【管理学】控制职能

第八章 控制职能

第一节 控制的概念

一、控制的作用和目的

控制在管理中的作用有两方面：

一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。

在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：

一是对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；

二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。

二、控制与计划

在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。具体地讲，控制是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。

值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。

所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。

简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。

因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。

三、控制和组织

管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成员最有效地运作资源。但是，单单依靠组织结构并不能激励员工按照有助于实现组织目标的方式行事。组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。组织结构提供组织骨骼；组织控制和文化提供管理者用来控制和管理组织行为的肌肉、肌腱、神经和知觉。管理的组织职能和控制职能是不可分割的，有效的管理者必须学会使它们协作地发挥作用。管理者制定组织战略和结构，希望组织有效地利用资源，为顾客创造价值。通过控制，管理者监督和评估组织战略和结构是否在按自己的意图发挥作用，如何改进它们，以及如果它们不能发挥作用，应该如何改变它们。所以从组织控制的角度来说，控制是管理者监督和规范组织及其成员各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组织目标所需的行动的过程。然而，控制并不意味着只在事情发生后做出反应。它还意味着将组织保持在正常的运行轨道，并预测可能发生的事情。由此可见，管理的控制职能，是对组织的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。

四、预防控制

我们应该认识到预防火灾比发展灭火技术更重要。一个好的管理者应该在预防危机方面集中注意力。控制措施的设计应该能阻止事情向错误方向发展，也就是说，使人们做他们所期望做的事情。这就要求每一个员工都应当明确知道什么结果是所期望的和什么构成了一项完好的工作。他们中不应该有任何人在完成一项任务后，走到他的上司面前说：“这样做对吗？”无论如何，他都应该在开始工作之前，请其上司审查并决定这样做对不对。对每一项工作而言，都有一些可考察到的因素，如数量、质量、时间和成本。每一个员工都应当事先明确知道对哪些因素进行衡量，以及什么程度上的数量、质量、时间和成本将体现为满意的业绩。对每一个员工都应事先设立一个业绩标准。

五、警告控制

并不是每一件事都能按照计划进行。条件会发生变化，不可预见的情形也会产生。为了应付和处理这样的情况，我们需要警告某件事已偏离计划的警告控制。根据该控制，计划必须进行分解，并设立检查点。例如，如果你有一项预期在一周内完成的任务，而你直到最后一天才发现你落后于计划，也许你不可能在一天内做任何事以期在本周内达到结果。另一方面，如果你已经将该任务分解，从而清楚知道你应该在第一天、第二天等等来完成哪些工作，那么就有相当好的机会去及时完成某些事情，从而赶上工作进度并仍在期限内完成任务。同样这也可以应用在成本因素中，如果建立了合适的检查点，成本就可以在经济要求的范围内得到控制。

第二节 控制的过程

控制过程的基本工作可分为四个阶段：建立控制标准；衡量实际业绩，根据预定的标准检查或衡量业绩，即为监控阶段；鉴别并分析偏差，即为检查阶段；采取纠正措施，即为纠偏与执行阶段。如图8-2-1所示。

一、建立控制标准

所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。

标准是所期望的业绩水准，它构成了控制过程的基础。控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准，管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。

然而，当工作繁杂并包括许多难以琢磨的因素时，建立具体的标准来衡量业绩变得比较困难。比如在衡量一个高层管理者的业绩方面。而对于生产或经营者的工作，建立标准相对简单些。如一些常见的标准包括数量、质量、时间和成本。

故此，标准的类型很多，它的建立取决于所需衡量的绩效和成果领域。一般地，控制标准有定量和定性两大类之分。而控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。 定量的控制标准：① 实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等；② 货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等；③ 时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等；④ 综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。比较典型的标准是财务业绩四种标准：利润率（投资收益率、销售毛利率）；现金比率（流动比率、速动比率）；杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）；周转率（存货周转率、平均收帐率）。

一般地，在企业中，为了避免主观性和个人对控制过程的影响，对控制标准尽量采取数字化和定量化，但是对于某些不能用数量来衡量的方面只是采取定性的控制标准。如企业的信誉，人员的发展、工作能力等。

在控制过程的第一阶段时，管理者常设定业务标准作为评估整个企业各个部门的评估标准，如管理者决定实施低成本战略，那么就需要考核组织中所有层次的效率，制定考核的业绩标准常为定量化的运营成本，即与生产产品和服务相关的实际成本，包括与员工相关的全部成本。有时这样的业绩标准也可作为评估管理者个人能力的指标。

由于企业内部实施的控制标准成千上万，所有管理者都负有选择最佳评估标准的责任，所以管理者在确定控制标准时，必须本着能提高企业在市场上具有竞争优势的原则，综合选取业绩标准来评估所属部门的业绩，不能只注重效率和质量，而忽视顾客的真正需求和创新产品，如果这样将可能损害企业的业绩，失去在市场上的竞争优势。所以建立合适的业绩评估标准是控制过程实施第一阶段的关键。

如果管理者采用目标管理（MBO）方法，那么工作目标是明确的、可证实的和可度量的。在这种情况下，这些目标就可以作为衡量工作绩效的标准。如果不采用MBO方法，那么控制标准就是管理者制定的具体衡量指标。

通常，人们在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。这样，主管人员不必了解计划实际执行中的每一个步骤和细节，就能知道实际工作的进展情况。

控制工作的范围很广泛，因而为进行控制制定的标准也可以有多种。控制标准可以为一些定量化的指标，如劳动生产率、工时定额、原材料消耗定额、利润、销售量、资金利用率、资金利润率、产品合格率等。确定这类指标通常使用统计分析法，根据组织拥有的资料来确定，故又称统计性标准。控制标准还可以体现为定性标准，如企业公共关系、组织成员的素质、组织气氛等。制定这类标准，一般使用经验估计法。它是根据管理人员的经验判断而建立的估价性标准，一般是在缺乏充分的数据资料时采用，通常带有管理人员的主观色彩。

比较理想的控制标准是可考核的标准。通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求：

① 要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。

② 建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；

③ 标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；

④ 标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；

⑤ 标准应是经过努力可以达到的，标准过高，人们将因为无法实现而放弃努力，标准太低，人们的潜力难以充分发挥；

⑥ 标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。

控制标准的产生有些是源于组织内部，而有些则受组织外部因素的影响。例如，一家家用电器制造商在制定产品允许漏电量的控制标准时，必须要参照政府法规的有关条款，并将其作为控制标准的下限。此外，顾客的需求也对控制标准的制定有着举足轻重的作用，尤其是在当前越来越强调质量和顾客满意程度的情况下，顾客对组织标准的制定有着越来越大的影响，是组织必须突出考虑的重要方面。

二、衡量实际成效

控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。

为了确定实际工作的绩效如何，管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。

衡量什么，这是处理有效控制的关键。在计划实施过程中并不是所有的步骤都要进行控制，而是选择一些关键点作为控制点，以控制关键点来控制全局，一般来说，控制关键点是计划实施过程中起决定性作用的点，或是容易出现偏差的点，起转折作用的点，变化大而又不容易掌握的点，有示范作用的点。所以选择控制关键点的过程是快捷、准确实施控制的有效过程。那么关键的控制点如何选择，即衡量什么可与相应的控制标准进行比较，这是首要解决的问题。

在管理者处理衡量什么的时候，很大程度上是依据人们的追求，这是一个导向。比如衡量管理者的领导能力，可以从员工的满意度、营业额、出勤率等定量与定性多方面进行衡量；衡量政府机关公务员的工作效能，可以从是否患有“机关病”入手，从机关的不良作风“懒（懒于学习维持现状）、满（自我满足）、慢（办事拖沓）、难（视难无为）、软（对问题视而不见，官官相护）、老（因循守旧）、空（脱离实际，弄虚作假）”设置控制关键点，整顿机关工作人员的工作作风，并实施控制监督。

如何衡量，这是对实际情况实施的具体方法，即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。管理者在衡量实际工作绩效时，常采用四种收集信息的方式：个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。这四种方式各有千秋，但是，它们一旦综合起来使用就能大大提高信息来源并提高信息的可靠性。