浅析平衡计分卡的战略运用

Ｆｅｂｒｕａｒｙ　２００９　砷｝暮、ｊ睾　经降　謦　企业管理　

浅析平衡计分卡的战略运用　

程超，孙婧袢　

（中央财经大学会计学院０７会计研，北京　１０００８１）　

［摘要］信息化、全球化的发展给社会带来了巨大的冲击，对于企业来说，这既是机遇也是威胁。在这样的经济环境中，“不确　

定”才是唯一可以确定的因素，因此，企业的战略及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。本文试图从战略地图、平衡计分　

卡和战略管理办公室着手，分析如何让企业战略得到有效的执行。　［关键词］战略；战略地图；平衡计分卡；战略办公室　

［中图分类号】Ｆ２７２【文献标识码】Ａ【文章编号】ｌｏ０９—９６４６（２ｏ０９）０２一ＯＯ２１．０２　

一、平衡计分卡、战略地图和战略管理　

办公室　平衡计分卡、战略地图和战略管理办公　

室是三个不同时期的产物，可以说平衡计分　

卡是基础，而战略地图和战略管理办公室是　

其的发展。平衡计分卡帮助高层设立公司战　

略，并将其转换成连贯的一系列目标、衡量　

标准等。它从四个重要方面来透视企业发展　

状况，分别是：财务角度、顾客角度、内部　业务角度、创新与学习角度。平衡的思想、价　

值创造的思想、发展循环的思想、策略化的　

行动是它特有的。　

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展　

起来的企业战略因果关系图，是对公司战略　的可视化描述，它指出了哪些项目的具体提　

高可以为企业创造需要的产出，是一个动态　

的过程。　二、对于战略本身的困惑　虽然完美的战略难求，但设计一个战略　

相对而言已经不是一个难事，特别是哈佛商　

学院教授迈克尔・波特（ＭｉｃｈａｅｌＰｏｎｅｒ）将战　

略这两个字流行于企业界，各个咨询公司也　为不同的企业提供战略咨询服务。但事实和　

经验告诉我们，高层管理者过多的依赖外部　

顾问的帮助，这些设计出来的战略规划并没　

有达到先前的预期，浪费了大量的资源和人力。　传统的战略设计有很大的缺陷，首先传　

统的战略设计过多地强调分析，咨询公司在　

这方面做出了很大的贡献，也产生了很多工　

具，如ＢｃＧ矩阵，经线曲线，五力模型等等，　

这些理性的工具在逻辑上很好，但没有考虑　

到企业人性的一面。其次战略设计和运营设　

计往往脱节，没有一个好的管理系统能告诉　

高层管理者应该用哪些运营活动来正确的利　

用企业的资源实现战略的构想。企业用太多　

的财务资料来衡量战略的成功与否，但单靠　

财务数据容易导致管理者的短期行为，况且　

有些东西的价值是无法用财务数据来衡量的，　如企业的知识和商誉等。而且财务数据代表　

的是企业以前的经营情况，并不能告诉管理　者以后该怎么走。　现实告诉我们战略的形成是一个渐进的　

过程，也是一个不断学习的过程，管理者需　

要一个更全面的管理系统来了解企业的发展　

和健康情况，更好地平衡短期和长期的关系，　

获得持续的发展。　

三、从战略到执行　明茨伯格认为战略就是企业为了收益制　

定的与组织使命和目标一致的最高管理层的　

计划，它是一种模式，即长期行动的一致性，　

也是一种计策，一种定位，一种观念。它是　组织使命、愿景、价值观的综合反映。然而　

单纯的战略是没有任何意义的，只有得到有　

效的执行才能产生成果。　

（一）用战略地图将战略展示出来　

目前，制定战略对于企业来说已经不是　

太大的问题了。然而，企业战略通常只是对　需要做什么以及为什么这些任务很重要作了　

有限的描述，公司员工不能有效的明白公司　

战略，因此，也就不能很好地去执行。战略　

地图通过其清晰的关联关系使员工明白他们　

的工作如何和公司总目标联系，从而协作，为　

公司创造价值。企业可以通过以下步骤来建　

立自己的战略地图：　

第一步，确定股东价值差距（财务层面），　

将股东期望价值与目前公司为股东提供的价　

值作比较，这个预期差就是企业的总体目标，　

但是这个预期目标必须是符合实际的，科学　

的，通过努力是能够达到的。　

第二步，调整顾客价值主张（顾客层面），　

区别于竞争对手。顾客价值主张主要有三种：　

卓越运营、亲近顾客、产品领导。企业至少　

应该在一个方面非常出色，另外两个方面做　

到一般，不能以牺牲其他方面来实现某一方　

面，要保持平衡的思想。　

第三步，确定价值提升时间表。针对实　

现股东价值差距的目标确定时间表，对每一　

个小阶段设立一个目标，平衡短期与长期目　

标，通过积累最终实现总目标。　

第四步，确定战略主题（内部流程层面）。　

一２ｌ一　找出能够创造和传递价值的关键流程。有四　

个关键内部流程：运营管理流程、顾客管理　

流程、创新管理流程、、法规及社会管理流程。　

第五步，提升战略准备度（学习和成长　层面），分析企业现有人力资本、信息资本、　

组织资本等无形资产的战略准备度，其是否　

具备支撑关键流程的能力，如果不具备则给　

出具体措施来予以提升。　

（二）将战略地图转换成平衡计分卡　

战略地图是一种思考的逻辑顺序，明确　

了“学习一内部一客户一财务”这样的一条　支撑链，它将战略准确的描述出来，使战略　

更具可操作性，然而平衡计分卡可以说是管　

理会计的升级，是一种全面的衡量方法。平　

衡计分卡可以从上到下的反映公司的使命、　

战略，通过对无形资产的关注来阐述其未来　

导向，它集中于创造价值的活动流程，具有　

循环进步的特性，对企业内外做了很好的整　

合。平衡计分卡对战略地图中４个角度的战　

略目标分别设立有限的关键绩效指标（ＫＰＩ），　

推动产品、流程、顾客、市场发展等关键领　

域有突破性发展。它是一个跟踪财务结果、　

监督构建内部能力、获得无形资产的过程，　

所以，平衡计分卡给了组织一个明确的方向，　

可以指导组织采取何种行动以实现目标，同　

时由于其指标是明确可行的ＫＰＩ。所以它又　可以用来衡量战略执行情况，及时分析差异，　

从计分卡中的因果关系找出差异原因，进行　

相应的调整和改善，使组织具有自我完善的　

能力。　（三）通过战略管理办公室使战略得到有　

效执行　

当战略被制定出来并且被有效细化后，　

就需要将其在组织中实施了。然而很多企　业即便有很有雄心的战略，但是其与实际　

绩效差异甚大。追其原因不外乎是制定公　

司战略的部分与执行战略的人、流程、部　

门脱节，下层战略行动独立，没有一个很　

好的指导原则。　

（下转第３７页）

　Ｆｅｂｍａｒｙ　２Ｏ０９　暮、ｊ睾　终降　苍　学术探讨　

正常使用，超过一年保质期后，燃气公司需　

支付维护、维修费用。据报修统计此类维修　

现象普遍存在。按现秦华公司现状考虑，维　

修燃气表人工费约为ｌ４元／户，维修时配备车　

辆需支付车损油耗费用约为３．４元／户。　

采用逐户挂表方式客户人住前由民用安　

装室负责安装燃气设施，每户安装人工费约　

为８４元。散户安装配备车辆需支付车损油耗　

费用约为１　１元／户。随管材物料市场行情波动　

近年来材料价格呈上升趋势，每年以５％幅度　

上涨。　

综上所述，集中挂表与逐户挂表显性收　

支对比见表２。　

显性收支对比表　表２　

车损油　维护维　１　人工费　材料费　合计　耗费　修费　

逐户挂表　８４　ｌｌ　５３６．６　０　６３ｌ　６　

整体挂表　７８　０　５ｌ１　１７　４　６０６．４　

２．隐性收支　

①‘‘逐户挂表”可以减少前期资金投入，　

增加流动资金　

采用集中挂表方式安排燃气表、材料费、　

人工费等费用前期一次性投入，占用公司大　量资金。采用逐户挂表方式可以减少工程建　

设资金投入在客户提出挂表申请后再次进行　

后期逐步资金投入，若将这部分资金进行其　

他投资，可再次获利。　

②燃气表长期闲置产生常通表、死表造　

成损失　

２ｏ０８年公司共更换常通表、死表ｌ２３６６　

户，追缴气费４２１７Ｏｏ４元，截止２０ｏ８年ｌ２月　

底已办卡民用客户数为７ｌＯ３４３户，常通表、　

死表所占比例１．７４％，由此数据可以看出，常　

通表、死表给公司造成气费损失较为严重。Ｉｃ　

卡智能燃气表在安装电池后长期无人使用，容　

易电池漏液引发电路板短路，导致常通表、死　

表，给公司造成气费流失。逐户挂表可以避　

免长期无人使用造成常通表、死表，减小气　

费损失。　

五、结论　

综上所述，“逐户挂表”的安装方式与　

‘集中挂表”相比在安全性和服务性上占有明　

显优势，实际支付费用稍有偏高，需增加运　

营成本，但能减少前期资金投入，提高资金　

利用率。‘‘逐户挂表’’的安装方式正逐步被采　

纳和接受，现在这种安装方式在国内一些城　

镇已经被应用，且反应良好。从实际运行来　看，‘‘逐户挂表”也存在一些问题和困难，有　

待进一步探讨解决。燃气企业可根据具体实　

际情况选择适合自身的燃气表安装方式，作　

为洁净能源供应商，我们将不断探索，寻求　

更加安全经济的安装方式，更好地为燃气客　

户提供服务。　

参考文献：　【ｌ】何学军．燃气表户外安装方式的探讨．　

煤气与热力，２Ｏ０６年第２６卷第Ｏ１期．　【２】金颖，张文杰．燃气表户内安装与户　

外集中安装方式的比较．城市燃气，２Ｏ０４年第　０８期．　

【３】周茂林．民用燃气表选择与安装方式　

的探讨．城市燃气，２ｏｏ５年第１２期．　［４］刘家友，高发念．燃气表安装问题的　

探讨。城市公用事业，２０Ｏ５年第１９卷第０２期．　

【５】迟爱娟．北方城市户内燃气管道安装　

形式的探讨．煤气与热力，２ｏ０７年第２７卷第　ｌｌ期．　

作者简介：　

郑瑾（１９７６一）女，工商管理硕士。工　

作单位：西安秦华天然气有限公司。　

这时战略管理办公室就起到了一个协调、　

沟通和评估的作用，它将向员工清晰地传达　

公司的战略；将公司层面的总体方案转化为　

各个业务单元和职能部门的具体计划；根据　宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技　

能发展计划、个人目标和激励手段与公司的　

战略目标协调一致。协助财务部门在做预算　

时考虑战略优先，优化资源分配；与人力资　

源部门协调，保证战略管理流程的教育包括　

在人员培训项目中，从绩效实现程度来设计　薪酬；与知识管理部门达成一致意见，保证　企业人力资本、信息资本、组织资本的战略　

准备度符合要求。同时，战略管理办公室还　

要监督战略的执行进程，检验战略假设的正　确，确保其反映了真实的市场经济和组织能　

力，实现“战略规划战略执行学习进步”这　

样一个循环的核心流程。　

四、平衡计分卡的新思考　组织形式的不同导致其有着不同的使命，　

因而不同的组织对不同目标的关注程度也就　

不一样，比如非营利性组织就不可能把财务　作为其主要目标，它更多的是关注顾客，即　

一３７一　为社会提供多少满意的服务，因此，其计分　

卡角度关系应为‘学习一内部一财务一顾客”。　

同时，每个组织的重点不同，而且，即便是　

同一个组织，其在不同时期，不同层次的战　

略重点、战略方向也是不一样的，完全照搬　

经典平衡计分卡的框架肯定是不行的，组织　

必须针对自己的情况，考虑此时的战略目标　

来设立平衡计分卡的维度，真正建立一个适　

合自己的平衡计分卡。