家族企业的管理与传承

第十八讲 国内家族企业传承案例（上）

李氏家族

鲁氏家族

茅氏家族

荣氏家族

其他家族

来自军队的启迪

前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。

李氏家族

1.李嘉诚

李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。

2.李氏家族的第二代

李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。

李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。

两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。”

从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。

鲁氏家族

1.鲁冠球

家族企业代际传承对企业绩效的影响

作者：陈皓楠

来源：《中国管理信息化》2020年第17期

[摘; ; 要] 家族企业的稳定发展是我国经济发展重要推动力。家族企业能否顺利传承很大程度上影响家族企业能否稳定发展。因为特殊历史环境，中国家族企业多是从改革开放时期发展至今，根据2016年国际家族企业协会（FBN）统计结果，中国5 000万家族企业对全国GDP贡献达到60%以上，但在这5 000万家族企业中，3 200万企业所有人已超过50岁，5到10年后，这些家族企业都将面临传承、寻找接班人问题。

[关键词] 家族企业;代际传承;绩效

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 17. 035

[中图分类号] F234.4; ; [文献标识码]; A; ; ; [文章编号]; 1673 - 0194（2020）17- 0076- 03

1; ; ;引; ; 言

在我国，家族企业的家庭结构以父子关系为主，明显呈现出以亲缘、血缘为特点的特殊主义原则，家族企业更愿意选择子女继承企业。虽然二代传承路径选择很多可能是企业未经规划来自于主观认知，这种认知可能外界无法辨识。但我们依然能够通过继承者接过权力的时点及先前经历等进行辨识，对传承路径进行汇总分类，从而进一步评价传承路径选择对绩效影响。家族企业传承是一个漫长复杂的过程，选取大样本分析可能无法对单个家族企业进行完整深入认识，本文基于雅戈尔、老板电器和海澜之家三个家族企业“子承父业”传承模式选择和传承前后绩效评价，希望能给选择“子承父业”的家族企业带来启发。

2; ; ; 文献综述

回顾国内外学术成果，有学者认为家族企业的二代传承对绩效有积极影响。顾露露（2017）认为家族企业管理模式，家族企业股权较为集中，可以缓解所有者和经营者之间利益冲突。彭白颖（2013）指出从公司治理来看，“子承父业”传承模式可以有效地降低引入外部经理人所可能导致的代理风险，并且降低企业经营成本。也有学者指出家族二代继任家族企业董事长或 CEO后，企业绩效发生降低。Eddlestonetal（2006）认为传承中进行股权分配会带来一些冲突进而削弱企业绩效。

论家族企业的传承

作者：丁昆 丁贵桥

来源：《决策与信息》2020年第11期

[摘 ; 要] 改革开放40年来，我国民营经济从小到大、从弱到强，不断发展壮大。与此同时，老一辈民营企业家逐渐步入老年，企业的传承延续也显得越来越紧迫。目前国内家族企业的传承主要存在四个方面的问题，一是缺乏对传承人系统培养;二是只注重财产权、管理权的传承，而忽视了领导力的传承;三是只注意了个人的传承，忽视了团队的传承;四是注重了业务的传承，却忽视了文化的传承。家族企业的传承成功与否，既需对传承人循序渐进、分阶段培养，完善企业自身的传承机制和建立科学的传承制度，并提早安排，以创造出好的家族企业传承环境，也需借鉴国外建立家族股份委员会模式、将财产权和管理权分离的模式和信托基金等模式，以使企业传承，事业延续。

[关键词] 民营企业;家族企业;家族企业传承;代际传承;企业家

[中图分类号] F327 ;[文献标识码] A ;[文章编号] 1002-8129（2020）11-0075-09

家族企业的传承与兴衰一直以来都是一个既现实又紧迫的课题。改革开放40年来，我国民营经济从小到大、从弱到强，不断发展壮大。与此同时，老一辈民营企业家也都逐渐步入老年，庞大的企业交给谁、怎么交？交了以后，能否稳定发展？多元复杂的家庭关系如何协调？面临着产业升级换代、市场激烈竞争，少壮派能否成长起来？这一切都困扰着第一代创业者们。古语有“富不过三代”的说法。在家族企业的生生不息中，企业的传承历来是一个复杂的问题。我国目前有约3000多万家民营企业，每年为国家提供50%的财政税收、60%的国内生产总值、70%的技术创新成果、80%的城镇劳动就业。而家族企业是民营企业的重要组成部分，据统计，我国85.4%的民营企业是家族企业，因此，家族企业的传承，不仅是关系到家族企业自身的兴衰存亡，也是关系到整个国民经济发展的重大问题。传承顺利，则事业延续，企业发展;传承失败，则前功尽弃，退出市场。家族企业的传承，是所有家族都必须面对的一场重大考试，直接关系到家族企业的兴衰存亡。

家族企业的传承模式

编制机构：金地毯大数据中心

发稿时间：2016-10-17

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家族企业的传承模式

家族企业的繁荣兴旺，不只意味着要选择下一位继承人，而是认同决策制定系统需要改变的事实，即从第一代创始人包揽企业、股东和家族绝大部分决定的中央集权控制系统，到形成一个家族成员参与并对决策产生影响的合作决策系统。这对维持家族团结很重要。

此外，由于家族成员的增加，需要不止一位领导人来维持企业、股东和家族间紧密和谐的关系，也需要保持这三个主体的自主权力。对于成立一个团结有效的决策群体来说，定义企业继承人与家族下一代其余成员的关系非常重要。

当家族里有多位潜在继承人时，就要考虑适合企业未来的下一代领导模式。核心企业、家族股东和整个家族需要多少位领导人？每一位领导人的角色、责任及决策权是什么？需要具备哪些条件才能胜任这些职位？应该如何选择领导人？

为了理解家族企业中复杂的关系和利益，家族企业研究领域的学者经常引用约翰·戴维斯（John Davis）与罗恩·泰谷里（Ron Taiguri）教授于1982年发表的三环模型（图1）。三环模型清晰定义出家族企业的三个关键部分：企业、股东和家族。第一代时，三环往往完全重叠、互相覆盖。因为创业者通常是企业的控股股东、CEO或高管，同时也是家族的领导人。 金地毯大数据中心

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当家族企业传承到第二代或以后，通常会有多位兄弟姐妹（或堂/表亲，如果开始是两兄弟共同创业的话）。各位家族成员的角色都不相同，有些在企业中工作，有些则不在。三环开始互相分离，但其互相覆盖的区域与图1相似。

三环模型是一个有力的工具，能够帮助我们深刻理解家族企业动力和冲突的来源。家族企业中任何一位成员都能在三环模型的七个区域中找到自己的位置。中国有句俗话叫“屁股决定脑袋”，身处同一区域中的成员往往拥有相同的利益诉求，但位于不同区域成员的利益诉求是有差别的，有时甚至互相冲突。比如，不在企业中工作的家族股东往往喜欢更高的分红，以提高他们的生活水准，或者支持特定的慈善事业，抑或在核心企业外进行多元化投资；而在企业中工作的家族股东则倾向于减少分红比例，金地毯大数据中心