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危机管理的一般流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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企业危机管理咨询流程一、流程图图一二、资料收集清单1. 现场实际调查：企业的历史发展情况，工厂的基本布局，设备的结构，工艺技术水平，生产能力，生产方式，产品的性质和特点，市场销售的途径和状况等。
2. 企业外部资料：国家对该类型企业的方针、政策和计划指标；国家、省、市、地区的有关统计资料；有关该企业的产品市场和原材料市场的情报；同行企业的情报资料以及国家对该类型企业的法律等等。
3. 企业内部资料：产品目录说明书；组织机构及人员编制表；工厂布置以及设备配置图；各项经济技术指标和实际完成情况（3到5年）；有关标准和规章制度；各种财务报表等。
三、诊断重点1．经营管理部门（1）企业的领导班子● 企业领导班子由哪些人员组成。
● 企业领导班子成员的专业化、知识化、年青化的水平如何（包括经历、性格、管理能力、工作作风等）。
● 领导班子成员对待经营管理的态度如何。
● 领导班子平时有哪些例行会议，占整个工作比重为多少。
● 领导班子成员与有关竞争对手及合作者的关系如何。
● 近期内有无领导成员的调整。
（2）基本方针● 经营活动是否按照年度或长期的经营目标而进行。
● 经营目标是否具体体现在销售、生产等经营方针上。
● 企业的经营方针是否为全体员工所充分理解；● 销售活动是否反映了销售方针；● 生产活动是否反映了生产方针；● 采购方针是否确实是依据生产计划和仓库管理的要求而制订的；● 财务方针是否以获得利润为前提；● 劳务方针是否切实反映了劳务管理上的问题。
（3）整体经营计划● 有没有制订长期经营计划，该计划是不是经营方针的基础。
● 有没有分别制订季度、半年和一年的短期计划。
● 有没有制订利润计划。
● 有没有制订资金计划。
● 有没有制订设备计划。
● 有没有制订生产计划。
● 这些计划在理论上和实际情况有无矛盾。
● 有没有考虑以适当的管理方式，来保证各计划的实行和实现。
（4）组织机构● 组织机构的大小是否符合企业的经营规模的需要。
危机管理的流程与措施危机管理是指在组织面临重大威胁或不可预测的风险时，采取一系列措施以尽可能减少损失，保护组织的利益和声誉，保证组织的持续运营。
危机管理流程与措施是指组织在面临危机时，按照一定的程序和方法进行危机管理的步骤和手段。
本文将介绍危机管理的基本流程和常见措施，以指导组织在面临危机时的处理和决策。
一、危机管理的基本流程1.风险评估：危机管理的第一步是对潜在风险进行评估和识别。
组织应该对可能发生的危机进行全面的分析和预测，了解可能的危机类型、起因和影响，并制定相应的预防措施和计划。
2.预警系统建立：预警系统是危机管理的重要组成部分，通过建立预警系统，可以实时监测和评估危机信号，及时发现并做出反应。
预警系统的建立需要组织内部的各部门和外部的相关机构的紧密合作，以确保信息的准确性和及时性。
3.危机应对计划：在危机管理的过程中，组织应该制定详细的危机应对计划。
该计划应包括危机的类型、处理步骤、责任分工、资源调配和沟通机制等内容。
危机应对计划应根据实际情况进行定期评估和更新，以确保其适应性和有效性。
4.组织危机小组：危机管理的核心是建立一个专业化的危机小组，负责统筹和协调危机的处理和应对。
该小组应由高层领导、相关专家和各职能部门的代表组成，协同工作，共同应对危机。
5.危机处理与决策：一旦发生危机，危机小组应立即启动危机应对计划，迅速做出决策并采取行动。
在危机处理和决策中，应注重信息收集和分析、决策制定、资源配置和团队合作等方面，以确保决策的科学性和合理性。
6.危机沟通与公关：危机管理中的沟通和公关非常重要，可以有效地控制危机的影响和传播。
在危机沟通和公关中，应注重沟通的透明度和真实性，及时向内部和外部各方发出信息，并与媒体进行积极的沟通和协调。
7.危机评估与总结：危机管理的最后一步是对危机进行评估和总结。
通过对危机的评估和总结，可以了解危机的原因和处理的效果，为今后的危机管理提供有益的经验和教训。
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进行风险评估，识别可能导致危机的因素。
企业危机处理的程序企业危机处理的程序成功的危机处理不仅能消除危险，而且还能创造机遇，迅速获得公众的理解与谅解，进一步加强和优化公众关系。
危机事件发生后，尽管不同的企业有不同的危机处理方法，但一般都经历下面几个基本程序：(一)赶赴现场，了解事实这是危机处理中必要的第一步，对有的危机事件的处理企业领导人还必须亲自出马。
中外成功的危机公关案例都有一个共同的特点，领导人亲赴第一线，给人一种敢于负责、有驾驭能力、有诚意解决危机的形象。
危机发生后，可能会发生众说纷纭甚至谣言四起的困难局面。
要迅速控制这种局面，就必须及时、全面、深入地了解事实。
重大事件发生后，首先应该运用有效的调查手段，迅速查明情况，判断事件的性质、状态、后果、影响及涉及的公众对象，为制定应对政策及应急措施提供依据。
(二)分析情况，确立对策这一步实际上是制定危机处理的方案，即如何对待投诉公众、如何对待媒介、如何联络有关公众、如何具体行动等。
有了“事实”，就有了分析的对象和依据。
危机是一种“紧急的或困难的关头”，必须在把握既全面又充分的事实的基础上，尽快对危机的性质做出哪怕是初步的宏观判断;尽快地对造成危机地起因，对已经受到伤害、即将受到伤害或可能受到伤害地公众(群体或个人)，对已经或可能引起地连锁反应及关键技术细节，做出中观或微观地判断。
有了对危机的初步的宏观、中观、微观判断，如何形成应对和处理方案――即“对策”――就胸有成竹了。
既然危机是一种“紧急的或困难的关头”，企业主要领导人(常常是一把手)亲自出面、亲自领导、亲自部署，定下自己的说法、自己的做法、应是不言而喻的。
(三)安抚公众，缓和对抗这是危机管理的关键一步。
一个处于危机中的企业，倘若想的是如何掩盖、去搪塞、去自我表白(譬如三鹿奶粉事件中三鹿集团的做法)，那么等于在给自己裹绳束，让自己跳陷阱，原本很快就可以度过的危机，可能成了一个甩不掉的烫山芋。
即便你有千条万条减轻自己罪错的理由，值此“紧急的或困难的关头”，也应该先去安抚受害公众，真心实意地取得他们地谅解，争取积极创造化解危机的可能和最佳结局。
危机管理流程制度（实用文档）一、概述危机管理流程制度是为了确保在危机发生时，组织能够迅速、有效地应对，最大限度地减少危机对组织的影响，保障组织的安全和稳定。
本制度主要包括危机预防、危机应对和危机恢复三个阶段，适用于各种类型的组织，如企业、政府机构、非营利组织等。
二、危机预防1.危机识别组织应定期进行危机识别，分析可能引发危机的因素，包括内部因素和外部因素。
内部因素如组织管理不善、员工素质不高、设备老化等；外部因素如市场竞争、政策变化、自然灾害等。
通过危机识别，组织可以提前发现潜在危机，采取预防措施。
2.危机风险评估组织应对识别出的危机进行风险评估，评估危机发生的可能性和影响程度。
风险评估主要包括危机的概率、影响范围、持续时间和可控性等方面。
根据风险评估结果，组织可以有针对性地制定危机应对策略。
3.危机预防措施组织应制定并实施危机预防措施，降低危机发生的概率。
预防措施包括加强组织管理、提高员工素质、改善设备设施、建立预警机制等。
同时，组织还应定期对预防措施进行检查和评估，确保其有效性。
三、危机应对1.危机应对组织组织应建立危机应对组织，明确各部门和人员在危机应对中的职责和任务。
危机应对组织应包括决策层、执行层和协调层，确保危机应对工作的高效进行。
2.危机应对计划组织应制定危机应对计划，明确危机应对的目标、策略和具体措施。
危机应对计划应包括危机预警、危机处理、信息沟通、资源调配、人员疏散等方面。
同时，组织还应定期对危机应对计划进行演练和修订，确保其适应性。
3.危机应对流程危机应对流程包括危机预警、危机确认、危机处理、危机评估和危机总结等环节。
组织应确保危机应对流程的顺畅，提高危机应对的效率。
四、危机恢复1.危机恢复计划组织应制定危机恢复计划，明确危机恢复的目标、策略和具体措施。
危机恢复计划应包括人员安置、设施修复、业务恢复、形象重塑等方面。
同时，组织还应定期对危机恢复计划进行演练和修订，确保其有效性。
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在危机尚未发生之前，积极的预防工作至关重要。
企业危机管理咨询及处理流程企业的危机管理是指在企业遇到各种不可预测的危机时，通过科学系统的管理方法和策略，有效应对并化解危机，减少损失并保护企业声誉和利益的一项工作。
企业危机管理咨询及处理流程是指在危机发生后，企业进行咨询、处理及后续跟进的一系列流程。
下面将从咨询、处理、跟进三个方面详细介绍企业危机管理的流程。
首先，危机咨询是指企业面对危机时寻求专业危机管理咨询机构的帮助，获取专业指导和建议的一项工作。
危机咨询流程一般包括以下步骤：1. 选择合适的危机管理咨询机构。
企业可以通过咨询机构的资质、经验、口碑等方面进行筛选，选择一家在危机管理领域具有较强实力和专业经验的机构。
2. 进行初步调研和需求分析。
企业与危机管理咨询机构进行沟通，了解咨询机构的工作方式、咨询内容和预期目标。
同时，企业需要清楚自己所面临的危机情况和需求，为咨询机构提供详尽的信息。
3. 签署协议和合同。
双方达成合作意向后，进行合同和协议的签署，明确双方的权益和责任。
4. 进行深入调查和分析。
危机管理咨询机构会对企业所面临的危机进行全面的调查和分析，包括危机的原因、影响范围、可能的解决方案等。
5. 提供建议和方案。
危机管理咨询机构根据调研和分析结果，给出相应的建议和解决方案。
这些建议和方案可能包括公关策略、危机应急措施、组织架构调整等多个方面。
其次，危机处理是指企业在危机管理咨询机构的指导下，对危机进行具体的处理和应对工作。
危机处理流程一般包括以下步骤：1. 制定应急预案。
企业需根据危机情况和咨询机构的建议，制定相应的应急预案。
应急预案应包括各个部门的职责、协调机制、应对措施等内容。
2. 召开危机处理会议。
企业内部需要召开危机处理会议，将危机情况和应急预案传达给各个部门，明确工作职责和任务。
3. 进行资源调配和协调。
危机处理过程中，企业需要根据实际情况，对各种资源进行合理调配和协调，保障危机处理工作的顺利进行。
4. 实施危机应对措施。
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危机管理流程危机管理流程危机处理方案实施跟踪回访知识管理文件项目法务公共事务总监区域客服负责人集团客服负责人区域总裁执行董事项目客服接受危机事件信息判断等级提交诉讼报告是否恶意中伤审核审核审核审核审批进行法律诉讼成立危机管理小组给予支持提出解决方案审批与客户沟通客户是否同意安排方案实施方案实施完成回访并形成记录归档I 级问题其他问题YNYN安排项目客服通知客户业主回访单1. 范围本流程适用于世茂集团及所有项目对客户危机事件的应急处理。
2. 控制目标与关键绩效指标2.1 控制目标：规范危机应急处理流程，确保危机事件及时有效的解决。
2.2 关键绩效指标：类别 指标名称 定义 责任部门 统计部门 测评周期A（数量） 危机事件解决率已解决危机事件数量/危机事件总数项目客服集团客服部次/半年Q（质量） C（成本） 危机事件处理满意率回访客户对处理结果的满意度项目客服集团客服部次/半年C（成本 —— —— —— ——T（时效） 危机事件处理及时率及时处理危机事件数量/危机事件总数项目客服集团客服部次/半年R（风险） 危机事件次数每半年发生危机事件的次数项目客服集团客服部次/半年3. 术语和定义3.1 危机事件是指5人以上的群诉和媒体曝光等事件。
3.2 1级危机事件指。
4. 职责4.1 项目客服4.1.1 负责危机事件的跟踪、处理、回访。
4.2 项目法务4.2.1 负责危机事件的法律咨询、法律诉讼。
4.3 区域客服/集团客服负责人4.3.1 参与危机事件的处理，审核危机处理方案。
4.4 公共事务总监4.4.1 负责审批危机事件的处理方案。
4.5 执行董事4.5.1 负责审批危机事件中恶意恶意中伤客户的起诉申请。
5. 主要控制点5.1 危机事件的性质判断。
5.2 危机预警解决方案的制定。
5.3 危机事件处理方案的落实。
6. 流程说明序号 流程名称责任人 流程说明(输入、输出、流程说明) 知识管理文件1 启动危机预警项目客服输入：接收投诉输出：危机预警流程说明：1.1项目客服、销售部、物业公司等危机事件的第一接收人应对发现的问题（已发生或潜在问题）及时向项目客服反映。
企业危机管理咨询流程一、流程图图一二、资料收集清单1. 现场实际调查：企业的历史发展情况，工厂的基本布局，设备的结构，工艺技术水平，生产能力，生产方式，产品的性质和特点，市场销售的途径和状况等。
2. 企业外部资料：国家对该类型企业的方针、政策和计划指标；国家、省、市、地区的有关统计资料；有关该企业的产品市场和原材料市场的情报；同行企业的情报资料以及国家对该类型企业的法律等等。
3. 企业内部资料：产品目录说明书；组织机构及人员编制表；工厂布置以及设备配置图；各项经济技术指标和实际完成情况（3到5年）；有关标准和规章制度；各种财务报表等。
三、诊断重点1．经营管理部门（1）企业的领导班子● 企业领导班子由哪些人员组成。
● 企业领导班子成员的专业化、知识化、年青化的水平如何（包括经历、性格、管理能力、工作作风等）。
● 领导班子成员对待经营管理的态度如何。
● 领导班子平时有哪些例行会议，占整个工作比重为多少。
● 领导班子成员与有关竞争对手及合作者的关系如何。
● 近期内有无领导成员的调整。
（2）基本方针● 经营活动是否按照年度或长期的经营目标而进行。
● 经营目标是否具体体现在销售、生产等经营方针上。
● 企业的经营方针是否为全体员工所充分理解；● 销售活动是否反映了销售方针；● 生产活动是否反映了生产方针；● 采购方针是否确实是依据生产计划和仓库管理的要求而制订的；● 财务方针是否以获得利润为前提；● 劳务方针是否切实反映了劳务管理上的问题。
（3）整体经营计划● 有没有制订长期经营计划，该计划是不是经营方针的基础。
● 有没有分别制订季度、半年和一年的短期计划。
● 有没有制订利润计划。
● 有没有制订资金计划。
● 有没有制订设备计划。
● 有没有制订生产计划。
● 这些计划在理论上和实际情况有无矛盾。
● 有没有考虑以适当的管理方式，来保证各计划的实行和实现。
（4）组织机构● 组织机构的大小是否符合企业的经营规模的需要。
● 人员的配置是否符合其经营职能的需要（量与质）。
● 管理人员的能力是否符合其工作的需要。
● 各部门的工作范围、责任、权限是否有明确的规定，有无扯皮的现象，其原因何在。
● 经营思想是否在各组织机构中扎下根。
（5）内部监督制度● 有没有建立内部监督制度。
● 对各部门的计划和实行结果是否进行定期的检查、考核和评比活动。
2．生产管理部门（1）生产计划● 生产计划是否是从长期计划到短期计划分阶段制订的。
● 有没有确定月度生产计划。
有没有月末仓促地制订而在实际执行中，临时频繁地变更生产计划的现象。
● 制订生产计划时所需要的基础资料是否齐全（尤其是作业时间，开动率、标准日程等等）。
● 制订生产计划时，都有哪些部门的人员参加（生产会议，车间会议的具体情况）。
● 生产计划与销售（订货）计划是否协调一致，有没有因为销售计划不完善、不准确，而导致生产计划落空的现象。
● 生产计划与采购计划是否协调，是否与资金计划一并考虑。
● 生产计划与外协计划是否协调。
有无本厂有自加工能力却委托外厂加工，或者由于外协件交货不及时，而使整个进度推迟的现象。
● 生产计划有无由于设计和采购、外协的日程不妥当而全部落空的现象。
● 制订计划时有没有具体计算各车间、各道工序的工时，工时不足时（人员、机器设备等），有没有妥善的解决方法。
● 新产品的计划或扩充计划是否适当（机械设备和工装的计划，工时计划与人员计划，降低工时的措施、材料准备等）。
● 作业计划表是否详细地作了指令（包括各车间、各种产品、各零件、各道工序等）。
● 材料与外协件的需求量和入库年月日是否有明确的记载。
（2）质量管理● 有无检查标准，其标准是否实用。
● 有没有规定对完成品、中间工序、零件、材料都进行检查的标准。
包括对重要工序的抽查或全数检查。
● 外观的检查是否受检查人员的主观意志所影响。
● 废次品率是否过高。
● 检查结果的记录和对废次品的控制是否适当、有效。
（3）原材料、采购管理● 采购的组织机构和业务分担范围是否相适应。
● 采购计划（原材料计划）与生产计划是否协调一致，交货期的手续如何。
● 采购方式如何（集中采购方式与分散采购方式的结合利用）。
● 原材料的保管和整理情况如何。
● 能否有效地控制库存量（能否掌握住最大库存量和最小库存量--安全储备）。
● 有无积压，能否尽快进行处理。
3．市场销售管理部门（1）市场销售计划市场销售计划是否成为长期经营计划的一环。
● 市场销售计划是否有客观依据。
● 是否经常研究销售额增减的原因。
● 制订市场销售计划时，是否同其他有关部门进行充分的协商和必要的调整。
● 是否经常对销售计划和实际销售情况进行比较。
（2）市场调查、市场预测● 为了开展合理的市场调查、市场预测活动，是否经常收集和运用企业内、外部的有关情报和资料。
● 对过去的实际销售情况是否进行了分析、总结。
● 推销人员和外驻机构能否掌握住市场情报，并经常汇报。
● 市场调查的结果是否真正有助于企业的销售活动。
● 员工是否都了解市场调查的结果。
（3）产品计划和价格政策● 现在所生产的各种产品在近3年到5年之内，其销售额是否有所增长。
● 各种产品在同行业中所占的地位，从竞争的角度上看，预测今后有无潜在的危机。
● 现要在有无研制新产品的计划。
该计划的制订是否符合满足用户需要的原则（质量、设计、产品名称、价格、花色、品种、商标、包装等等）。
● 对研制中的新产品有没有进行产品分析（成本、工时、质量）。
● 本厂产品、商标的信誉如何。
● 销售价格是否合理，能否维持企业的继续发展。
● 是否经常与同行企业的同类产品的价格进行比较、分析，从而决定本厂产品价格。
（4）广告与推销● 是否有计划地开展了广告宣传活动。
● 能否掌握广告的效果。
● 广告费的支出与效果情况如何。
● 广告的种类、形式是否适当。
● 为了促进销售或有效地开展广告活动，是否收集和应用了必要的资料。
（5）销售人员的管理● 销售人员的工作是否有组织、有计划地进行。
● 对销售人员业务内容的要求是否明确具体。
● 对销售人员有无考核或奖惩制度，是否有助于发挥他们的积极性。
（6）销售渠道● 目前的销售渠道是否妥当，能否通过销售渠道，掌握住同行业的有关动向。
● 销售分配标准在制订时，是否分析了当时的实际销售状况并预测了未来市场的需求量。
● 平时有否协助并指导代销单位的工作。
● 对有关单位以及用户是否进行考察以及收集必要的资料。
● 有关单位以及用户是否有欠帐现象，对此采取什么措施。
4．财务管理部门（1）组织机构、帐簿系统、事务处理● 会计的组织机构与企业的规模是否相适应。
● 该机构的组成是否符合会计原则。
● 帐簿系统是否适应企业生产活动的实际需要。
● 做不做月度试算表，如果迟了，还有无实用价值。
（2）财务机构● 企业的资金结构如何（经营资金的比率）。
● 从流动资金的角度上看，短期负债是否过多。
● 从销售额的关系上看，目前的销售债权是不是多了。
● 销售债权、库存品（原材料、在制品、成品）等对资金的周转有何影响。
（3）资金的运用● 有没有规定销售债权的限度和最佳的库存量，从而有效地运用资金。
● 销售债权的回收管理是否妥当。
● 固定资产的投资是否过大。
● 经营资金的内部使用效率如何（固定资产周转率、材料周转率、在制品周转率、产品周转率等）。
● 库存管理的基本要素情况如何。
● 材料、在制品、产品的各自周转率能否保持平衡。
（4）利润以及费用的收益管理● 能不能满足资金利润率。
● 销售利润率现在保持何种水平。
● 销售利润率是否年年增长。
● 营业费用率有无增长的趋势，管理费用与销售费用的构成是否协调。
● 预算与实况是否进行比较。
● 有没有采用标准成本。
● 是否进行成本核算。
● 有没有采取按部门的收支核算方式。
（5）会计资料的利用● 有没有利用固定费和变动费进行损益平衡点的分析。
● 搞不搞财务分析。
五．病症及临床表现形式（一）企业危机的定义危机是指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动。
其可以分为两种情况：失去控制和即将失去控制。
（二）危机分类企业的危机大体可以分为以下几种：经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机。
1、经营危机。
对企业来讲，经营是企业内向性活动与外向性活动的统一，以营利为目的、以智力、经验、财产手段进行的行为。
企业经营环境包括两个层次：微观经济环境和宏观经济环境。
微观经济环境包括产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等因素。
这些微观因素影响着单个企业在市场上的经营活动。
宏观环境不仅包括社会条件、社会总供求矛盾运动，还包括政府宏观财政、货币、产业、区域政策的制定和实施，同时，国内、国际政治、法律、文化因素也是宏观环境的重要构成部分。
在现代社会，政治、经济、文化、社会环境都发生了前所未有的变化，企业经营时刻面临着危机。
企业经营必须适应微观环境与宏观环境的双重变化，才能在激烈的市场竞争中化解危机，立于不败之地。
2、制度危机。
企业制度是指企业的产权构成、组织方式和管理方式的体系和组合方式，使企业文化的主要内容之一。
企业制度是实现企业目标的有力措施和手段。
合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转，协调领导、管理层和员工之间以及本企业与其他企业之间的关系，调动各方的积极性和创造性，从而实现企业目标。
相反，如果企业制度不合理，将会破化企业的正常运转，甚至严重削弱企业的市场竞争能力，导致企业经营失败。
传统的企业制度面临着越来越多的挑战，企业面临的危机加深。
主要危机表现有：（1）传统企业制度的产权结构和治理结构难于适应知识经济时代的需求。
（2）社会分工更加细化，经济体系各部门、产业之间的联系更为紧密，交易行为的外部化更加明显，使传统的企业成本--收益关系遇到了挑战。
成本与收益关系的严重不对称和分裂使结构相对稳定、统一、制度化的企业制度不能完全适应这一变化的需求。
（3）要素流动加快，资源配置的有效时间缩短，资本集聚、流动、转移更加频繁，传统的企业制度已不能适应这一变化的需求。
一些柔性企业组织、虚拟企业、利益联盟、灵巧企业组织形式的出现不可避免地给传统的制度化企业组织提出了挑战。
（4）知识的资本化、资本来源与所属的多元化使企业活动跨越国家、民族界限，进一步全球化、国际化。
很多企业行为的法律管辖和规范不再属于一国主权范围内的事，这也给企业制度带来挑战。
（5）资本权益在空间、时间上进一步分离，企业内部交易费用上升。
委托代理问题突出，代理成本有上涨之势。
传统的企业制度已经很难解决代理成本上升的问题，因此，必须进行企业制度创新。
3、管理危机。
现代经济中的企业管理活动，不再是单纯的微观企业行为，还涉及到社会伦理道德以及生态环境保护问题。
在人道主义、民本主义、自由主义思潮日益盛行的社会经济体系中，企业管理面临着前所未有的压力与危机。
