中外合资企业的跨文化管理

论合资企业跨文化管理【摘要】跨文化管理在合资企业中扮演着至关重要的角色。

本文通过引言部分介绍了背景和研究目的，并分析了合资企业跨文化管理的重要性。

在我们阐述了跨文化管理的定义和意义，探讨了其在合资企业中的应用以及面临的挑战，同时提出了有效的策略。

通过案例分析，我们进一步展示了跨文化管理在实践中的作用。

在我们强调了合资企业跨文化管理的重要性，并展望了未来的研究方向。

综合以上内容，本文总结了合资企业跨文化管理在促进企业合作和发展中的不可或缺的作用，为跨文化管理研究提供了新的视角和思路。

【关键词】跨文化管理、合资企业、跨文化挑战、有效策略、案例分析、重要性、未来研究、总结1. 引言1.1 背景介绍合资企业跨文化管理是指在全球化背景下，不同国家、不同文化背景的企业共同合作经营的管理活动。

随着全球经济一体化的发展，跨文化管理在合资企业中扮演着越来越重要的角色。

合资企业通常由两个或多个来自不同国家的企业共同投资设立，为了实现互利共赢的合作，必须克服来自不同文化背景的管理障碍。

在合资企业跨文化管理中，不同国家的企业需要处理来自不同文化的挑战，包括语言沟通、价值观差异、行为习惯等。

这些文化差异可能会导致合资企业发生管理混乱、冲突和合作困难。

跨文化管理在合资企业中的应用变得至关重要，以确保合资企业的顺利经营和发展。

本文旨在探讨合资企业跨文化管理的重要性，并分析跨文化管理在合资企业中的应用、挑战及有效策略。

通过案例分析，总结合资企业跨文化管理的重要性以及未来研究方向，为实践中的合资企业提供管理参考和借鉴。

通过深入研究，可以为促进跨文化合作、促进企业间的互利共赢关系做出贡献。

1.2 研究目的本研究的目的是通过对合资企业跨文化管理的深入探讨，探讨如何有效应对跨文化管理带来的挑战，提出相应的策略和建议。

在全球化背景下，合资企业越来越普遍，不同文化背景的员工在同一组织内共同工作已成为常态。

跨文化管理的不当应对可能导致沟通障碍、冲突等问题，影响合资企业的经营和发展。

摘要随着我国经济的不断发展，尤其是在我国加入世界贸易组织之后，越来越多的中国企业试图开拓海外市场。

然而在这一过程中，中国企业在跨文化管理方面表现出来的弱势日渐明显，急需跨文化管理方面的成功经验。

德国作为世界资本输出大国，在跨文化管理上的经验相当丰富。

本文首先通过对跨文化、跨文化管理等核心概念进行简述以形成对其的初步认识，其次，进一步分析跨文化冲突以及跨文化管理与企业效益的关系，旨在论述跨文化管理的必要性，再次，在分析几个具体案例的基础上，归纳出了跨文化管理的一般策略与具体措施，而且还引用了著名的“钻石结构”模型，最后，针对我国中小企业在跨文化管理上存在的劣势，结合以上总结的经验，提出了一些建议，意于希望我国企业有更好的跨国经营前景。

【关键词】跨文化管理中德合资企业策略AbstractCoupled with economic development in our country, a growing number of Chinese enterprises try to expand their overseas markets, especially after China entering into the World Trade Organization. However, the weakness that the Chinese enterprises reveal in cross-culture management becomes increasingly clear in the initial stage of transnational operation. Therefore, they are in urgent demand of successful experiences about it. As one of the largest capital export countries, Germany has plenty of experiences on cross-culture management and thus I take the Sino-German joint venture corporation as an example in the thesis. The main content of the thesis are as follows: First of all, the key concepts such as cross-culture, cross-culture management have been introduced briefly in order to gain preliminary knowledge about it. Secondly, with the intention of discussing the necessity of cross-culture management, the cross-culture conflicts have been classified; what’s more, the relationship between the cross-culture management and the enterprises’ productiveness has also been analyzed. Thirdly, on the basis of the detail analysis of several Sino-German joint venture corporations’ cases, I conclude the general strategies and specific measures on cross-culture management and cite the famous model diamond structure. Finally, considering the disadvantages on cross-culture management that the medium-sized and small-sized enterprises have, I sum up the experiences of Sino-German joint venture Corporation and bring forward some suggestions to expect a more brilliant prospect of our country’s enterprises.【Key Words】Cross-culture management; Sino-German joint venture Corporation; Strategies目录1 引言 (4)1.1 论文选题的背景及意义 (4)1.2 核心概念解释 (4)1.3 相关文献综述 (5)2 中德合资企业跨文化管理的必要性 (6)2.1 跨文化冲突 (6)2.2 跨文化管理与企业效益 (9)3 中德合资企业跨文化管理的策略 (10)3.1跨文化管理的策略 (10)3.2跨文化管理的具体措施 (14)4 对我国中小企业跨国经营的启示 (16)4.1 我国中小企业跨文化管理的劣势分析 (16)4.2 中德合资企业跨文化管理经验对我国中小企业跨国经营的启示175 结语 (18)参考文献 (19)致谢 (20)探析中德合资企业跨文化管理经验—以上海大众为例1 引言1.1 论文选题的背景及意义伴随着经济全球化的浪潮和中国改革开放进程的推进，外商在华投资的规模有了明显的增长，越来越多的中外合资企业在中国安营扎寨。

一．跨国经营企业与中外合资企业的跨文化管理随着全球一体化进程的推进，各国之间的文化交流日益频繁。

对于跨文化交际的讨论也日渐备受关注。

经济因素的影响，使得大多数外语专业的学生在毕业之后的首选择业方向为外资企业或者合资经营企业。

于是，跨国企业或者合资企业中的不同国家文化的碰撞与融合，也成为了一个值得研究的课题。

跨国经营企业及合资企业的跨文化管理中有以下几个问题：企业中的跨文化差异现象，跨文化差异可能导致的不良后果，两大跨文化管理的战略点。

一、企业中的跨文化差异现象1、概念理解跨文化企业管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。

跨文化企业管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实行企业管理的各项职能；管理的对象，是具有不同文化背景的群体，这些群体可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等；管理的目的，是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。

作为"一种多文化的机构"，跨国经营企业或者合资企业处于一个"文化边际域"中，即处在不同文化交汇与撞击的区域内。

在这个区域中，不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。

文化边际域的存在是跨国企业或合资企业必须面对与重视的现实，它是企业中文化差异与文化距离的产物，是国际企业跨文化冲突与困惑的真正发端。

2.跨文化差异现象的分析1、存在的问题举一个例子：某知名公司一个美国副总与一位中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。

中国员工并没有正面回答，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人的位置等等。

副总有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。

浅析跨国企业的跨文化管理随着全球化的加速推进，跨国企业在国际市场中扮演着越来越重要的角色。

跨国企业在不同国家的经营活动中，需要面对文化、制度、法律等方面的差异，这就需要跨国企业掌握跨文化管理的技巧和方法，才能更好地在国际市场中立足并发展壮大。

一、跨文化管理的概念跨文化管理是指在跨国企业的多元文化背景下，制定和实施有效的管理策略，以促进跨国企业的运营、发展和创新。

跨文化管理要求跨国企业的经理们了解不同文化背景下的人类心理和行为习惯，形成正确的文化意识，掌握跨文化交际的技巧，以建立一个相互尊重、互利共赢的合作关系。

跨文化管理的最终目的是实现跨国企业的企业战略目标，包括增长、市场占有率、创新、效率和盈利能力等。

跨文化管理的具体目标可分为以下几个方面：1. 促进计划和决策的有效实施2. 提高领导和管理的效果3. 改善跨国企业内部员工间的沟通和协作4. 增进与外部供应商、客户和政府机构的合作5. 保持整个企业的文化一致性6. 提高企业的全球竞争力跨文化管理需要采取不同的方法，以应对不同文化差异所带来的挑战，因此，以下几个方法可以帮助跨国企业进行跨文化管理。

1. 建立良好的跨文化交流打通信息渠道跨国企业要根据不同的文化背景，适用多种不同的沟通方式，以及开展跨部门和跨文化培训活动，共同推进企业文化的一体化，同时建立跨地域团队或者对不同国家的团队进行面对面沟通。

2. 积极寻找和了解本地市场需求跨国企业在国际市场中需要将自己的产品或服务，适应各国确切的市场需求和文化背景。

因此，必须深度研究目标市场，包括了解本地客户、消费者群体的需求、市场趋势等情况。

3. 建立多元化文化氛围跨国企业应该对不同国家的文化进行深入研究，学习其特点，以此构建统一的企业文化，同时也要保持一定的灵活性，尽可能根据不同国家的文化和需求进行个性化调整，以建立多元化文化氛围，提高企业的整体文化素质。

4. 人员培训和管理跨国企业需要为其员工提供必要的跨文化培训，学习如何促进跨文化商务关系的建立，并掌握一些术语、关键词，以便在跨文化沟通中更加得心应手。

中外合资企业跨文化管理阶段性探究由于中外文化的差异,如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,已成为合资企业的生存之道。

因此,研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。

标签：中外合资;企业;阶段性1 前言中外合资企业作为改革开放后吸引外商直接投资的基本方式之一,是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。

加拿大的凯林教授研究发现,合资企业具有很高的失败率,在全部合资企业中,失败率约占30%-40%。

跨文化管理(Transculture Management),主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。

它是跨国公司在他国经营时跨国界、跨民族的管理,也包括对由不同的文化背景的员工所组成的企业的管理。

阿德勒则认为,“跨文化管理应该研究全球范围内不同组织中人们的行为,并且训练人们学会与员工和客户合作。

它应该描述同一国家和文化内的组织行为;比较跨国界和跨文化的组织行为;而且也许最重要的是它应该探求理解和改善与来自不同国家和文化背景的同事、客户、供应商以及合作伙伴之间的交流。

因此跨文化管理应该把管理从国内扩展到国际和多文化范围。

”中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面:(1)显性文化的冲突。

显性文化冲突是中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突,主要是由于文化不同的双方的象征性符号系统之间的不同引起的冲突,也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。

(2)价值文化的冲突。

在风险观念方面,中国企业受中国产同文化和政府行为的影响,一般缺乏风险意识和冒险精神。

而西方企业则敢于创新和冒险,积极致力于新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面;在对工作方面,中国企业还难以通过努力工作得到物质满足。

而在西方企业,员工能通过工作得到更多的物质满足和乐趣;在对上级和权威的态度方面,西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权和质疑权,下级在自己的职责范围内有较大的自主权。

在意见的处理上,中方人员如通常是在背后议论来表达看法。

企业文化外资企业跨文化管理沟通概述Modified by JEEP on December 26th, 2020.★★★文档资源★★★摘要：本文旨在为外资企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率，完善企业管理沟通机制。

关键词：外资企业；跨文化管理沟通一、跨文化管理沟通概述1、管理沟通的概念。

管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：（1）沟通的主体是人或社会组织。

与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。

在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。

并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。

在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。

因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。

管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。

跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。

对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略1、沟通主体策略。

论合资企业跨文化管理随着国际化趋势的加强，跨文化管理成为了合资企业中不可避免的挑战。

由于不同文化之间的差异性，如语言、价值观、行为方式、社会信仰等，将会导致不同背景的员工、管理层之间的沟通障碍。

同时，这些文化差异也会对企业的决策、运作和营销策略等方面产生很大的影响。

因此，合资企业的跨文化管理显得尤为重要。

首先，了解不同文化的差异性是跨文化管理的基础。

文化差异的来源非常广泛，包括国籍、肤色、语言、信仰、历史等等。

因此，企业需要通过各种途径的研究和培训，了解不同文化的背景、习惯和价值观，以便更好地进行沟通和合作。

其次，在合资企业中，多样性的管理可以促进跨文化的交流和合作。

这包括增加员工多元性、培养开放性和学习性企业文化、建立激励多样性和灵活性的组织管理和政策，等等。

在这样的环境下，员工可以更加自由地分享不同文化之间的观点和经验，并将其融入到企业运营中。

第三，建立有效的沟通渠道非常重要。

在跨文化管理中，语言不同可能是最大的障碍之一。

因此，企业可以考虑提供诸如翻译、多语言支持等设施。

此外，企业还应持续培养非语言交流的技能，如通过肢体语言、表情和姿态等进行的传达。

这将有力地支持员工间的交流，还能增加互相理解的机会。

然而，光有理论知识和立意并不足够。

在实实在在的跨文化管理过程中，还需要针对不同文化背景的员工建设一个稳定和健康的工作环境。

这意味着，合资企业需要为员工建立一个彼此尊重、包容和积极合作的氛围。

企业应该鼓励员工尊重多样性，并通过嘉奖、鼓励等方式来认可员工在跨文化环境中的优秀表现。

总之，合资企业的跨文化管理需要充分考虑员工的不同文化背景，打造多样性的文化氛围，提供多元化的沟通方式，并建设一个健康和稳定的工作环境。

在这个基础上，企业可以更加有效地管理企业，实现良好的业绩和可持续发展。

浅析外资企业的跨文化管理近年来，随着全球化进程的不断加快，外资企业在中国的发展也日益迅速。

外资企业的跨文化管理成为了一个热门话题。

随着不同国家、不同文化的人士在同一家企业中工作，跨文化管理对企业的发展和管理提出了新的挑战和机遇。

本文将对外资企业跨文化管理进行浅析，探讨在不同文化环境中如何进行管理和领导。

跨文化管理的意义和挑战。

在全球化的背景下，外资企业往往要面对不同文化背景的员工和客户。

跨文化管理的目的就是要在不同的文化环境中建立有效的组织和管理制度，保持跨文化团队的积极合作和高效运作。

不同文化之间存在着差异性，包括语言、价值观、习俗、传统等方面的差异，这就给跨文化管理带来了挑战。

入乡随俗、理解和尊重不同文化、解决文化碰撞等都是跨文化管理需要面对的挑战。

外资企业跨文化管理的策略和方法。

针对不同文化环境中的员工和客户，外资企业需要制定合适的跨文化管理策略和方法。

首先是语言沟通，要保证企业内部和外部的信息传递和交流。

其次是文化融合，要尊重和理解不同文化的习俗和价值观，适当融入当地的文化元素。

再次是文化培训，为企业员工提供跨文化管理的培训和教育，增强员工的跨文化意识和能力。

最后是文化适应，企业和员工要适应和融入当地文化，与当地员工和客户建立良好的关系。

外资企业跨文化管理的优势和风险。

外资企业的跨文化管理可以带来很多优势，比如可以提升企业的创新能力和灵活性，拓展企业的市场和业务范围，增加企业的竞争力和影响力。

跨文化管理也存在一定的风险，比如由于文化沟通不畅、管理不善等可能会导致员工不满、团队矛盾等问题，影响企业的运营和发展。

外资企业在跨文化管理上要善于把握优势，规避风险，制定科学合理的管理策略和方法。

外资企业跨文化管理的实践案例。

美国跨国企业在中国市场开展跨文化管理时，积极吸纳当地员工，建立本土化管理团队，采取灵活的融合策略，根据中国员工的理念和文化进行调整，增加中外员工之间的互信和合作，从而有效地管理和领导跨文化团队。

跨国经营中的跨文化管理企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。

企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。

这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。

跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。

企业文化建设决定着跨国经营的成败。

跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。

一、文化差异：“广州标致”之解体目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。

但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。

统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。

美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。

由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。

广州标致是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。

广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。

截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。

浅谈中外合资企业的跨文化管理发表时间：2010-01-25T11:28:28.513Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年12月下旬刊供稿作者：陈晓晴[导读] 文化起源的不同。

企业管理的差异，一定程度上源于文化的起源和文化的基础不同陈晓晴（北京透博梅卡长空航空发动机控制设备有限公司）摘要：21世纪最显著的特征便是经济全球化的迅猛发展，随着中国经济与世界经济的日趋一体化，跨文化管理亦日益成为中外合资企业必须面对的一个重要课题。

因此，探究导致中西方企业管理差异的文化原因，将有利于人们深入认识不同文化背景下的企业管理特征。

关键词：文化差异跨文化管理管理冲突1 由文化差异造成管理冲突的原因1.1 文化起源的不同。

企业管理的差异，一定程度上源于文化的起源和文化的基础不同。

以中国为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的，而以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的。

首先，在人的本性方面，中国的思想家持道德本性论，他们眼中的人是一种道德人；而西方思想家持理性本性论，他们眼中的人是一种理性人。

其次，在个人和群体的关系方面，中国思想家偏重于群体秩序中的个人，讲人伦；西方思想家偏重于个人组成的群体，尊个性。

前者从群体的尊卑秩序讲个人，后者从个人利益讲群体。

再次，在人生观与价值观方面，中国思想家强调以修身为本，把善放在价值观的首要位置；而西方思想家强调真的重要性。

在中国的组织文化中强调的是好，重视好与坏的区分，而在西方组织文化中强调的是对与错的区分。

前者是为了好可以错，而后者是宁愿不好也要对。

因此，中国文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则是侧重个体、重科学、重思辨。

这两类不同性质的文化系统决定了中西方的整体差异。

1.2 思维方式的不同。

中西方文化基础的最根本的差别，在于思维方式的不同。

总的来说，中方思维方式的最大特点是综合，而西方思维方式的显著特征是分析，用哲学语言来说就是中方是合二为一，西方是一分为二。

浅析外资企业的跨文化管理外资企业的跨文化管理是一项重要的管理理念，在现代全球化经济中起着极为重要的作用。

这也是国外企业在进入其他国家市场时迅速推广的理念，因为它有助于提高企业的竞争力并在当地实现稳定的经济发展。

首先，外资企业的跨文化管理需要考虑不同国家和地区之间的差异。

每个国家和地区的文化、历史、宗教信仰、生活方式、经济情况、法律和政治制度都不同。

如果企业想要在其他国家开展业务，就必须了解这些区别，并且适应当地的文化环境。

企业可以根据当地的情况来制定针对当地市场的营销策略，并设计适合当地文化和战略的产品。

其次，外资企业的跨文化管理需要建立多元化的团队。

在一个跨文化的环境中，管理者需要从不同国家和地区雇佣员工，以确保企业可以最大程度地适应当地文化。

多元化的团队可以减少文化冲突，并且可以获得更多的知识和技能。

跨文化团队的建立需要管理者有良好的沟通技能，能够表达自己的想法，并且了解其他人的文化和语言背景。

再次，外资企业的跨文化管理需要确保企业的管理者具有跨文化技能。

这需要管理者具有与不同文化相处的技能，了解不同文化之间的差异，并建立互信和尊重的企业文化。

此外，管理者应该出色地掌握英语和其他主要语言，以便和不同语言背景的员工进行沟通。

最后，外资企业的跨文化管理需要建立一种交流的文化。

企业应该积极地倡导员工之间的交流，帮助员工了解不同文化之间的差异，并提高员工的意识。

企业还应该为员工提供跨文化教育和培训，并且针对不同文化背景的员工制定不同的培训计划。

总之，外资企业的跨文化管理是实现全球化的必然趋势，需要管理者对不同的文化有清晰的认识，并且在整个企业中建立一种跨文化的文化氛围。

尽管这并不是一项容易的任务，但是实施成功可以帮助企业取得在全球市场中的成功。

中外合资企业的跨文化管理一、引言中外合资企业是两个或多个国家的企业联合投资兴办的企业，涉及不同国家、不同文化背景的合作。

在这种跨国合作中，跨文化管理成为企业成功运营的关键因素之一。

本文将从跨文化管理的概念、挑战和实践等方面探讨中外合资企业的跨文化管理。

二、跨文化管理的定义跨文化管理是指在不同文化背景下处理人员、资源和业务的管理活动。

在中外合资企业中，各国员工拥有不同的文化价值观、工作习惯和沟通方式，跨文化管理旨在协调、整合这些不同文化元素，提高企业的绩效和竞争力。

三、中外合资企业的跨文化管理挑战1.语言障碍：不同国家的员工使用不同的语言，语言沟通可能成为障碍。

2.文化差异：中西方文化背景不同，价值观、信仰、礼仪等方面存在差异。

3.管理风格：中外管理风格不同，管理者需要适应对方国家的管理方式。

4.团队合作：协调不同国家员工的合作，促进团队达成共识。

5.法律法规：合资企业需要遵守各国的法律法规，了解跨文化环境下的法律风险。

四、中外合资企业的跨文化管理实践1.文化培训：为员工提供跨文化培训，增强跨文化意识和沟通技巧。

2.建立跨文化团队：组建跨文化团队，混合不同国家的员工，促进文化交流和融合。

3.制定文化管理政策：制定符合各国文化背景的管理政策，确保公司政策符合各国法规和文化习惯。

4.沟通协调：加强沟通协调，建立开放透明的沟通渠道，及时解决跨文化沟通问题。

5.文化调适：管理者需要具备跨文化管理技能，能够适应不同文化背景下的管理环境。

五、中外合资企业跨文化管理的优势1.创新：融合不同文化的优势，促进企业创新和发展。

2.全球化战略：中外合资企业能更好地拓展国际市场，实现全球化战略。

3.资源整合：合资企业可以整合各国资源，降低成本，提高效率。

4.多元化视角：不同文化背景员工的参与，带来多元化的视角和想法，促进企业发展。

六、结论中外合资企业的跨文化管理是多元化文化背景下的管理挑战和机遇。

通过深入了解并有效应对文化差异，促进团队，提高企业的绩效和国际竞争力。

跨文化管理跨国企业中的文化适应和管理跨文化管理在跨国企业中扮演着至关重要的角色。

随着全球化进程的推进，不同国家和地区之间的商业合作变得愈发频繁，而各国的文化差异也是不可忽视的问题。

本文将探讨跨文化管理在跨国企业中的重要性，以及如何进行文化适应和管理。

一、跨文化管理的重要性跨国企业在不同国家和地区展开业务，必然要面对不同的文化背景和价值观。

如果不能妥善处理这些差异，可能导致沟通困难、误解和冲突的产生，严重影响企业的发展和运营。

因此，跨文化管理成为保障企业成功的重要因素。

1.1 提升沟通和协作能力不同文化之间存在语言、行为和价值观等方面的差异，因此，跨国企业需要加强沟通能力，以确保信息的准确传递和理解。

此外，还需要培养良好的协作能力，鼓励员工间的合作和团队精神。

1.2 理解当地市场和消费者跨国企业进入不同国家和地区，需要深入了解当地的文化和习俗，以更好地满足当地市场的需求。

只有准确把握当地消费者的喜好和习惯，企业才能推出符合市场需求的产品和服务，提升竞争力。

1.3 建立信任和品牌形象文化差异可能导致信任的缺失和误解的产生。

跨国企业需要通过积极的跨文化管理，建立起与当地员工、合作伙伴和消费者的信任关系，从而树立良好的品牌形象。

二、文化适应与管理的策略为了有效进行跨文化管理，跨国企业可以采取以下策略来促进文化适应和管理。

2.1 跨文化培训和教育企业可以为员工提供跨文化培训和教育，帮助他们更好地了解不同文化背景下的行为准则和价值观。

通过培训，员工将更加敏感和理解对方文化的差异，避免出现冲突和误解。

2.2 灵活适应当地文化企业应该尊重和包容当地文化，灵活调整在不同国家和地区的运营策略。

比如，对于与当地习俗和传统相冲突的行为，企业应该尽量避免或适当调整，以免给当地人造成不良印象。

2.3 建立跨文化团队企业可以成立由来自不同文化背景的员工组成的团队，在团队内部充分利用各自的优势，相互学习和交流，共同解决跨文化管理中的问题。

中外合资企业跨文化管理问题研究的开题报告一、研究背景随着全球化进程的不断加速，跨文化交流日益频繁，中外合资企业日益增多，跨文化管理问题也越来越凸显。

中外合资企业跨文化管理问题的研究已成为管理学、经济学、文化学等多个学科领域中的热门话题。

随着中国改革开放政策的推进以及西方国家对华投资的不断增加，中外合资企业越来越多。

虽然中外合资企业的合作模式不同，但一般存在差异性文化和思维方式的挑战。

管理层必须充分了解跨文化管理的挑战，才能有效的解决问题，使公司顺利运作。

二、研究目的本研究旨在探讨中外合资企业跨文化管理问题的实际情况，分析产生这些问题的原因，解决这些问题的途径，探讨中外合资企业跨文化管理的成功要素，以及如何加强中外合资企业在跨文化管理中的应对能力。

研究的具体目的如下：1. 了解中外合资企业跨文化管理问题的实际情况；2. 分析中外合资企业跨文化管理问题产生的原因；3. 探讨中外合资企业跨文化管理问题的解决途径；4. 挖掘中外合资企业跨文化管理的成功要素；5. 探究如何加强中外合资企业在跨文化管理中的应对能力。

三、研究内容本研究将围绕以下几个方面进行深入探讨：1. 中外合资企业跨文化管理的概念和意义；2. 中外合资企业跨文化管理问题的实际情况；3. 中外合资企业跨文化管理问题产生的原因；4. 中外合资企业跨文化管理问题的解决途径；5. 中外合资企业跨文化管理的成功要素；6. 如何加强中外合资企业在跨文化管理中的应对能力。

四、研究方法本研究主要采用文献资料法和实证研究法相结合的研究方法。

采用文献资料法对中外合资企业跨文化管理问题的相关文献进行系统梳理和综合分析，整理文献中已有的理论、实证结果和实践经验。

采用实证研究法进行基于实际案例的分析、访谈和问卷调查等研究方法，以获取与中外合资企业跨文化管理问题相关的实证数据，从而对文献中的理论进行进一步丰富和验证。

五、研究预期成果1. 对中外合资企业跨文化管理问题的实际情况进行全面深入的调研，获得与研究相关的实证数据和案例实践，从而形成较为完整的问题描述和分析体系。

浅析在华外资企业跨文化管理随着世界经济一体化进程的不断加快，越来越多的企业实施跨国经营、参与国际竞争，跨文化管理随之成为他们必须要面临的一个重要课题。

文章在阐述了跨文化管理相关概念的基础上，分析了在华外资企业跨文化管理中存在的问题，提出了在华外资企业跨文化管理策略建议。

标签：外资企业；跨文化管理；文化差异；文化创新伴随经济全球化的步伐，世界各国企业纷纷走出国门，投身于广阔的国际市场。

跨国企业跨越国界的限制，在本国以外的其他国家拓展版图、招兵买马从事生产经营活动，避免面临多元文化的冲突与融合问题。

科学开展跨文化管理，研究在跨文化背景下如何规避不同文化之间的冲突，打造符合自身实际特点的企业文化具有重要意义。

一、跨文化管理相关概念跨文化冲突是指具有不同文化背景的群体在共处过程中，由于自身原有文化的差异所导致的文化冲突。

文化表层差异只是导致跨文化冲突的显性原因，导致文化冲突的内在原因则是文化核心部分的差异。

例如，行事风格上，中国人较为委婉含蓄，德国人较为随性直爽；观念上，中国人观念偏于稳健，德国人则具有较好的创新意识；思想观念上，中国人传承了孔孟儒家思想及道德观念，德国人则发扬了黑格尔、康德等古典哲学思想。

对于跨国企业而言，如何有效解决与东道国之间的文化差异乃至文化冲突是一个重要课题。

在全球经济一体化的背景下，本土化运作局限了企业全球化发展，突破地域限制，积极实施“走出去”发展战略，是现代企业创新发展的必然选择。

但在实施跨国经营，企业就不可避免的面临着多种文化主体共存的局面。

由于企业高层管理人员及员工之间文化背景的差异，极易导致理念和行为发生冲突，严重制约了跨国经营企业的健康发展。

综上所述，跨文化管理是指在企业实施全球化经营战略过程中，对异国子企业所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何整合文化的冲突，并在此基础上形成企业自身独特文化的管理过程。

跨文化管理的主要目的就是在文化差异存在的客观条件下，构建符合企业实际、切实可行的管理体系，共同寻找超越文化冲突的企业战略目标，逐步形成一致的思想观念和行为准则，进而促进企业实现又快又好的发展。

中外合资企业的跨文化管理跨文化管理是指管理者在不同国家、不同文化背景下的企业中有效地处理和协调跨文化差异的能力。

中外合资企业是指由中外两家企业共同投资、经营的企业形式，跨文化管理在这样的企业中显得尤为重要。

本文将从以下几个方面探讨中外合资企业的跨文化管理。

1.文化差异意识的培养在中外合资企业中，由于来自不同国家的员工在文化背景、价值观念和工作习惯等方面存在差异，管理者首先要有意识地培养跨文化意识。

管理者应主动学习和了解不同国家的文化差异，提高自身对跨文化管理的认识和理解。

2.建立跨文化团队为了更好地应对文化差异，中外合资企业可以建立跨文化团队，该团队由不同国家的员工组成，旨在促进沟通、交流和理解。

团队成员需要具备跨文化交际能力和解决文化冲突的能力，通过协同工作，增进团队合作效果。

3.制定合理的沟通与决策机制有效的沟通是成功跨文化管理的关键所在。

管理者应采取灵活多样的沟通方式，并确保信息传递的准确性和及时性。

此外，决策机制的制定应充分考虑各方的文化特点和价值观念差异，实现决策的合理性和透明度。

4.培训和教育为了提高员工的跨文化管理能力，中外合资企业应开展相关的培训和教育活动。

培训内容可涵盖文化差异认识、语言和交际技巧、跨文化谈判等方面，以帮助员工更好地适应和融入跨文化工作环境。

5.尊重和包容文化差异中外合资企业的跨文化管理要以尊重和包容为前提。

管理者应倾听和理解各方的观点和需求，并尽量避免将自己的文化偏见强加于他人。

通过接纳多元文化，实现文化共融和共享。

6.制定共同的企业价值观中外合资企业的成功经营需要建立共同的企业价值观念。

管理者可以带领员工通过讨论和协商，制定有利于中外文化融合的企业价值观，以提高团队凝聚力和执行力。

7.合理管理文化冲突文化冲突在跨文化管理中是不可避免的。

管理者需要敏锐地察觉和处理文化冲突，通过妥善掌握管理技巧，平衡各种利益关系，化解冲突并最大程度地减少负面影响。

对于中外合资企业来说，跨文化管理是实现成功的关键。

中外合资企业中不同文化的协调与管理自从有人类社会以来,人类在争取自身生存的同时也创造了灿烂的文化.文化是一种现象,一种存在,不同的国家,民族对文化的感受,理解,创造不同,文化的习惯传统不同,因而对文化的界定也不同.迄今为止,对文化这一概念还没有一个统一的,被人们普遍承认的定义.英国《大英百科全书》对文化的定义是:文化是人类知识,信仰和行为的一个复杂的总体,包括语言,思想,信仰,风俗习惯,禁忌,法规,制度,工具,技术,艺术品,礼仪,以及人类所获得的才能和习惯.文化的发展依人类学习知识和将知识一代代传下去的能力而定.美国的一种定义是:文化是群体的行为模式和生活方式,是一切人群可观察的特色.文化包括各种外界的和内隐的行为模式,它们借符号之使用而被学到或被传播,而且构成人类群体的出色成就,包括体现在人工制品中的成就;文化的基本核心包括传统观念,尤其是其价值观念.在德国,"文化"这一概念主要指"文化产2003年第6期(总第240期)品",同时特别强调其价值.李科特(Rickert)将文化定义为:与普遍承认的价值相联系的或通过它能产生出精神产物的以及其有价值而受到保护的所有实体的总称.中国近现代定义认为:文化乃是人类生活的样法.梁漱溟先生将人类生活的样法分为精神生活,物质生活和社会生活三大类.随着工业化的发展,企业在社会生活中发挥着越来越重要的作用.企业管理理论也早已从古典管理,行为科学管理发展到现代管理阶段,人们越来越认识到企业中的"人"是"社会人","复杂人",不能仅仅靠金钱去调动人的积极性,靠规章制度去约束人的行为.企业文化的建立和培育成为企业管理中的精髓,核心. 自二十世纪八十年代"企业文化(Corporate Culture)"概念提出以来,企业文化管理得到越来越多的企业领导者重视,已经发展成为企业的核心竞争力的重要组成部分,成为竞争对手看得见却偷不走的"秘密".当前有关企业文化研究的文章很多,但主要集中在由同一种文化传统影响下的企业文5化建设方面,对于其中的一般规律有较多的研究.而对于由不同文化传统所构成的企业,特别是由文化背景差异较大的人员组成的中外合资企业的企业文化建设,则缺乏对其特殊规律的研究.中国已经在全方位实行对外开放政策.江泽民同志在APEC工商领导人峰会上指出: "中国加入世界贸易组织,标志着中国对外开放进入了一个新的阶段.中国将在更大范围和更深程度上参与国际经济合作与分工."截止1995年底,中国大陆已批准设立外商投资企业25万个,其中绝大多数是中外合资企业,就业人数达1600多万人,成为国民经济中的重要组成部分.党的十五届四中全会"关于国有企业改革和发展的若干重大问题的决定"明确指出:"积极探索公有制的多种有效实现形式." "国有大中型企业尤其是优势企业,宜于实行股份制的,要通过规范上市,中外合资和企业互相参股等形式,改为股份制企业,发展混合所有制经济."因此,研究中外合资企业中不同文化的协调和管理,对于保证合资企业长期稳定发展,对于搞活国营大中型企业都有重要意义.同时也是企业党组织发挥政治核心作用, 实践"三个代表"的责任之所在.不同文化之间交往存在于政治,经济,文学,艺术等各个方面,研究不同文化交往可以从哲学,法学,心理学等不同层面进行.本文从技术研究的角度分析了中西方文化之间的异同点,对中外合资企业在经营管理中因文化差异而造成的冲突进行分析.不同文化背景的人相互之间交往古已有6之,中国历史上着名的"丝绸之路"就是通过贸易交易而实现不同文化之间交流和人员之间交往.但是,在人类社会几千年的发展历史中这种交往毕竟很少,相同文化背景的人以国界为范围界线,在一起生活,交往.最近150年以来,随着工业化的发展,国外市场的不断开拓, 全世界范围内人们之间跨国界,跨文化的交往得到了突飞猛进的发展.我们将不同文化背景的人们一起交往的过程称为"跨文化交往".跨文化交往中一般人的假设:人文中心主义者——大多数人将自己的传统文化看成为中心和所有事物的评判标准.这是一种无意识的意向,但是却在各民族文化传统中不知不觉地培养形成.我注意到在不同的国家看到的世界地图是不一样的,世界各国在绘制世界地图时,都是将本国放在世界地图的中部,世界的其它国家在四周围绕着你.因此,在文化传统上我们将自己,将自己的种族,民族或社会群体置于宇宙的中心,并将其他的群体分别置于相应的位置.他们与我们越是相似,他们在这一模式中越接近于我们的位置;他们与我们的区别越大,我们将他们置于越远的位置.人文中心主义者在不同文化交往中往往有许多固有观念阻碍着文化的交往:理所当然一般来说,人并未意识到他的生活方式和行为模式是受其文化影响的,而其他文化里的人们有着他自己的看问题的方式和行为规范.大多数人都会不假思索地认为世界"本身" 就象它所表现的一样,世界由无数个"理所当然"组成.他们一般没有意识到他们的参照体系和解释体系的相对性,一般不清楚他们看世界方式的文化和社会局限性.2003年第6期(总第240期)售#,}}§优越感由于人们往往具有人文中心主义,认为自己的文化优越于其它文化,具有抬高自己文化而贬低其它文化的倾向.所有与自己的规范, 习俗,价值观和行为模式相偏离的东西都被认为是值得怀疑的,甚至是不道德的.让对方放弃不同文化背景的人相互交往,往往希望让对方放弃,全盘保留自己的文化传统.从价值观,思维方式,语言,生活方式甚至饮食习惯, 都希望对方能够接受自己的文化.民族主义自从有真正意义上的民族和国家,人们就有了国家的归属感,有了民族的认同感.只要这种归属感和认同感的前提是尊重和宽容其它民族,它本身完全是积极的,应该受到赞扬.但是,如果这种民族感具有排它性,上升为民族主义,在不同文化的交往中就会带来问题,它意味着对本民族文化的高歌颂扬和对其它民族文化的贬低和蔑视.不同文化的差异对人们的心理影响是巨大的,对企业管理活动的影响同样是巨大的. 文化差异的表现有许多方面,荷兰管理学教授G.霍夫施泰德对IBM公司在全世界50多个不同国家的职员进行调查研究,并对有关价值观问题进行统计分析后发现:文化差异主要表现在四个方面,即"权力距离","个人主义和集体主义","男性气质和女性气质"以及"回避不确定性".1,权力距离权力距离的大小反映出不同文化在对待2003年第6期(总第240期)人与人不平等这一基本问题上的不同态度.在企业中就是员工,下属对上级的依赖程度.调查问卷设计了三个测试题:1)非管理人员问题:员工不敢表达与管理人员相反的意见?(选择范围1—5分);2)下属对其上司作决定的方式的看法(从"独裁"到"民主"等四种可能性);3)下属对其上司作决定方式的偏好(喜欢独裁或家长制,或者相反).这样一来可以计算得出权力距离指数(PDI).权力距离指数(PDI)表现了在不同文化氛围下人际依赖关系怎样.指数分布从0—100,指数越小表明下属对上司的依赖是有限的,并且偏好于相互商量.上下级之间的感情距离也相对较小,下属容易接近并敢于反驳他们的上司.指数越大表明在这种文化氛围下, 下属对上司的依赖性越大.他们要么偏好于这种依赖性,要么完全反对,是一种消极的反依赖.从调查统计的50多个国家和地区的来看, 指数比较高的是拉丁美洲国家,亚洲国家和非洲国家,指数比较低的是英语系国家和北欧国家.2,个人主义和集体主义个人主义社会是指人与人之间的关系较为淡薄的社会,人们只顾及自己及其直系亲属.而集体主义社会则相反,人们一出生就结合在强大而紧密的社会集团之中,这种集团为他们提供终生的保护,反过来他们也被集团紧密地包围着,要忠诚于自己的集团.个人主义和集体主义倾向可以用来解释管理活动中人的不同行为方式和行为目标.处于个人主义文化中的人往往希望按照自己的兴趣行事,企业中这样的员工更具有"经济人" 的色彩,工作应该按照员工意愿与企业主利益一致的方式加以组织.个人主义文化更多是鼓7励个人的表现,因此管理下属可以更多采用调动个人积极性,如对个人给予表彰和奖励.对下属的工作考评更多地采用"面对面"式交流, 即定期对下属的表现进行总结;处于集体主义文化中,员工个人往往处于某一社会集团中, 文化氛围往往期望个人为了集团的利益而忘却自我,个人的工资收入与集团内相关人员收入水平不能有太大的差别.对工作的表彰和奖励首先应归功于集体而不是个人.同样,在这种文化氛围下对下属工作的考评和评价往往要掌握许多技巧,公开地批评他人的工作表现的做法与社会和睦准则相抵触,会使他人感到有失面子,因而难以接受.所以经常采取比较微妙而又间接的方式交换个人意见.3,男性气质和女性气质霍夫施泰德认为的男性气质所代表的文化维度是指社会中两性的社会角色差别清楚, 男人应表现为自信,坚强,注重物质成就.女人应表现为谦逊,温柔,关注生活质量.女性气质所代表的文化维度是指社会中两性的社会性别角色互相重叠,男人和女人都表现出谦逊, 守秩序,关注生活质量.一般说来,男人要学习和接受恃强的价值观,女人则是接受恭顺的价值观.不同的文化氛围中男女两性之间的差距是不同的,越是女性气质的文化,这种差距越小,反之亦然.男性和女性文化间的差异可以用来解释一些管理活动中的现象.在女性气质的国家中人们一般乐于采取和解的,谈判的方式解决组织中的冲突问题.而在男性气质的文化中,人们则崇尚用一决雌雄的方式解决问题.因此, 女性文化中的经理应该多商量并力求大家意见一致,靠协调,沟通的方式开展工作.男性文化中的经理应当果断,自信,在公司中强调竞8争,注重工作效率.4,回避不确定性回避不确定性可以定义为具有某种文化的人们对不确定和未知情境感到威胁的程度.这种感觉是由紧张而生的,人们需要对未知的情境作出可靠的预测,需要成文或不成文的规则.回避不确定性强的文化对法律,规章制度的需要是强烈的,往往建立更多,更详细的规章制度,人们自觉自愿地遵守规章制度,但有时显得过于刻板.这种文化使人民比较起来更忙碌,喜怒形于色,积极,活泼.回避不确定性强的文化对规章制度的情感需要可以培养人们精细,守时的特质,尤其当该文化同属于权力距离小的时候,更是这样.回避不确定性弱的文化恰恰相反,人们对于成文的法律规章在感情上接受不了.除非绝对需要,社会是不会轻易立法的.这种文化下的人们更矜持,随遇而安,更怠惰,人们在生活中往往漠视文字上的规章制度,更愿意依靠经验,凭个人感觉行事.一般认为,在反映民族文化差异的四个维度中,权力距离和回避不确定性两方面对人们的组织观念影响最大.人们在组织中经常要思考和回答两个问题:一是谁有权作出决定,决定作什么?--是按什么去做?个人主义/集体主义和男性气质/女性气质两个维度影响我们怎样看待组织中的人,而对组织结构方面的问题影响不大.中外合资企业是由中资机构和外国公司共同投资组建的公司,一般情况下合资公司的高层管理人员由中外双方母公司共同派出.根2003年第6期(总第240期)据双方持有股份比例不同,中外方对合资公司的控制权会有所不同,但一般说来公司的基层人员从当地人中招聘,而高层管理人员由中外双方共同组成.两种不同的文化在同一个公司里出现,在频繁的日常交往中必然会出现因为文化习惯的不同造成思维和决策上的差异,甚至中外方之间出现矛盾和斗争.其实,除了双方的利益之争外,由于文化传统的不同造成的误解往往是出现矛盾的导火索.一般认为合资公司难以管理,我认为:中外合资公司管理难度首先是不同文化之间的协调难,而且在实践中对其认识往往不够,缺乏对其认真地研究. 如果我们认识到其重要性,掌握其中规律性, 合资公司管理的难度就减少了一半.为了便于研究,我们选取中国文化和欧洲不同文化之间的不同和协调进行具体分析. 1,中国文化的特征分析中国文化是根植于中华大地几千年文明的结晶,儒家文化是其中的核心.从管理角度看,中国文化突出以下特征:(1)重和谐."和"是中国传统文化中最典型最基本的范畴之一,它一直是指导人们处理人与人之间关系的准则.孟子提出:"天时不如地利,地利不如人和."体现了传统的集体伦理观.(2)提倡中庸之道."中"是恰当,合乎客观实际;"庸"是不突出,不失常.中庸的观念就是要掌握最佳状态,恰到好处,正确,妥当地处理,中庸之道被儒家视为待人处世的最高原则.(3)强调等级,重视秩序.长幼尊卑,纲常伦理,是中国传统文化中非常重要的部分,在强调个人忠心不二的同时,突出了长者的尊严,维护了现有体制框架稳定.根据霍夫施泰德及其他有关专家的研究,中国文化在上述四个维度方面的主要特征是: 2003年第6舰(总第2期)(1)中国传统文化的权力距离很大,领导干部多采用家长式领导,决策权比较集中.开会讨论时,主要领导说出观点后其他人员一般不提不同的意见.(2)个人主义指数很低,传统文化更强调集体主义,全局观念,重视群体的和谐与安定认为个人的成就依赖于群体的兴旺. 重视"亲情99,aa人情"而忽视"合法".(3)男性/ 女性气质方面属于一种中性,混合的价值观. 重视"面子",强调合作.(4)从回避不确定性指数看,中国的文化属于偏弱.人们表达感情矜持,随遇而安.改革开放以来,社会的回避不确定性在逐步向较高方向发展.2,中国文化和法国文化的比较为了便于中国文化和西方文化的比较分析,这里选取法国文化进行具体分析,并在中国文化的基础上对其特点进行分析.法国属于欧洲的拉丁语系文化,有悠久的历史传统和鲜明的文化特色.从上述文化四维度指数分析:法国文化有很大的权力距离(PD 指数),历史上法国人就重视人的出身血统,社会等级森严.法国文化中较高的个人主义指数(IND)显示着浪漫,崇尚咱由,注重个人享受的特点.在中法合资企业中这些特点会表现的非常明显.同时,法国文化具有欧洲文化共同的特点,与中国文化有很大差别.在企业管理的具体活动中这种差异体现在人力资源管理,对事故原因的分析处理,决策管理等方面.在人力资源管理上,首先,法国文化非常重视对人的培训.法国已经建立了一整套完善的国民义务教育体系,刚刚参加工作的年轻人已接受系统教育.尽管如此,各大公司在招收新人后更强调培训.因此,法资企业往往在人的培训方面不惜工本,投入巨资完善培训场所.其次,在对员工的评价管理方面,法国人倾向于用明确的数据,简练的语言对人员进行评9价,表现出更加率直.而对于员工奖惩,法国人一般不用金钱作为奖惩手段.对人员等级比较重视,对于因为年龄或其他原因从领导岗位退出的人员,一般也不降低工资级别,这点更表现出对个人的尊重.在工作方式上,法国人表现出严谨,机械,固执的特性.书面材料传递,有字据为证是最大特点,即使是对面办公室的人员也要靠发文件表述自己的意见.在中国人看来,如此机械固执必然导致效率低下,但法国人认为正是如此严谨才能保证工作减少失误.对工作中发现问题的分析处理方法,法国人表现出冷静,客观的态度.非常重视对现场数据的搜集分析, 一定要找出内在的规律,找出产生问题的原因.特别是对问题原因的追寻,普遍有种不达到目的誓不罢休的认真精神.以上是法国文化体现在企业管理中的一些具体表现,同时应看到,欧洲文化中有许多共性之处,因此,在中外合资企业中经常会碰到相同或相似的地方.以上我们分析了不同文化在四个方面的指数差异,并具体涉及了法国文化与中国文化的不同点.中外合资企业的管理者应该是跨文化的管理者,首先要了解不同文化之间的差异和共同点,更重要的是善于做跨文化的协调, 在公司内培养共同的企业文化.1,合资公司首先要树立共同的价值观文化价值观通常是从作为该文化的主要部分的重大哲学问题中衍生出来的.文化价值观一般具有规范性,它使同一文化环境中的成员知道好坏,是非,真假,规定了人们的行为准10则.价值观是后天习得的,因文化的不同而有所不同,也会因文化的改变而改变.中外合资公司中,来自不同文化背景的人,其原始价值观是不同的,使其行为方式和态度也不同.中国文化和欧洲西方文化在价值观上有相同之处,也有很大的差异.这种文化价值观会在人们的思维和行动中表现出来.跨文化的管理者首先要认识不同文化之间的差别,更重要的是要弥补不同文化问的差别.在一个公司内部必须形成相同(或相近)的价值观,这是建立合资公司企业文化的基础和前提.合资公司价值观的取舍要按照适应企业发展,符合国际惯例的原则,在合资双方的文化中优化组合,然后宣传推广,在公司上下形成共识.比如说,中国传统文化中不重视效率, 在市场竞争更加激烈的今天,显然不适应企业发展的需要.合资公司中要树立效率优先,为股东,为社会创造财富的价值观.再比如,西方传统文化中重个人主义,轻视集体责任感.在今天企业规模越来越大,靠个人的单打独斗是无法取得竞争的胜利.因此,要树立相互合作的团队精神.总之,合资公司的价值观应该是双方共同认可的,两种文化相互结合后优化而成的,不应该是某中一方单独的价值观.2,认识双方文化的差异点,寻找共同点中外合资企业的管理者每天都工作在不同文化交叉的环境中,正确认识双方文化的差异点,是为了更好地寻找双方文化的共同点. 要很好寻找双方共同点,沟通是最重要的工作.'沟通过程有其特性:(1)管理者不可能逃避沟通.如果有管理者认为大家都按照规章制度办事,并不需要经常沟通,这是极其错误的观点.要知道,管理者的思想要靠其他人的理解执行才能完成,而理2∞.年第勰(总第O?期)簿,嗲盘够蓦,毪囊鬟誊鞋}妒《誊罄f#;j暑解的前提是沟通.不同文化背景的人要做到相互理解需要付出巨大努力.(2)沟通是不可逆的.沟通的信息可以被解释,阐明和重述,但不能被消除和收回.因此,发生在跨文化沟通中的失礼行为是很难得到弥补的.(3)沟通要注意场合,要在合适的时间,地点,使用适当的媒介进行沟通.例如,与一位法国的管理者在晚饭桌上谈生意是不合适的. 在寻找共同点的同时,还要能够容忍对方的不同点,只要这种不同点不是威胁到合资公司的生存.例如,在一个中法合资企业,有一次的年度高温休假前半个月销售市场突然转旺, 市场供不应求.销售部要求工厂取消休假,组织加班生产确保市场需要,而法籍员工以提前已订合同为由反对取消休假.最后,公司决定法籍员工按期休假,中方员工调整休假,继续生产.既满足了市场需求,也协调了两种文化的差别.法籍员工休假后,在以后的工作中也够主动加班,满足工作的要求.3,发挥党组织和工会组织的作用,创造中国优势中外合资企业的管理者要做好跨文化的交流和管理,要特别注重发挥企业党组织和工会组织的作用,发挥其在企业中方职工中引导思想,凝集人心和在中外之间协调沟通的作用.这是在中国的中外合资企业特有的优势, 也是符合现代企业管理发展趋势,使其具有中国优势.企业的思想工作对于企业完成生产经营任务起着举足轻重的作用,这点已经得到中外企业界的共识.现代西方企业的管理创新,无论是二十年前的企业文化热潮,还是近几年的组织学习变革浪潮,都是重视内部的协调沟通.重视团队建设.这正是中国企业党组织和工会组织的工作内容和优势所在.党的十六大报告中对非公有制企业党组织的作用进一步明确指出:"加强非公有制企业党的建设,企业党组织要贯彻党的方针政策,引导和监督企业遵守国家的法律法规,领导工会和共青团等群众组织,团结凝聚职工群众,维护各方的合法权益,促进企业健康发展."中国共产党以"三个代表"为指导思想,其中之一就是代表先进文化的发展方向.在中外合资企业的党组织就应该成为中西方文化交流融合的先进代表,成为企业文化建设的核心力量.中国工会组织与西方国家的工会组织的最大区别,就是我们的工会组织是企业管理者'的合作者和监督者,并不象西方国家的工会仅仅是反对者.因此,既要维护职工会员的合法权益,又要维护企业股东的合法权益.随着中国加入世界贸易组织,中国已经全面融人国际社会,中国经济成为世界经济的重要组成部分.中外合资企业在中国经济中会发挥更加重要的作用.因此,研究和探讨中外合。