商业模式案例——海尔品牌创新

企业模式创新案例企业模式创新，就像是在一片已经有很多人走过的大森林里，突然开辟出一条崭新的、只有自己知道的小路。

这可不是件容易的事儿，但一旦成功了，那收获可不得了。

咱先说说海尔这家企业吧。

海尔以前就是个传统的家电制造企业，生产冰箱、洗衣机啥的。

那时候的模式就是大规模生产，然后把产品推向市场，等着消费者来买。

可后来呢，市场变了，消费者的需求变得五花八门，不再满足于千篇一律的产品。

海尔就像是一个原本只会做固定套餐的大厨，突然发现食客们都想要个性化的菜肴了。

于是海尔开始搞模式创新。

他们提出了“人单合一”的模式。

这啥意思呢？简单说就像是把每个员工都变成了一个小老板，每个员工都要直接对接用户需求。

这就好比以前是大食堂做饭，现在变成了私房菜馆，每个厨师都得根据客人的特殊要求做菜。

员工不再只是机械地完成生产任务，而是要去挖掘用户到底想要什么样的家电。

可能有用户想要一个带制冰功能的小冰箱，放在自己的小公寓里，海尔的员工就得想办法满足这个需求。

这一模式创新可不得了，海尔的产品变得更有竞争力了，企业也发展得越来越好。

再看看小米。

小米刚出来的时候，手机市场已经很成熟了，有好多大品牌。

小米就像是一个闯进了武林大会的小毛头，看起来没什么优势。

可小米搞了个很聪明的模式创新。

它把自己打造成一个互联网企业，手机只是它生态链的一部分。

它先通过高性价比的手机吸引了大量的用户，就像用一块很诱人的小蛋糕把顾客吸引到店里。

然后呢，围绕这些用户，小米推出了各种各样的周边产品，像智能手环、空气净化器、充电宝等等。

这就好比是把一个小顾客变成了一个大顾客，让顾客在小米这个“大商场”里买各种各样的东西。

小米的这种模式创新，让它在竞争激烈的市场里迅速崛起，成为了一个很有影响力的品牌。

还有拼多多。

在电商领域，淘宝和京东已经占据了很大的市场份额。

拼多多就像是一个在夹缝中求生存的小树苗。

但拼多多发现了一个被大家忽视的市场，那就是下沉市场，那些三四线城市以及农村地区的消费者。

电子商务成功案例分析——海尔随着互联网的发展，网络经济时代已经到来，企业如何在新形势下稳步发展就变成了一个迫切并且极具挑战性的任务。

基于这种形势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。

第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。

这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。

电子商务是全球经济一体化的产物，海尔要实行它的国际化战略，就必然要进军电子商务领域。

一、海尔与众不同的电子商务模式海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括。

首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击，海尔可以在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。

其次是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，都会给你提供在线设计的平台，用户可以实现自我设计的梦想。

1．做有鲜明个性和特点的垂直门户网站2000年3月10日，海尔投资成立电子商务有限公司。

4月18日海尔电子商务平台开始试运行，6月份正式运营。

截止到12月31日，B2B的采购额已达到77.8亿，B2C的销售额已达到608万。

海尔的电子商务为什么魅力四射？用户为什么会有如此大的热情，可以看这样几个例子：例1：我要一台自己的冰箱青岛用户徐先生是一位艺术家，家里的摆设都非常富有艺术气息，徐先生一直想买台冰箱，他想，要是有一台表面看起来像一件艺术品但又实用的冰箱就好了。

徐先生从网上看到“用户定制”模块，随即设计了一款自己的冰箱。

他的杰作很快得到了海尔的回音：一周内把货送到。

例二：从网上给亲人送台冰箱北京消费者吴先生的弟弟下个月结婚，吴先生打算买一台冰箱表达当哥哥的情意。

可是弟弟住在市郊，要买大件送上门，还真不太方便。

海尔作为国内同行业中第一家做电子商务的信息传来后，吴先生兴冲冲地上网下了一张订单，弟弟在当天就收到了冰箱。

海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。

海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。

互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。

海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。

海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。

海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。

"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。

因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。

零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。

在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。

海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。

本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。

1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。

自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。

经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。

2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。

在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。

其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。

3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。

产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。

在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。

4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。

通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。

其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。

同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。

5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。

公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。

同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。

此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。

6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。

公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。

海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。

1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。

目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。

[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。

3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。

目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。

稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。

阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。

另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。

这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。

在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。

稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。

通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。

通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。

“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。

“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。

关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。

下面是有关“海尔”一些案例分析。

一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。

海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。

古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。

两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。

物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。

而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。

二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。

在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。

集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。

海尔创新案例【篇一：海尔创新案例】企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。

因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。

于是，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。

具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。

从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。

本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。

一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。

英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。

上图描绘了英特尔的探索性研究方法。

整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。

有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。

英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。

这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。

尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。

英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。

当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。

英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。

英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。

此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。

海尔技术创新的典型案例A、技术创新的典范——海尔银色变频冰箱冬天本是冰箱市场的淡季，而一向以技术创新领先于行业的海尔冰箱公司，推出了科技含量极高的银色变频系列冰箱，在北京、上海、武汉等各大城市，再次创造了淡季热销的奇迹。

业内人士指出：海尔银色变频系列冰箱的上市，作为一个成功的技术创新典范，为中国冰箱业上了生动一课。

如今的消费者到底需要什么样的冰箱？银色变频系列冰箱的热销表明：消费者需要的是能够满足他们个性化需求的高科技产品，而不是一般的无差别产品。

海尔冰箱在全国范围内推出B2B冰箱产品定制以来，在短短的一个月时间内，就收到了100多万的市场订单。

而海尔银色变频冰箱更是直接根据用户的意见开发出来的。

把握了消费者的真正需求，就等于把握住了市场的脉搏，海尔冰箱做到了这一点，海尔银色变频系列冰箱的市场热销也就是意料之中的了。

正是从消费者的切实利益出发，海尔银色变频系列冰箱在技术上实现了一系列实质性突破：采用国际先进的数字变频技术，日耗电量仅为0.48度，只相当于一只20瓦的电灯泡；独有的无级变速全自动功能，实现了冰箱控制从手动到自动的技术革命；配置世界最先进的变频压缩机，在节能之余还大大降低了噪音，再加上独具匠心的银色外观设计……一系列国际领先的技术组合成就了海尔银色变频在市场上的无限风光。

如果说银色变频为消费者带来了直接益处的话，那它对于行业发展的意义则更为深远。

由于海尔银色变频冰箱在外观、节能及温控上的技术突破，真正捕捉并满足了消费者的潜在需求，在业界引导了一股新的冰箱技术开发潮流。

目前"银色变频"不仅是冰箱销售商的最佳卖点和用户的首选产品，也成为越来越多冰箱企业仿效的“样品”，一些国内外冰箱品牌纷纷跟进，相继推出了相近或相似的产品，从而再一次形成一股技术升级的潮流，将中国冰箱业从价格战的怪圈拉回到了技术竞争的良性循环中来，避免了中国冰箱业的又一次“火拼”。

随着中国加入WTO步伐的日益加快，以及国外品牌产品的逐渐渗透，中国家电市场将面临一场更为残酷的竞争。

海尔的商业模式分析海尔是全球大型家电第一品牌，1984 年创立于青岛。

目前，海尔在全球建立了 21 个工业园，5 大研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 8 万人。

一、价值主见1.目标顾客：全部个人、企业、家庭现实及潜在客户2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主见还是给客户供给差异化的、技术领先的产品。

海尔集团依据市场细分的原则，开发差异化产品。

在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。

海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有肯定的消费群。

对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进展细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。

从客户选择上看，海尔既效劳中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。

在洗衣机市场上，海尔集团依据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，供给不同的产品。

例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。

针对北方的水质较硬的状况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸裂开软化作用，提高洗净度 20%以上，受到消费者的欢送。

针对农村市场，研制开发了以下产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富有的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，格外适合宽阔农村市场。

随着互联网的时代降临，需求是共性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的共性化需求。

海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，依据用户需求去生产。

海尔市场细分太多了——其面临的是口味快速变化，并格外多样化的市场，这是一个巨大的挑战。

所以海尔要创商业模式就是向效劳模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

海尔公司案例分析海尔公司是中国家电行业的领军企业，也是全球最大的家电制造商之一。

作为一家具有创新精神和国际竞争力的企业，海尔公司的成功经验不仅在中国，也在全球范围内备受瞩目。

本文将对海尔公司的成功经验进行深入分析，探讨其在市场竞争中的策略和实践。

首先，海尔公司在产品创新方面具有显著的优势。

作为家电行业的领军企业，海尔公司一直致力于产品创新和技术研发，不断推出具有市场竞争力的新产品。

例如，海尔公司在空调领域推出了智能空调产品，通过智能控制和节能技术，满足了消费者对高品质生活的需求。

此外，海尔公司还在冰箱、洗衣机等产品领域不断进行创新，不断提升产品的品质和性能，赢得了消费者的青睐。

其次，海尔公司在营销策略上具有独特的优势。

海尔公司注重品牌建设，通过全球化的营销网络和创新的营销策略，将产品销售至全球各地。

海尔公司还注重与消费者的互动，通过社交媒体和线下活动，与消费者建立起良好的关系，提升品牌的知名度和美誉度。

此外，海尔公司还注重渠道建设，通过与各大零售商合作，拓展销售渠道，提高产品的市场覆盖率。

再次，海尔公司在企业文化和管理模式上具有独特的优势。

海尔公司提出了“自主创业、自主创新、自主运营”等管理理念，鼓励员工积极创新和创业，激发员工的工作激情和创造力。

海尔公司还建立了一套完善的内部激励机制，通过股权激励和绩效考核，激励员工为企业的发展贡献力量。

此外，海尔公司还注重企业文化建设，倡导“以用户为中心”的理念，不断提升产品和服务的品质，赢得了消费者的信赖。

综上所述，海尔公司之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，关键在于其不断创新的产品、独特的营销策略和先进的管理模式。

作为中国家电行业的领军企业，海尔公司的成功经验值得深入研究和借鉴，相信在未来的发展中，海尔公司会继续保持竞争优势，实现更加辉煌的业绩。

海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式陈清宇摘要：商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，本文对海尔集团的商业模式创新———“人单合一”双赢模式做了简单的介绍和分析，从最直观的财务结果对该商业模式创新的有效性即价值进行了评价，为进一步的实践打下理论基础，给互联网经济下我国企业如何实行商业模式创新提供一套分析方法。

关键词：商业模式创新；海尔集团；人单合一一、引言商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，由重要合作、关键业务、核心资源、客户关系、渠道通路、客户细分、财务视角、成本构成、收入来源、价值主张九大要素构成（Osterwalder ，2004）。

Osterwalder （2004和2007）、Johnson 等（2008）和Lindgardt 等（2009）一批学者认为，商业模式创新是通过商业模式构成要素的创新来实现的。

因此，本文在此基础上对海尔集团的“人单合一”双赢模式进行分析和评价。

二、“人单合一”双赢模式概述海尔公司于1984年创立于青岛。

2009年海尔开始推行“人单合一双赢”模式。

该商业模式的实施进一步提升了海尔的盈利能力和对互联网时代客户多样化和个性化需求的响应速度，同时“人单合一”双赢模式的互联网特征也使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务之后便引入了人单合一双赢管理模式，该模式得到了日本管理层和员工的认同，使海尔并购当年止亏为盈。

“人单合一”双赢模式中“人”是指员工，“单”是指客户的需求，而不是指狭义的订单。

“人单合一”的含义便是让员工与客户融为一体。

所有员工协同起来变成一张网，员工成为自主经营体，和客户的需求结合到一起，从原先用户需求是由整个集团负责到现在把目标分割，让每个员工都有自己的目标。

“双赢”的含义则是指将客户需求、员工价值的自我实现和企业的发展较好的融合在一起，在员工在为客户创造价值的前提下，也实现了自身的价值和企业的价值。

三、海尔“人单合一”双赢商业模式创新分析互联网经济下，海尔的客户细分不仅定位于中国客户，而是定位于全世界的客户，包括了家庭客户、公司与企事业行政单位和网购客户。

4P营销理论案例分析--海尔海尔集团的国际市场营销策略公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。

2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。

海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。

国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

企业文化海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

❝案例——海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。

而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。

1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。

守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。

在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。

对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。

❝案例——海尔集团张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。

”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。

如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。

这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。

海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。

把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。

为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。

他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。

如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。