从面向合作伙伴到面向消费者的供应链转型_电商企业供应链双案例研究_肖静华

以品牌为核心的协同供应链——Zara 案例研究肖利华 韩永生 佟仁城(中国科学院研究生院管理学院，北京 100080)摘要：Zara ，被誉为服装行业的Dell 。

本文从产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈等其涉及到的供应链主要环节进行深入解剖，探索其成功的背后的关键，绘制出相应的流程图，最后归纳总结出以品牌为核心的协同供应链运作模式。

关键词：品牌；协同供应链；纺织服装；运营流程；Zara1. 前言为什么《商业评论》把Zara 誉为“服装行业的Dell ”?为什么哈佛商学院会认为Zara 是欧洲最值得研究的品牌? 为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将Zara 视为研究未来制造业的典范？为什么有人会认为Zara 是“时装行业的Swatch 手表”？我们先看看有关Zara 的几组基本数据：从设计理念到上架Zara 平均只需10-15天，而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间；库存周转Zara 每年达到12次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次；Zara 每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；2004年 Zara 销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望而不可及的天文数字；Zara 年2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元(约72.89亿人民币)，中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它……从中我们窥豹一斑，但它为什么能运作如此成功？这需要我们去深入研究、分析和总结。

纺织服装行业一般会涉及纺纱、织布、印染、后整理、裁剪、缝制、包装、配送、销售等环节(见图1)，这还不包括最源头的棉、麻、丝、毛或化工原料等环节，整个供应链是非常复杂：其中每个过程有其独特的制造或运输要求，如对提前时间、采购标准、生产能力利用参数等都不同；织布、印染等环节主要属资本密集型，而缝制等环节主要属劳动密集型；每个过程都将原有物品转变成一个带有不同特征的新物品(如从棉花转变成纱线，再到原布，然后到布料，最后到服装)；在纺织服装企业中，大量的SKU 使得运作的复杂性成指数倍地上涨，如一般服装产品需要从款式、花色、尺寸三维来管理，有些甚至再加上品牌、季节、面料等五到六个维度。

拧干供应链的8种创新模式（多案例）为什么在汽车市场的严峻形势下，李书福能够领导吉利，以210%的出口增长率，继续在今年1～6月领跑行业?顶着“沃尔沃”光环的吉利，还拥有什么样的竞争力?当张近东战略思想产生巨变后，苏宁电器在搭建“门店+苏宁易购+乐购仕”的三层商业结构中，如何面对激增的商品订单，如何降低和2万多家供应商的沟通成本?全球经济周期中，张瑞敏如何对海尔实施更精准的“以销定产”?要打造网上“沃尔玛”的1号店，如何避免行业最头痛的“爆仓”问题?海信电器和中远物流这对在物流链中的上下游企业，如何寻找最合适的流程简化和新合作模式?扩张中的福田汽车，如何使整条供应链的运营彻底摆脱低效的人工操作，实现向高智能的转型升级?方太如何对分销物流第三方实施管理植入?光明乳业如何独创供应链全程管控标准，让人喝到一杯放心奶?以上这些企业，是我们遴选的2012年度供应链创新实践中的标杆。

它们共同的创新价值在于：挤掉供应链中的水分，缩短供应链的长度，向供应链要效率、要利润，以冲抵外部需求低迷带来的负面影响。

NO.1采购：“共同体”模式代表公司：吉利汽车主要创新点：吉利从过去对供应商的单方面采购关系，变为合资/合作关系，在供应链前端，获得优质资源和成本优势。

创新价值：在为本土关联性供应商搭桥，与海外零部件公司合资/合作的同时，吉利自己也参与其中，三方形成“1+1+1”合作模式。

吉利在采购环节上获取优先采购权和最低成本。

创新概述：在原有采购模式上，吉利遇到了两难困境：第一，本土关联性供应商已无法适应吉利快速发展的需求，但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势;第二，加大海外零配件采购，会推高吉利的成本。

为此，吉利董事长李书福提出，将低成本、快速反应的本土供应商，高质量、高技术的国际供应商，以及作为买方的吉利，三方形成合资/合作，即“1+1+1”的共同体合作模式。

在李书福的倡导下，包括吉利、本土供应商，与法国佛吉亚、日本泰极、延锋伟世通、延锋江森等跨国公司，进行了不同形式的合资/合作。

特步电商总经理肖利华：打造快速供应链11月23日，由《商业价值》杂志社和上海商派联合主办的2012中国电子商务创新发展论坛在京召开。

在下午的分论坛传统企业电商专场中，大家一起分享商业价值评选出来的2012年优秀传统企业界的案例。

特步电子商务的总经理肖利华做了题為“打造快速供应链“的演讲。

以下為演讲实录:大家下午好！其实像百丽是一家非常值得尊敬的企业，因為他是国内為数不多的电商运用非常成功的，而且整个供应链体系，我们做过顾问，他是整个供应链的优化狠好。

优购网在这方面还是比较有优势的，我们在这方面单一品牌的时候，单一品牌更多的跟传统品牌有借鉴意义。

这边我给大家简单分享一下就是回归电商本质，早上的会议有提到狠多的都是价格战，其实在我的概念裡我一直反对价格战，要回归到商业的本质，你一定要赚钱，钱变货变更多的钱才是赚，所以还是要回到电商的概念来做这个事情。

之前我先提几个问题，爱因斯坦说问一个正确的问题往往比回答一个正确的问题更重要一些，我如果只是在原来的水平上思考问题狠多时候解决不了问题，第一个问题就是，商业模式的问题，电商行业大家看到的无论是双十一还是每年高速的增长，但是能不能持续？有没有未来？第二个问题就是资本，2012年整个电商的资本狠多，其实从2011年之前高速增长，其实2012年出现一个转折，基本上比较少，背后的原因是什麼呢？第三是整个的商品，除了低价没有别的招数，其实更多的是為消费者提供增殖服务。

随著人的生活水平的提升，越来越多人的开始去商场购物，这裡面已经有越来越的人开始追求更多的服务。

第四，运营，除了报活动还有什麼？这裡面不只是这些问题。

第五，品牌，这传统品牌不太知道怎麼做电商，延伸出来了狠多的问题，早上卖矿泉水的代运营商，他们在这裡面能够起到什麼样的作用？第六，供应链的问题，这也是我一直研究的问题，供应链的部分其实听到最后无论是沃尔马还是戴尔、亚马逊，最后拼的一个是后台的技术，另一方面是整个供应链的基础，这才是真正核心的部分。

双渠道供应链的研究现状与展望作者：宋华明马坤云来源：《现代管理科学》2018年第01期摘要：文章将简述国内外近年来相关双渠道供应链的研究现状，重点综述双渠道中的新提出的质量决策与退货保证等问题，最后将分析现存问题并对双渠道供应链未来的发展方向提出一些建议。

关键词：双渠道供应链；制造商入侵；研究综述自经济全球化以来，网络的普及切实的影响着人们的日常生活，线上渠道消费也成为了极为普通的事情。

天猫、京东等网站的出现一方面方便了消费者，使消费者可以足不出户的获取自己所需的来自全球的商品，另一方面也在很大程度上拉动了内需，在为制造企业创造更多的需求的同时也促进了相关产业的蓬勃发展。

在这种现状下，我国的各级政府机关积极响应国家“十二五”规划中提出的促进电子商务快速、健康合理发展的任务，全国各地的帮扶计划如雨后春笋般涌现。

顺应这种潮流，面对移动互联网带来的机遇，许多制造企业完成了销售模式的升级转型：除传统经销、代销模式以外，还建立了自己的官方购物网站或网络旗舰店，形成了线上和线下两种销售渠道共存的状态，如图1所示。

这种双渠道的结构自被提出以来，一直广受境内外各方学者的关注。

近年来学术界也有多种术语来表达这种供应链结构：竞争型双渠道供应链（王小龙等，2009）；双层双渠道供应链（许传永等，2010）；制造商引入在线销售的双渠道（范小军等，2016）；制造商直销（李海等，2016；浦徐进等，2007）；也有学者把这种供应链称为制造商入侵（ManufactruerEncroachment），例如Ha等（2015）。

已有的双渠道研究工作主要关注渠道产品定价、渠道冲突、激励机制等问题，却鲜有涉及退货问题，由产品质量引起的退货问题更是极少。

但现实是品质和退货问题已经成为越来越多消费者的关注点。

下面我们将简述国内外近年来有关该种双渠道的研究现状，重点综述双渠道中的质量与退货保证等问题，最后将分析现存问题并对该领域未来可能的发展方向提出一些建议。

《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》阅读札记目录一、内容概览 (2)1.1 供应链管理的重要性 (3)1.2 产销协同规划设计的意义 (3)二、供应链管理基础知识 (5)2.1 供应链的定义与结构 (6)2.2 供应链管理的目标与策略 (7)三、产销协同规划概述 (9)3.1 产销协同规划的定义 (10)3.2 产销协同规划的目的与效益 (11)四、产销协同规划设计与实践 (12)4.1 需求预测与分析 (14)4.1.1 客户需求预测 (15)4.1.2 产品需求预测 (16)4.2 生产计划与控制 (18)4.2.1 生产计划制定 (20)4.2.2 生产进度控制 (21)4.3 库存管理与控制 (22)4.3.1 库存管理策略 (24)4.3.2 库存控制方法 (24)4.4 产销协同计划的实施与调整 (26)五、案例分析 (27)5.1 案例一 (29)5.2 案例二 (31)六、总结与展望 (32)6.1 供应链管理的发展趋势 (33)6.2 产销协同规划的优化方向 (35)一、内容概览在翻阅完《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》我深感其对于现代企业供应链管理的巨大价值。

本书系统地阐述了产销协同规划的重要性、设计与实施方法以及在实际应用中的案例，为供应链管理领域的从业者提供了宝贵的参考。

书中开篇即提出了“产销协同”的核心理念，强调供应链中的生产与销售环节需要紧密配合，以实现整体效益的最大化。

这一理念的提出，让我深刻认识到供应链中各环节之间的紧密联系，以及协同合作所带来的潜在价值。

在内容概览部分，作者详细介绍了产销协同规划的设计与实施过程。

从市场调研、需求预测到生产计划、库存管理，再到物流配送和风险管理，每一个环节都经过了精心设计和实践验证。

特别是对于如何通过数据分析和市场洞察来制定科学合理的产销协同计划，书中给出了许多实用的方法和工具，使我对这一过程有了更深入的理解。

书中还结合了大量实际案例，展示了产销协同规划在实际应用中的成效。

案例分析：中国制造网一、中国制造网的领导人1、个人经历：沈锦华，出生于1967年2月，1987年，毕业于上海交通大学，获工学学士学位；1990年，毕业于东南大学，获工学硕士学位。

历任南化集团化工机械厂技术员、南京方正新技术有限公司经营部副主任。

沈锦华先生为焦点科技的创始人，现任本公司董事长兼总经理。

2、事业成就1996年1月，29岁的沈锦华创办南京焦点，致力于互联网技术的发与应用研究，探求运用互联网改善中小企业经营环境、提高中小企业盈利能力、推动中小企业稳定成长的最佳途径。

1998年2月，南京焦点注册国际顶级域名“”，同年3月推出中国制造网英文版，开始向以中小企业为主体的中国供应商提供第三方B2B电子商务平台服务。

2009年12月9日，焦点科技（中国制造网运营公司）成功登陆深圳中小板市场，它是中国继阿里巴巴、慧聪国际、环球资源、网盛科技之后，第5家登陆资本市场的本土B2B企业。

二、企业简介焦点科技股份有限公司(原南京焦点科技开发有限公司)，成立于1996年1月9日，是国内领先的综合型第三方B2B电子商务平台运营商，专注服务于全球贸易领域，在帮助中国中小企业应用互联网络开展国际营销、产品推广方面拥有超过十年的成功经验。

公司自主开发运营的中国制造网电子商务平台()作为第三方B2B电子商务平台为中国供应商和全球采购商(供求双方)提供了一个发布供求信息和寻找贸易合作伙伴的电子交易市场，为供求双方提供交易信息的发布、搜索、管理服务，提供初步沟通与磋商的手段与工具，及其它涉及供求双方业务与贸易过程的相关服务。

中国制造网电子商务平台（）由英文（）和中文版（包括简体版 及繁体版）组成，已成为全球采购商采购中国制造产品的重要渠道，英文版主要为中国供应商和使用英文的全球采购商提供信息发布与搜索等服务，中文版主要为中国供应商和使用中文的全球采购商提供信息发布与搜索等服务。

三、服务介绍1、会员服务中国制造网的注册免费会员可以通过虚拟办公室发布并管理企业、产品和商情信息；注册收费会员(目前为中国供应商)除享有注册免费会员的所有服务外，还可以发布网上展示厅、专业客服支持、在产品目录和搜索结果中享有优先排名的机会。

《供应链管理》Supply Chain Management国美电器的供应链管理改善方案实训报告院系名称：商学院实训名称：国美电器的供应链管理改善方案班级／小组：物流管理2班第八组组长：陈超扬组员分工：洪秋萍陈青青蒋美霞陈松恒（具体分工见最后一页）指导教师：卜梅兰日期：2014 — 2015年第二学期实训四国美电器的供应链管理改善方案1企业简介国美电器集团于1987年1月成立，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，主营业务是电器及消费电子产品零售，目前是中国最大的家电连锁零售企业。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。

2004年国美在香港上市，2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”。

国美电器从成立伊始就一直坚持“薄利多销、服务当先”的经营理念，国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略台作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的虽大的经销商。

伴随着国美电器凭借价格优势快速扩张的同时，家电制造商们因为利润空间不断受到挤压而与国美电器开始产生矛盾，从而对国荚长期稳定获利产生了极大的负面影响。

作为同一产业链上虽重要的两个环节，如何有效的解决这一问题，不仅可以促使国美电器和生产企业达到“双赢”的目标，而且对其他连锁零售商探索新模式和不断发展有很强的理论意义和现实意义。

2企业组成国美电器总部位于北京，其下由9个部门组成，分别为业务部、财务部、行政部、办公室、企划部、审计部、保卫部、加盟店管理部和资本运营部。

供应链管理中微妙的战略合作伙伴关系英文题名： The Subtle Strategic Partnership in Supply Chain Management： A Case Study on the War between GOME and GREE摘要：本文从近期国美与格力两大著名公司的关系破冰谈到美国的宝洁与沃尔玛合作模式，并深入讨论建立供应链管理中零供商之间的战略合作伙伴关系的重要性。

Abstract：A recent strategic move shows that GOME and GREE， the two famous companies in China， have the intention to cooperate again after three years’ cold war against each other. This article analyzes the current relationship between manufacturers and retailers in China and discusses the P&G-Walmart Model and emphasizes the importance of strategic partnership in supply chain management.关键词；供应链管理，商业流程再造，核心竞争力，战略合作伙伴关系Key Words: Supply Chain Management， Business process reengineering，Core Competence， Strategic Partnership一．国美与格力的纷争始末2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格；2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。

直播电商的供应链管理与协同合作直播电商是指通过网络直播平台进行商品销售的商业模式。

随着互联网技术的发展和消费者购物习惯的改变，直播电商在中国市场迅速崛起，并成为了一种新的购物方式。

直播电商的成功离不开供应链管理和协同合作的支持。

本文将探讨直播电商的供应链管理和协同合作的重要性，并提出相应的解决方案。

一、供应链管理在直播电商中的重要性供应链管理是指对商品从生产到销售的全过程进行有效管理和协调，以实现最佳的供应链效率和客户满意度。

在直播电商中，供应链管理的重要性体现在以下几个方面：1. 保证商品的供应稳定性：直播电商的核心是商品销售，而商品的供应稳定性是直播电商能否持续运营的关键。

供应链管理可以通过与供应商建立稳定的合作关系，确保商品的供应稳定，并及时解决供应链中的问题，如供应商延迟交货、商品质量问题等。

2. 提高商品的品质和品种：直播电商的竞争主要体现在商品的品质和品种上。

供应链管理可以通过与供应商密切合作，共同研发新品，提高商品的品质和品种，满足消费者的多样化需求。

3. 降低库存成本：直播电商的特点是以销售为导向，不需要大量的库存。

供应链管理可以通过精细的预测和计划，减少库存的持有量，降低库存成本，并提高资金的周转效率。

4. 加快商品的上市速度：直播电商的市场竞争激烈，商品的上市速度对于直播电商的成功至关重要。

供应链管理可以通过优化供应链流程，加快商品的上市速度，抢占市场先机。

二、直播电商的供应链管理挑战直播电商的供应链管理面临着一些挑战，主要包括以下几个方面： 1. 供应商选择和管理：直播电商需要与众多供应商进行合作，如何选择合适的供应商，并进行有效的供应商管理，是供应链管理的关键问题。

2. 供应链信息共享和协同：直播电商的供应链涉及到多个环节和多个参与方，如何实现供应链信息的共享和协同，是供应链管理的难点。

3. 供应链风险管理：直播电商的供应链面临着各种风险，如供应商倒闭、物流延迟等，如何进行供应链风险管理，是供应链管理的重要任务。

着力打造电商企业“新零售”的商业模式作者：卢冰洁肖雅筠来源：《商场现代化》2021年第13期基金项目：本文系全国大学生创新创业训练计划国家级立项，项目名称：《着力打造电商企业新零售的商业模式》，项目编号：202013246001，项目主持人：卢冰洁，项目指导教师：潘成华摘要：我国电商企业经过多年发展，已到了分化期，少数电商企业通过与传统企业的联盟，实现了线上销售与线下销售有机结合，创造了新零售商业模式。

文章致力于研究该商业模式形成的必然性、特点、作用、途径等，以帮助电商企业了解和掌握该商业模式的运行。

新零售商业模式的问世，既增加了产品市场的覆盖面，又加快了消费的提档升级，还满足了消费者新的体验和新的智慧生活。

该模式的研究无疑适应了合作企业的市场需求，具有深远的现实意义。

关键词：电商企业;传统企业;新零售;商业模式电商企业经过多年的快速发展后，已进入了提质升级的阶段。

原有的线上与线下两大阵营对峙的局面开始松动，寻求融合与共赢的态势日益明显。

单纯的网络营销已经日显疲态和力不从心，一种新型的具有划时代意义的新零售商业模式呼啸而出，带给商界新的气象。

一、问题提出的背景1.电商企业转型遇到的瓶颈随着时代的更迭变换，近年来的经济发展模式在不断地变化，在互联网和移动网络的普及下，传统电商所面临的增长“瓶颈”开始显现。

线上购物不同于线下，无法让消费者在购物时真实地感受和体验到商品的质量和做工，而商家为了满足消费者低价购买的欲望会不得不降低生产成本，从而导致消费者的售后体验下降，也大大降低了消费者的消费欲望，影响了实体经济的发展。

一方面，仅仅通过线上的电子商务消费会降低平台与消费者的互动性。

目前的电商平台与消费者的交流仅仅停留在文字交流，不能进行很好的沟通和体验。

另一方面，在物体上，消费者只能通过图片的形式来感受，看不到实物，摸不到物品的质量和做工，会大大降低消费者和电商平台之间的相信程度。

相对于传统电商平台的模式，新零售的模式在消费者的体验方面有了更大的提升空间，但是新零售模式发展不成熟，需求链进化不完全，企业无法在短时间内转变自己的思维和方式，除此之外，新零售的模式子数据分析能力方面还存在很大的欠缺。

我国社区零售服务供应链整合研究作者：章艳华张鑫来源：《商业经济研究》2019年第20期内容摘要：本文首先分析了我国社区零售服务的特点与现状，并基于供应链视角，通过主成分分析提取了影响社区零售服务供应链整合的四类因素，即供应链伙伴关系、供应链技术能力、供应链信息共享能力和与社区零售服务供应链整合相关的市场因素。

然后，提出了社区零售服务供应链整合的方向。

从整合内容看，应考虑供应链合作资源的整合、供应链流程的整合和供应链信息的整合。

从整合模式看，应统筹考虑，构建全渠道的供应链体系，并探索实施联合库存管理模式。

对于社区零售服务商，可探索核心企业主导和企业联盟协作等整合方式。

关键词：社区零售服务; ;供应链整合社区零售服务的发展惠及多方，于社区居民而言，社区零售服务水平提升、服务广度增加，能为他们带来更多的生活便利性;于市场经营主体而言，社区零售服务能带来经济效益，而且通过积攒更多的顾客人气，为建立稳定的顾客关系打下基础;于社区而言，社区零售作为社区的一项重要活动，为社区的建设与发展也是功不可没。

但是，由于我国社区零售服务的门槛较低，在国内社区快速建设的同时，社区零售商的发展参差不齐、标准不一，而且重复建设的情况也比较常见，与社区居民的实际需求存在差距。

在当前社区零售发展的黄金期，如何有效推进社区零售服务资源整合，引起了业界的关注。

本文从供应链的角度，探讨社区零售服务供应链的整合，为学界研究和政界决策提供参考。

我国社区零售服务的特点与现状（一）社区零售服务的特点社区零售服务的特点，概括来说就是三性，即便利性、综合性和稳定性。

从便利性角度来说，社区零售服务业态主要包括社区便利店、社区超市等，这些业态一般布局在社区当地或附近，可以为附近社区居民提供日常用品、生鲜食品、特殊用品等商品以及相关服务，可以让居民以最近的距离获得更大的便捷化服务。

可以说，便利性便是社区零售服务的最大特点。

从综合性角度来说，社区零售业态虽然普遍存在着规模小的特点，但是门店内的商品非常多，服务比较综合，基本上可以满足附近社区大部分居民的生活需求。

40你的企业融入商业生态系统了吗？肖明超/文你或许也听过创投界这样一个故事：当一个中国年轻人向投资人讲述自己的互联网商业模式时，投资人通常会提问：“如果你这个商业模式BAT 也做，你还能不能做？”这个问题也成为很多互联网创业公司焦虑和困惑的问题，却说出了BAT 在中国的互联网市场强大的本质——分别依托搜索、电子商务和社交构筑了不同的生态系统。

想要短期内攻破这个生态系统，难度非常大。

在科技行业，生态系统之间的协同也让全球的大公司在很长一段时间主导着行业，例如苹果通过App Store 建立起了一个手机产业生态链；谷歌基于信息搜索的服务和安卓系统，其产品与服务不仅与移动设备相关，更涉及可穿戴、汽车、客厅电视、健康、办公等领域，一个无孔不入的Android 生态圈也在形成。

这些事实都在说明，今天的商业角逐已不仅仅是单个企业之间的竞争，而越发倚重企业所构建的或所依托的生态圈的竞争力。

企业要想在竞争中突出重围，要么融入成熟的生态体系，要么重新打造属于自身的生态体系，营销也是一样。

互联网时代，信息壁垒被打破，每个人都可以自由获得信息，用户的行为可以被实时的捕捉，行业的边界被打破了。

例如，时尚行业已不仅是美容和服饰，而更多围绕生活方式。

很多传统企业也在打破边界。

如果说，互联网时代的跨界是一切以大致相同或者近似的用户需求为中心，传统企业的跨界就是土豪思维——更多的是我在一个行业挣到钱了，就把钱投资到其他行业，而并不关心能否打造商业闭环。

这也导致很多传统企业多元化发展陷入困局。

最近大家都在谈“互联网+”的概念，“互联网+”和以往的互联网有什么不同？它除了融合、跨界、整合、共享外，也在强调生态共赢的理念。

如果形容一个具有完整生态的企业是一棵大树，那么大树的众多枝叶就是链接于该体系中的共生企业，而果实就是在这个完整生态体系下，共同参与的企业的协同产生物。

一旦构建了生态，不会因为缺少了谁而无法运作，而参与到生态中的企业或个体，则会随着“大树”的成长而更具活力。

供应链各节点企业协同分析随着经济全球化、市场国际化和电子商务的发展，企业所处的竞争环境发生了根本性改变。

市场竞争已经由原来的有形产品、服务的竞争转向无形的、文化技术品牌的竞争，由单个企业之间的竞争转向企业集团与企业之间所形成的供应链之间的竞争。

而关于供应链的定义，世界上不同的学者往往有不同的定义，本文所倾向的定义是马士华教授的定义：供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包括所有加盟的节点企业，并通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，经过链中不同企业的加工、制造、组装、分销等过程直至送达最终用户手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链的结构模式。

英国著名的供应链管理专家马丁•克里斯多弗曾说：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。

正因为如此，生活中的供应链网络都比较复杂，为了研究简单，我们假定有这样一个由供应商、制造商、分销商和零售商所构成的链状结构。

即：供应商→制造商→分销商→零售商→最终用户下面，我们着重分析位于这个供应链节点上的企业关系，由市场我们可以知道，这些企业最终会走向合作，因为如果不合作，将难以生存下去。

然而，从协同学角度看，合作并不是它们最终的目标，而协同才是最终目标。

从自组织理论看，这些企业之间开始可能根本没有交流，而是“井水不犯河水”，但是，市场的存在让它们之间有了交流，进而合作。

开始时，这种合作可能是无意识的，随着合作的深化，慢慢的形成了规章制度、日常行为规范，此时，企业和企业之间已经互相离不开了，因为少了任何一方，都会导致自己利益的减少。

这样，我们就可以说，它们已经形成了协同的关系。

可以用数学模型来说明问题：在上述供应链中，把它看作一个整体，那么销售收入R则是一个系统的输入，而且是链上各企业的唯一收入来源。

这里我们讨论这样一种情况：R在时间间隔△t内的改变量正比于△t且正比于外力F的大小。

第一章供应链物流管理导论第一节供应链管理理念迄今为止，关于供应链和供应链管理有很多种定义，美国学者乔尔.D.威斯纳（Joel.D.Winer）进行了归纳总结：一系列的为消费者提供最终产品和服务的公司，以及使生产、运送、服务和原料、零部件、成品循环成为可能的各种职能，称为一个供应链。

贯穿始终的思想就是在供应链参与者之间协作或整合与产品相关的行为，来提高运营效率、质量与客户服务，为所有协作的公司获得持续的竞争优势。

由多方合作者共同参与协同完成核心组织的业务流程所形成的网络价值链。

供应链管理是指基于信息技术和先进的管理理念，立足于跨组织的协同运作、共赢层面，面对供应链上集成的关键业务流程进行动态管理和优化，通过有效整合、管理主要合作者的资源和行为，使各环节协同运作，提高客户满意度，提升供应链整体效率和效能。

供应链管理师对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。

第二节物流的概念及类型物流是供应链的一部分，它是为满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正反方向流动及储存进行的有效的计划、实施与控制的过程。

供应链物流采购物流厂内物流销售物流反馈物流物流供应链物流运作和管理过程中的供应链思想。

物流的运作已不是单个企业能够独立出色完成的项目，而可能要整合社会资源，联合其他合作者来协同完成一项物流过程。

物流管理者对物流过程的管理也要考虑核心能力问题。

物流类型一般意义上宏观和微观物流国际和区域物流一般和特殊物流正向和逆向物流制造业供应生产销售反馈物流子系统物流三要素承载物载体流向物流的作业流程生产领域供应流程生产流程销售流程流通领域批发企业的物流过程（批发企业的根本职能是将生产企业的产品大量购入，然后批量销售给零售企业或直接的消费者，以化解或削弱市场供需在时间空间上的矛盾。

）集采购、仓储、分拣、包装、加工、配货、运输等业务为一体的物流功能构架。

零售领域的物流过程从采购活动开始，并结束于销售（商流）的活动。