客户管理和沟通的好方法建立以客户资料卡”为核心的客户数据库是客户管理的基础，对客户的需求、经营等状况进行全面的调查研究也是客户管理的一项重要内容。
进行“客户管理”，必须建立客户档案资料，实行“建档管理”。
“建档管理”是将客户的各项资料加以记录、保存，分析、整理、应用，借以巩固厂商关系，从而提升经营业绩的管理方法。
其中，“客户资料卡”是一种常用工具。
建立客户数据库建立“客户资料卡”的用途及好处①可以区别现有顾客与潜在顾客。
②便于寄发广告信函。
③利用客户资料卡可安排收款、付款的顺序与计划。
④了解每个客户的销售状况，并了解其交易习惯。
⑤当业务员请假或辞职时，接替者可以为该客户继续服务。
⑥订立时间计划时，利用客户资料卡可以制订高效率的具体访问计划。
⑦可以彻底了解客户的状况及交易结果，进而取得其合作。
⑧根据客户资料卡，对信用度低的客户缩小交易额，对信用度高的顾客增大交易额，便于制定具体的销售政策。
主管善用“客户资料卡”区域主管应关注客户资料的建档管理，并注意利用(或监督业务员利用)“客户资料卡”。
下面是主管善用客户资料卡增加业绩的一些方法：①每周至少检查每位业务员的客户资料卡一次。
②提醒业务员在访问客户前按规定参考资料卡的内容。
③要求业务员出去访问只携带要访问的客户资料卡。
④要求业务员访问回来时应交回“客户资料卡”。
⑤在每月或每季终了时，区域主管应分析客户交易卡，作为调整业务员销售路线的参考。
⑥应参考“客户资料卡”的实际业绩，从而拟定“年度区域销售计划”。
⑦将填写客户资料卡视为评估该业务员绩效的一个重要项目。
⑧业务主管更应提醒自己是否常与业务员讨论前一天(或数天前)客户的交易成果。
⑨检阅销售、收款是否平衡，有无逾期未收货款。
利用“客户资料卡”进行客户管理的原则在利用“客户资料卡”进行客户管理时，应注意把握以下原则：①动态管理“客户资料卡”建立后不能置之不理，否则就会失去其价值。
通过调整剔除已经变化的资料，及时补充新的资料，在档案上对客户的变化进行追踪，使客户管理保持动态性。
②突出重点应从众多的客户资料中找出重点客户。
这不仅要包括现有客户，而且要包括未来客户和潜在客户。
这样可以为选择新客户、开拓新市场提供资料，为市场的发展创造良机。
③灵活运用客户资料收集管理的目的是为了在销售过程中加以利用，所以，应以灵活的方式及时提供给销售人员及相关人员，使死资料变成活材料，从而提高客户管理效率。
④专人负责由于许多客户资料是不能外流的，只能供内部使用，所以搞客户管理应确定具体的规定和办法，由专人负责管理，严格控制、管理客户情报资料的利用和借阅。
组织客户系列化如何管理好众多客户是一项十分重要的工作。
组织客户系列化，就是这样一种化繁为简、行之有效的管理方法。
具体操作时，可使用两种不同的工具。
按客户对待产品的态度进行组织按照客户对待产品的态度，可将客户分为忠诚客户、品牌转移客户和无品牌忠诚客户三类。
客户管理的重点，就是培养对本厂家产品忠诚的客户和率先使用者。
按客户购买产品金额进行组织在客户管理中，就是把全部客户按购买金额的多少，划分为三类。
类，大客户，购买金额大，客户数量少类，小客户，购买金额少，客户数量多类，一般客户，介于、类客户之间。
管理的重点是抓好类客户，照顾类客户。
客户管理的沟通方式对客户进行管理，实施“巡视管理”是一种非常重要、行之有效的管理方法。
因为巡视管理的实质是倾听客户的意见和建议，与客户保持接触，所以有效的巡视离不开有效的沟通。
通常的沟通方式有以下三种：倾听首先，要制定有效倾听的策略：①反馈性归纳。
即不时地把对方谈话的内容加以总结并征求意见，如“你刚才说的话是这个意思吗?”这也说明巡视管理者对客户的观点慎重考虑，并使客户有重申和澄清其本意的机会。
②理解对方。
在倾听客户所谈内容的同时充分理解客户的感情。
③避免争论。
当客户在讲一些没有道理的事情时，不要急于纠正。
在谈话开始的时候要避免谈那些有分歧的问题，而是强调那些双方看法一致的问题。
其次，要采用有效倾听沟通的方式。
沟通有许多种方式，概括起来，主要有：走出去、请进来和利用通信(通讯)工具三种。
①走访客户。
即深入客户中间，倾听他的一些真实的看法、想法。
②客户会议。
即定期把客户请来举行讨论会。
③利用通信、通讯工具与客户沟通。
一是认真处理客户来函来信，及时消除客户疑虑;二是安装免付费用的“热线”投诉电话来处理客户抱怨。
教育引导客户树立正确的消费观念，教会客户如何使用本厂家产品。
帮助帮助客户解决购买、使用、维修中所有问题，为客户提供优质服务。
客户管理中的“ 原则”合理吗？来源：有效营销 x劲风“％收入来源于％的客户”。
原则确实反映了众多的自然及社会现象，从自然界的动物繁衍到社会的财富分布，甚至连犯错误均会符合。
这就是大家非常熟悉的帕累托定律，也称为原则。
“多数，它们只能造成少许的影响。
少数，它们造成主要的、重大的影响”。
相当多的企业将此作为管理客户的标准，既然的客户能够带来的销售收入，那么我们就应当对他们投放更多的资源，进行重点的维护，以便能够稳定销量，获得更多的产出。
这样的逻辑，在笔者接触的众多企业中受到广泛的追捧，甚至被列为管理规范加以贯彻执行。
但是实际上多数企业并不能始终如一的真正贯彻原则，更多的是停留在理念层面，那些能够真正贯彻的企业，也多半以失败告终。
这其中有众多“认识”值得置疑：置疑一：％的客户是最有利可图的如果将客户分成“成本客户”与“利润客户”两种类型，那么那些％的客户多半会停留在成本客户的层面，根本不是利润客户。
即这些大客户仅仅能够保证企业基本成本的收回而并不能对企业的直接创利产生多么直接的影响，经过对众多企业的分析，这些所谓的重点客户随着采购量的增加，他们的成交条件却变得越来越苛刻。
除了价格之外，企业还需要在付款条件、供货周期、货品质量方面做出更多的让步，这些客户虽然销量巨大，但交易成本极高，在价格、成本的双重压力下，基本上是无利可图。
尽管面临众多的不利条件，企业仍然愿意维护这样的客户的原因主要在于：“这些客户资金实力雄厚，付款周期有保证，加之供应量巨大，所以可以给企业带来稳定的现金流量，能够有效的消化企业的固定成本，消耗更多的生产能力。
另外大型客户的在行业的领导地位能够为企业带来更大的市场影响力，获得更多的市场机会”。
但是所有的一切均是用企业牺牲自己的利润换来的。
如下图所示，销售收入的与利润的经常是大相径庭。
的利润客户经常集中在中等规模的企业，由于这些企业不可能采用成本领先的策略，因此更多的将采用市场集中或者是差异化策略，这两种策略的核心本质均是以高增值、高服务为先导的运行类型，从而普遍有较高的收益，因此对于企业来说，这些企业是能够获得利润来源的重点渠道。
综上可以看出，销售收入的企业与利润企业，存在内在本质的不同，作为企业来说，单一的利用销售收入的原则进行管理是不完善，也是非常危险的。
置疑二：％客户是市场资源投放的重点的信奉者要求企业将更多的资源集中于％的客户，因此在市场费用、销售奖励上均充分贯彻这一原则。
即所有的工作均要围绕大客户展开，企业的高层领导也要狠抓，以期提高企业的市场占有率与销售收入，下面是一家消费品企业的图表：客户销售额数量比例销售额比例≥≤合计按照的原则，企业应当将更多的资源向类客户倾斜，并实行“收入越多投入越大”的原则，希望重点投入重点产出，但事实上，这种方案根本无法实施。
首先，未来的市场重点根本不在两类客户身上，由于这类客户已经与企业建立了非常密切合作关系，甚至已经形成了相互的依存体系，只要正常维护就能产生良好的收益，过多的投入只能增加更多的不必要的成本，产出却并不能等比例的增加。
另外按照收入越多投入越大的原则，使得非常有开发潜力的类企业由于资源投入不足，根本不能获得发展的动力，而丧失市场竞争的机会。
事实上，企业的真正的竞争主要集中在类企业及部分的类企业上，在市场开发方面更多的应着力于从到、从到及从到的不断提升上，通过客户的滚动提升计划，来不断的提高客户的销售水平，从而促进市场占有率及客户质量的不断提升。
僵化的利用原则，将使企业沉溺于现有客户销售的温床上而不求进取，并最终扼杀企业开发客户的激情与动力。
这种人为的强者越强、弱者越弱的管理逻辑从根本上违背了企业注重创新、注重发展的根本原则。
置疑三，的客户分布是最好的状态持有这种观念的企业认为，应当将原则贯彻到所有的企业管理中，尤其是客户管理，并应当将其作为一种制度，甚至是一种标准与准则，而实践证明持这种观念的企业有时自己经常都难以自圆其说。
客户按照原则分布的企业，并不一定比及的企业更有发展基础，销售收入的集中并不能得出：“企业的发展是成功的，市场的发展是健康的”这一必然结果，这期间没有多少必然的联系。
有些企业甚至人为的将企业的客户按照的原则进行划分，以体现管理的科学性、市场的领先性，这无异于掩耳盗铃。
笔者对很多企业的分析发现，有一点至少会置疑这一判断，那就是：不同发展时期的企业的客户结构根本不符合原则，但是他们的发展却是最迅速的、也是最成功的。
长期保持客户分布的状态，基本上是不可能的，即便是世界级的宝洁公司、中国最具管理实力的海尔，也仅仅停留在一种观念，更何况企业有多长时间是停留在、的状态上，有多长时间真的停留在。
变化永远是企业发展的主题，客户结构的变化也是一样，只有客户结构的不断调整变化，企业才能够在市场上不断发展，寻求更多的发展机会。
置疑四，是判断核心客户的最佳方式很多企业认为，那些％的客户是企业寻求发展的基础，从表面上看％的销售是由％的客户创造的，但是在％的客户中有多少能够称得上是核心客户哪？这不光与销售收入有关，还与客户的发展方向、企业产品在客户产品中的地位，以及客户产品在市场上的发展前景有着密切的联系，在行业产业链不断整合的今天，能够为社会创造更多的有效价值，并使“客户的客户”价值最大化的客户，才是成为核心客户的基本条件。
简单的用销售收入进行衡量只能使企业更多的失去有价值客户的支持。
综上：所谓的“原则”仅仅应当是一种统计现象，更确切的说应当是某时刻的统计状态，是一种宽泛意义上的统计状态，它与人的平均身高没有什么两样。
事实上没有任何人能够充分的论证的客户结构是合理的，而其他就是不合理的，同时也没有任何依据证明这样的结构是最有效率的。
他更象放在某一环境中的“坐标系”，本身可能是合理的、也可能不合理，但在他的左、右一定有合理的部分。
因此不应当作为一种所谓的管理“原则”而机械的应用，那只会混淆企业判断事务的依据与标准，从而障碍企业的发展！六个方面入手度客户关系管理来源：世界经理人客户管理是一件很复杂的事情，这些年和客户打交道，总结了一些经验。
实施度客户关系管理，应从以下六个方面入手：、产品———关怀客户在购买产品的初期可能会遇到什么?比如，客户对新买的电脑知道如何使用吗?在软件安装上会有什么问题?应告诉客户在使用中注意哪些问题?等等;当产品使用了一段时间后，是否要做一些保养和维护。
