案例分析

案例分析案例：与性格员工的沟通一些性格独特的下属是管理上较为棘手的一环，他们的工作习惯、态度和对人生的看法不仅影响他们本身的工作绩效，而且很容易影响其他同事的士气。

因而，身为管理者，你不该忽视下属性格上的问题，诚然，你无法改变所有其他人性格上的问题，一些极端的个性问题应该让训练有素的心理医生去解决，但是，管理者是可以在可能的范围内和他们更好地进行沟通的。

员工A：感情脆弱，容易受伤型假设你在公司的高级系统部门担任监督工作，属下共有5个程序设计师：管理上的政策是将旧的作业转换成电脑作业，你发现进度无法配合总经理的需要。

他要求你和每位程序设计师私下会谈，就他们在进度上的落后提出批评和检讨。

这时，你面临的难题是下属A：感情脆弱，别人的批评很容易让她有受伤的感觉。

上个星期她就因为你针对她的工作提出质疑而几近流泪，现在你该如何面对她?员工B：暴躁易怒型员工B在一家化工厂修理部门担任机械修理工作，他的技艺卓越但不太合群，容易为一点小事动肝火。

上个星期他再三以有人偷了他的工具为由，要求主管出面解决，否则他要如法炮制拿走别人的工具作为补偿。

员工C：特立独行，难以捉摸型员工C 从事撰写广告方案的工作，他颇具创意，但特立独行的作风常使他和传统的工作规范格格不入。

C虽然能将自己分内的工作圆满完成，且创造出令人耳目一新的风格，但他迟到的次数频繁，并经常以私事为由请事假。

你也不喜欢C和客户接触时那种吊儿郎当的行为。

其他广告人都穿着公司规定的服饰，并依照规章办亨，而C的穿着和举止却足随兴而至，自行其是。

员工D：消极悲观型员工D在你管理的质检部门已任职3年之久。

他虽然手艺不错，但生性悲观，凡事总以悲观的态度看待，诸如举出各种理由来证明目标无法完成，新的构想无法推行，对于新的观念不抱希望。

他墨守成规，认为保持原状才是明智之举，因而很难让他对工作产生热情：你一方面很难确定他是否肯在提高工作品质上花心思，一方面又担心他凡事消极的态度会影响到其他同事，因而不愿意让别人和D共事。

对于上述不同类型的员工，你应当如何和他们进行沟通呢?A类员工的沟通方法。

你在措辞上要力求小心、谨慎，尽量少以个人的立场发言，而强调“我们”和“公司”。

小心不要让对方有被轻视的感觉，更不可伤害对方的自尊心，把握机会称赞她在工作上的表现。

对于感情上容易受伤害的下属，主管必须再三地加以鼓励。

同时你也应该让对方知道，执行公司决策而发生差错和个人的能力不一定有关，不必因此丧失自信。

B类员工的沟通方法。

你应该让他知道乱发脾气不妥当。

不懂得节制自己的情绪，经常大发雷霆的人在感情上通常是不够成熟的，同时也有强烈的自卑感。

公司的纪律虽然无法改掉一个人的坏脾气和蛮不讲理，但至少要让他知道公司并不姑息乱发脾气的行为。

当一个人情绪激动时，你应该仔细聆听，而不要发言。

C类员工的沟通方法。

从各方面来看，你或是任何人都改变不了他的处事态度。

他的出身和背景造就了他目前的习性，他对自己和所从事的工作都很满意，因而才会形成漫不经心的态度。

你应该从不同角度去观察C，而后再决定是否以个人的喜好，或者是从实际的观点来处理双方的关系。

假如他从事的工作在质、量两方面都不会因为不良的工作习惯而受到影响，而客户也没有不良的反应，那就另当别论。

像C这样富有创意和才华的员工，不适合用寻常的规则来处理。

这种人颇具自我观念，独立性强、不易驾驭。

公司可正视他的才能和表现，针对他的个性设计出一套适合他的管理方式，不能排斥他。

才华横溢的人需要更多的自由，公司可设法提供更开阔的园地让他孕育和施展新的构想。

他的创造力会因为不断的挑战而日趋成熟、茁壮。

反之，一成不变的工作只会扼杀他的天赋。

他喜欢从事一种别人力所不能及的工作，并以取得突破性的成就为骄傲。

身为主管的你，或许会为了这种特立独行的下属而感到左右为难，因为你很难衡量他的行为是否触犯了大忌，甚至危害到公司的利益。

大多数情形下，你只需认清自己所面对的问题，善加处理即可。

等你对他的作风司空见惯之后，就不会把他当做问题员工加以对待了。

D类员工的沟通方法。

你可以要求他不要一味地否定，应该提出积极且有建设性的意见。

假如他表示某件事行不通，你就让他找出可行的方法。

这样做可以帮助他尊重那些在工作上有建设性意见的人。

想让D成为一个积极乐观的人并非易事。

你不要奢望他脱胎换骨，因为一个人的习性总是根深蒂固的。

但是只要借以适当的时机，让他了解到凡事采取消极的看法不一定妥当，这时他就会变得与他人能够比较和谐的相处。

当你面对他时，必须维持一贯乐观进取的态度，尤其是接受一项艰巨的任务时，更应该以肯定乐观的态度让他知道你深具信心，如果他一向尊重你，就会因此而信心倍增。

案例：苏联人与美国人数十年来，出售奥运会电视转播权一直是主办国的一项重大权益。

1980年，第二十二届奥运会在莫斯科举行，苏联人当然不会放过这一机会。

在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥运会电视转播权的最高价格是1976年美国广播公司购买蒙特利尔奥运会转播权创下的2200万美元。

那么，苏联人该怎么干呢?早在1976年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请了美国3家电视网的上层人物到停泊在圣劳伦斯河上的苏联轮船阿列克赛·普希金号上，参加了一次十分豪华的晚会。

苏联人的做法是：分别同3家电视网的上层人物单独接触，要价是2．1亿美元!这个价比历史上最高的奥运会转播权的售价高出近10倍。

不管别人如何想，苏联人就是这么出价的。

之后，苏联人就把美国国家广播公司、全国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到莫斯科，请他们参加角逐。

用美国广播公司体育部主任茹思·阿里兹的话来说就是：“他们要我们像装在瓶子里的3只蝎子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的1只也被咬得爬不起来了。

”这一招似乎很灵，3只“蝎子”互相乱咬的结果，是在谈判进入最后阶段时，3家电视网的报价分别是：全国广播公司7000万美元，哥伦比亚广播公司7100万美元，美国国家广播公司7300万美元。

这时候，一般人认为美国国家广播公司会占上风。

因为他们以前曾多次进行奥运会转播，经验最丰富，而且这时的报价也最高。

可是，哥伦比亚广播公司突然从德国慕尼黑雇来一个职业中介人鲍克。

在鲍克的帮助下，1976年11月，苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席佩里进行了会晤。

会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步条件。

谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播公司已经稳操胜券了。

可是，苏联人在1976年12月初又宣布了另一轮报价。

哥伦比亚广播公司的经理们坐立不安，于是他们又返回莫斯科准备最后摊牌。

最后摊牌的日子是12月15日，苏联人向3家电视网的代表表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都有权参加最后一轮报价。

这使美国人极为愤怒。

苏联人的这种做法一时把美国人给气跑了。

可是苏联人还是有办法的。

第一，他们宣布转播权已名花有主，属于美国SATRA公司。

这是一家极小的公司。

苏联人的话听起来就像宣称大美人已与一位两岁的婴儿定婚那么荒唐。

苏联人要的就是这个，他们又使众多的追求者看到希望。

第二，请中介人鲍克再次与3家电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的老手。

经过这—番努力后，奄奄——息的斗士们终于又爬回了竞技场。

斗来斗去，最后，苏联人以8700万美元的价格把1980年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。

这个价格是上一届奥运会转播权售价的4倍，比苏联人原先所期待的还要高出2000万美元。

点评在本谈判案例中，苏联人采取了竞买战术，先让对手们相互残杀，最后再渔翁得利。

苏联人实施竞买战术的步骤是：单个接触一挑起竞争—把握极点—适时成交第一步：单独接触，高价发盘。

苏联人分别同3家电视公司接触，同时高价发盘。

这样做有以下两个好处：第一个好处是避免对手在较低价位上还盘，使协议区太大。

既然苏联人要价达2．1亿美元，肯定不会在四五千万的价位上成交。

因此，3家电视公司都提出了较高的价格。

第二个好处是让3家电视公司的代表心中都没有底。

为了抢到本次转播权，他们只有尽可能地报出高价。

第二步：挑起竞争，争相抬价。

在经过一段时间的竞争后，美国国家广播公司的报价7300万美元居于榜首。

至此，谈判应该结束了，转播权似应归美国国家广播公司所有。

可是，苏联人决不就此罢休，他们还要利用另外两家公司不甘心失败的心理再做文章，使价位抬高。

果然，不服输的哥伦比亚厂—播公司从德国慕尼黑雇来一个职业中介人鲍克。

在鲍克的帮助下，该公司获得了优势，使价格按苏联人的想法上扬了。

但是，苏联人仍不满足，他们还要利用3家公司相耳之间的竞争继续抬价。

苏联人没有让哥伦比亚广播公司来得及高兴．便报出了新一轮价格：这—招使3家竞争对手愤慨，从而放弃谈判；此时，根据3家竞争对手的态度。

苏联人已经明白，3家竞争对于所能接受的价格极限已经到了。

可以成交了；第三步：展示前景．重开谈判。

美国人经过厂长时间的努力却—无所获。

终究有—种失败感。

他们放弃谈判是因为苏联人漫天要价，让他们看不到希望。

于是，苏联人略施小计，宣布准备把转播权给一家极小的公司。

这一招传出了几个信息：—是。

苏联人已不再继续做游戏。

准备正式成交了；二是，虽然小公司拿不出多少钱来，可是苏联人还是准备给出转让权。

说明苏联人并非坚持其高价而无商量余地；三是，一个小公司都可以得到转播权，大公司完全有能力把它抢过来。

3家美国公司的代表又看到了成功的希望。

与此同时．苏联人又请中介人进行联络。

使谈判重新开始。

第四步：达成交易。

既然苏联人主动进行接触．说明他们已决定在还盘的价位附近成交。

3家中谁能成交取决干谁出价最高。

为了尽快结束谈判，3家公司只能想法压住其他公司，结果你争我夺，苏联人最终以8700万美元成交．超过了预期目标。

从这—案例中，我们不难总结出竞买战术的基本模式：商务信函的格式事由：X X X(2003)x字第x号X X X公司：正文x x市／x x公司(公章)x年x月x日附件：X X X。