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组织改革的阻力与除去现代市场经济中愈来愈多的诸如连续改良、公司再造、战略结盟，向来到虚构制造、外包策略、缩小规模，甚至于减员并购、吞并重组等无不波及到各种各种程度不一的组织改革。
组织改革的复杂程度、覆盖范围及改革力度愈来愈大，对公司经营的影响也更加激烈。
可是，不幸的是绝大多数组织改革均以失败而告终。
Acher（1998）检查发现，高达80%的组织改革最后没有达到预期的目标；而Anonymous （2000）也经过调研发现，只有1/5的组织改革项目是成功的。
在影响组织改革的诸要素中，组织改革遇到抵制是其失败的首要原由。
所以，系统剖析组织改革所面对的各种阻力，有针对性地采纳除去举措，已成为公司可否演绎好改革之舞的重点。
一、组织的惯性与改革阻力有改革就会有阻力。
事实上，对组织改革力量的抵制现象是不行防止的。
改革会令人们产生忧愁，因为人们惧怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确立性和对往常社会模式的破除。
总结组织改革失败的原由，常有的组织改革阻力主要有以下三种。
1．个体要素任何一场改革都不行防止地要波及到人。
因为不一样个体对组织改革的结果采纳性及风险意识不一样，因此对改革的态度就会不一样，所以人的要素是组织改革的中心问题，甚至直接关系到公司改革的成败。
改革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特点如知觉、个性和需要，详细有以下几个方面。
1）改革致使个人对将来产生不安全感和惧怕感。
组织改革是改变公司现状，以达到预期将来状态的过程，这就意味着组织改革自己充满不确立性。
人们一旦从熟习、稳固和拥有安全感的工作状态，进入不确立性较高的改革之中，而处在不确立的环境之中，其“职业认可”感将遇到影响，就会对将来产生不安全感和惧怕感，自然产生抵制改革的情绪与行为。
2）改革与个人过去的习惯、价值观发生矛盾时，也会惹起职工对组织改革的抵制。
个人的习惯、价值观是长久形成、相对稳固的心理构造，改变起来相对困难。
一旦组织改革冲击到个人过去的习惯和价值观，抵制改革的阻力便会随之产生。
组织变革过程中的阻力及对策组织变革过程中的阻力及对策126010041谢君摘要为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却是昙花一现？21世纪是变革的世纪，组织为适应不断变化的环境，必须进行变革。
变革，虽然会有失落、有痛苦，但它更将创造机会、创造新的价值。
两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。
因此，面对变革过程中的阻力，高效合理的对策将成为成功的关键。
关键词变革阻力对策组织是人们在一定社会环境下，为实现特定目标而组成的相对稳定的群体。
然而，由于受外部环境因素（宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变）及内部环境因素（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）的影响，组织为了提高其自身的适应能力，必须进行人员、结构以及技术与任务的变革。
就总体而言，变革将使组织获得新的活力，也将使组织的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高运营管理水平、组织精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展与获利能力。
就员工个体而言，管理变革过程中人力资源的优化配置、绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等等，将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神。
一．组织变革过程中的阻力目前，“拥抱变革”已成为管理学中的陈词滥调，那什么是组织变革呢？组织变革就是根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位，机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。
组织变革不仅是对组织中岗位、机构以及结构设计进行调整，而且是以组织中活动的内容甚至方向变动为基础进行的上述调查。
这种调查必然会导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中的相对权力和利益地位也发生变化。
因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。
53组织变革的阻力、动力与用势杨百寅：清华大学经济管理学院教授齐明正：清华大学经济管理学院博士研究生单许昌：北京市社会科学院助理研究员杨百寅 齐明正 单许昌 | 文国著名历史学家汤因比将人类文明的成长归结为适度“挑战”与成功“应战”的辨证运动过程。
环境的变化导致文明必须作出适度调整，以便应对新出现的挑战，应对挑战失败则意味着文明的衰落。
这些新挑战尽管给某一文明带来压力，但同时也是刺激文明进步的动力。
美国管理学大师沙因也提出类似的观点，并把组织要迎接的挑战分为两种主要类型：一是组织英组织原有的基本假定、价值导向和行为意向，会成为组织适应环境新挑战的最大阻力。
当组织通过一系列的变革，改变了原有的管理模式时，这些阻力就转变为推动组织前进的动力。
在应对新挑战时，组织领导者需要平衡理想、现实和理性三种关系，并懂得及善于运用“势”的力量：势头起来时要顺势而为、乘势而上，势头渐起时要借势而为、因势利导，而当势头还比较弱小时要造势而为、蓄势待发。
组织变革的阻力、动力与用势要迎接外部环境的挑战，二是要迎接组织内部资源不断重构的挑战。
和文明一样，这些挑战看起来构成组织发展的阻力。
但是，如果成功应战，克服了这些阻力，就变成了组织变革的动力。
组织变革的阻力因此，组织变革的阻力往往来自两个方面：一种是由于组织外部环境发生了变化，而组织仍然以原有的办法来应对，这就会导致组织迎接外部挑战的失败。
这些外部环境的改变，对组织来说，就形成了外部压力和阻力。
另外一种是由于组织内部结构发生了变化，而组织无法有效应对这些内部结构变化。
对组织来说，就构成了内部的压力和阻力。
构成组织变革的阻力来源很多。
有自然资源的荣枯，有政治、经济、社会和科学技术的变迁，也有组织内部利益、组织结构、组织资源等方面的改变。
其中，组织变革的最大阻力往往是传统的思维习惯。
人们常说，“习惯成自然”。
习惯的力量有正反两方面的性质。
从正面角度来说，如果某些挑战具有连贯性，惯性思维具有节省思维时间和成本的优势。
