– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
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– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
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• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
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企业再造
• 企业再造是20世纪80年代开始兴起的一场深 刻的企业变革运动。它是在企业面临社会经济 领域中剧烈变化、日益加剧的市场竞争和不断 提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质 量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业 务过程进行的根本性再思考和再设计。
• QCM 和BPR都关注过程，但是TQM回答的是 “我们应当如何/how来改进这个过程”的问 题，BPR则是回答“为什么/why是这个过程” 的问题。前者是改良，后者是彻底的革命。
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管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
