下载文档原格式
CSND 项目管理成熟度模型OPM3 解释项目管理成熟度模型（OPM3）是全球领先的项目管理成熟度评估模型，它为组织提供了一个有力的工具，来评估、改进和增强其项目管理能力。
OPM3 由Project Management Institute（PMI）所创建，旨在帮助组织实现项目管理的最佳实践，并获得可持续的业务成果。
在项目管理中，成熟度模型是一种评估和优化组织项目管理过程和能力的方法。
OPM3 作为一个成熟度模型，帮助组织建立、评估和改进项目管理方法，以实现战略目标、提高绩效和增强竞争力。
那么，OPM3 究竟是如何解释的呢？让我们从一个更加宏观的角度来理解。
OPM3 将项目管理成熟度分为五个层次：初级（Ad-hoc）、可重复（Repeatable）、定义（Defined）、管理（Managed）和持续提高（Optimizing）。
这五个层次代表了一个组织在项目管理能力上的不同成熟度水平。
而这些成熟度水平又是通过多个领域和过程来评估和挑战的。
我们来分析一下OPM3 的结构。
OPM3 被分为四个主要部分：环境、实践、结果和能力。
在环境部分，主要关注组织文化、领导力和基础设施等因素。
实践部分则涉及到项目管理的各种方法和工具。
结果部分评估了项目管理所产生的业务结果。
而能力部分则聚焦在组织所需的项目管理技能和知识。
在项目管理成熟度模型中，OPM3 可以为组织提供以下好处：1. 识别组织在项目管理能力上的强项和短板，从而制定更有效的改进策略。
2. 提供一个全面的评估框架，帮助组织理解其在项目管理方面的现状。
3. 增强项目管理实践和流程的一致性，提高工作效率和质量。
4. 促进跨部门和跨项目的最佳实践共享，推动整体绩效的提升。
OPM3 是一个全面评估组织项目管理成熟度的工具和方法。
通过对组织环境、实践、结果和能力的评估，OPM3 能够帮助组织制定并实施有效的项目管理战略，从而实现战略目标和业务成果的可持续发展。
组织项目管理成熟度模型(OPM3)的应用和前景清华大学学生项目管理协会记者李伟访吴之明教授2004年1月在全球竞争日益激烈的经济环境中，越多越多的组织已经把项目管理作为一种在竞争中获胜的战略手段。
各种组织都努力去提高自己的项目管理能力来为自己的战略服务。
但怎样才能有效地、有目的地、一步一步地走向成熟的项目管理呢？美国项目管理学会PMI最新发布了“组织项目管理成熟度模型（OPM3）”作为一种评价和学习标准。
为了全面了解组织项目管理成熟度模型(OPM3)，记者李伟(原清华大学学生项目管理协会会长)采访了清华大学项目管理专家吴之明教授。
记者：吴老师，据我了解您自去年以来一直在大力推广OPM3，那么您能不能给我们解释一下，到底什么是OPM3呢？吴之明：OPM3是组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)的英文缩写，是PMI最新发布的标准。
我先解释一下“组织项目管理”，它是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
它和项目管理的区别在于“组织”扩展了项目管理的范围，它不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。
可以这样说，单个的项目管理是战术水平的，而组织项目管理就上升到了战略高度，从这个角度来说，组织项目管理在高度竞争的商务环境中是一种战略优势。
“成熟度模型”是描述如何提高或获得某些能力的过程和框架。
这种能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获得成功。
我个人认为， OPM3就是为组织提供的一个可测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
记者：组织为什么需要OPM3，或者说OPM3对组织有什么重要的意义呢？吴之明：在全球竞争日益激烈的经济环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不怎么了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
基于OPM3的建设工程项目管理成熟度模型1.项目管理成熟度的概念及意义项目管理成熟度一般指项目组织在相关资源与条件约束下所具备的完成项目既定目标的能力。
项目管理成熟度反应的是项目组织项目管理能力在组织层次与项目层次的体现。
项目管理成熟度代表了项目管理组织的管理能力和水平，成熟度等级越高，该组织的项目管理能力越强，水平越高，能够更好地完成项目管理任务，成熟度较高的项目管理组织知道如何避免项目管理过程中常出现的各种问题，并能够采取合理的措施及时补救和处理。
从某种意义上来说，项目管理成熟度是对项目管理能力和水平的一种衡量和评价标准。
2.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种可以评估项目管理组织项目管理能力的框架和工具，通过建立项目成熟度模型，项目管理组织能够通过该模型评价当前的项目管理现状，发现管理过程中存在的问题和漏洞，并提出相应的改进措施。
通过建立项目管理成熟度评价模型，可以提高项目管理水平评价的可靠性。
3.项目管理成熟度模型相关研究目前，国内外比较流行的，并被广大研究者认同和接受的项目管理成熟度模型主要有美国项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）提出的组织项目管理成熟度OPM3模型，美国哈罗德·科兹纳博士Dr. Harold Kerzner 提出了五层项目管理成熟度K-PM3 模型和软件工程学会（Software Engineering Institute，简称SEI）提出的CMM 模型。
这些模型的局限性如下：1）模型一：美国项目管理学会OPM3 模型：（1）应用范围太广适用于任何领域的项目管理，对建筑工程领域的专业化不够。
（2）测评问题过于术语话模型测评问题、最佳实践和相关概念太术语话，很难被人理解。
（3）测评问题的复杂性模型测评问题的设计是通过被测评对象用对问题用“是”或“否”来回答，这给测评过程中带来很大的麻烦。
因为大部分的问题下面都包括很多的小的问题，但是组织实际的项目管理状况不能简单用“是”或“否”来回答。
基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究【摘要】本研究基于OPM3，探讨了施工企业项目管理体系评价模型的应用。
首先介绍了评价模型的概念和原理，然后设计了基于OPM3的评价模型。
通过案例分析和应用效果评价，验证了模型的可行性和有效性，并对模型进行了优化和改进。
最后总结了实践经验，提出了展望未来研究方向，以及对施工企业项目管理实践的启示。
本研究为施工企业提供了评估和改进项目管理体系的方法和思路，对提高项目管理水平和效率具有重要意义。
【关键词】施工企业、项目管理、OPM3、评价模型、应用研究、施工企业项目管理体系、案例分析、优化与改进、实践经验、成果总结、未来研究方向、启示。
1. 引言1.1 研究背景施工企业作为项目型企业，项目管理对于其经营发展至关重要。
当前施工企业在项目管理体系建设中存在着一些问题，例如管理混乱、效率低下、成本控制困难等。
为了提升施工企业的项目管理水平，建立科学有效的评价体系势在必行。
通过研究背景的梳理，可以看出目前施工企业项目管理体系评价存在的问题以及对应的解决方向。
本研究将围绕着这些问题展开，旨在为施工企业提供一个科学、系统的项目管理体系评价工具，促进其项目管理水平的不断提升和改进。
1.2 研究目的研究目的旨在探讨基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究的意义和作用。
通过分析施工企业项目管理体系评价模型的设计、案例分析与应用效果评价、模型优化与改进以及实践经验总结，进一步探讨如何提高施工企业项目管理的效率和质量。
研究旨在指导施工企业如何根据OPM3标准进行项目管理体系评价，从而帮助企业更好地规范项目管理流程、提高项目管理水平，实现项目目标，增强竞争力。
通过本研究，企业可以更好地应对项目管理中的挑战和问题，为项目的顺利实施提供更有力的保障。
本研究也有助于提升项目管理领域的研究水平，为未来研究提供新的思路和方法。
1.3 研究意义研究意义部分内容大致如下：施工企业项目管理体系评价模型的研究对于提高施工企业项目管理水平具有重要意义。
电力集团技术改造工程后评价与OPM3实际应用(一)在当前电力市场的竞争越发剧烈情况下，某全国性电力集团从提高自身工程治理水平，追求卓越的角度动身，尝试引进目前国外较先进的组织工程治理成熟度模型OPM3到技术改造工程后评价过程中，从组织工程治理的角度全方位，多层次地评定一个集团企业的自身工程治理水平，以OPM3为评价根底的数据、结论、建议为此电力集团治理层提供了有效的决策参考，同时增加工程各层次人员相互交流和学习。
OPM3在电力集团技术改造工程工程应用尝试中取得相当宝贵、有指导意义的成果。
【要害词】电力集团工程后评价 OPM3 应用随着国民经济的快速开展，生产生活用电急剧增长，全国局部地区出现了供电紧张的情况，在全国范围内出现了新一轮的电厂建设高潮，但随着大量大容量机组的相继投产，电力市场已呈逐渐饱和趋势，估计不久的今后电力市场的竞争会更加剧烈。
某电力集团是贯彻国务院电力体制改革政策领先成立的独立发电集团，集团营运和在建装机容量数千万千瓦，拥有普及华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等地区的全资、控股、参股的发电企业数十多家，为保证机组平安运行，每年约有数亿元投资用于多个电厂的设备更新、技术改造等几十个工程。
尽管此电力集团对技术改造工程治理建立了专门的治理制度，并进行年度考核，取得的一定效果，但工程绩效与此集团的先进治理要求相比仍不甚理想，同时拖工期、超预算、改方案等现象仍时有发生。
在此背景下电力集团公司治理层期瞧通过技术改造工程后评价来发觉咨询题的根源所在，并有针对性革新工程治理，提高工程绩效和企业竞争力。
为保证工程后评价到达预期效果，经反复斟酌，确定运用OPM3组织工程治理成熟度模型开展技术改造工程后评价。
此次后评价超越以往传统的、以工程工期、资金、完成效果等单个指标来评定单个工程完成情况的方式，从组织工程治理的角度全方位，多层次地评定一个集团企业的自身工程治理水平，寻出薄弱点进行革新，实现工程治理水平坦体提高。
