战略方案是什么和如何进行战略方案规划和管理

战略是什么和如何进行战略规划和管理一、关于战略的五种定义中国智慧经典《道德经》说：道可道，非常道；名可名，非常名。

对任何事物作定义是必要的，又是危险的。

我们通常所说的战略来源于军事，是为了关于组织目标和实现组织目标的一种行动计划。

（一）但是可以从不同的角度、用不同的方式看战略：把战略看成一种计划，是向前看，因此是一种预期的战略；把战略看成是模式，则是向后看，是已经实施的战略；把战略看成是定位，如Michael Porter所说：战略就是创造具有独特价值的位置，涉及到很多行为（1996）。

这是向下看和向外看试图找到企业满足顾客的产品和市场。

把战略看成是观念，即一个企业做事的方式，是企业理念（Peter Druker,1970）。

这是从企业内部看，是向企业家的头脑看，来寻找企业的整体形象。

案例：麦当劳推出的鸡蛋麦松饼。

把战略看成是一种策略（ploy），是为了击败对手或竞争者而采用的计谋。

一个小孩门口跳来跳去，挑逗流氓进入他的院子，而他的猎狗正在院子中等待。

同样，一个企业可以通过购买土地想给人扩大生产的印象，造成威慑力量，以阻止新的企业进入。

（二）战略的共同点：战略与组织、环境有关，组织利用战略应对环境的变化。

战略的本质是复杂的，变化将新的环境组合带给组织，因此战略的本质是保持一种对变化的适应性。

战略影响组织的整体利益。

战略包括内容和程序。

战略是指导性和方向性的，但绝对不可能是完全能够实现的。

战略存在不同的层次和企业的不同方面。

制定战略包括很多的思想过程，例如历史总结、分析、识别、发现、创造、讨论等。

（三）战略的作用：积极的和局限性战略可以使企业直线前进，但是失去了观察周围的眼光。

二、战略的10个学派战略是一只大象，我们往往只看到了其某一个局部。

盲人摸象是一个寓言故事。

故事说有6个印度人，特别好学，但是都是盲人，因此需要通过触摸，来认识事物。

三、设计学派设计学派的核心观点是寻求内部能力与外部条件相匹配。

确定匹配（establish fit）是设计学派的座右铭，SWOT分析是主要方法。

其基本模型见下图。

（一）设计学派的特点是：战略是一个有意识的思维过程，想好了才做；强调首席执行官的作用，战略是其思想的体现，是战略家个性化出众的个人能力的“创造性活动”，包括了直觉和分析两种成分；强调实施控制；战略能够形成一个完整的观念；战略是明确的、简单的。

图1 战略的设计模型（二）评价：思想与行动相分离我之所以喜欢哲学家是因为这样可以不必将手搞脏。

案例：市场营销近视症的近视症1960年哈佛大学营销专家Thoedor Levit指出：企业应该根据广泛的行业进行定位，例如铁路企业是运输业，炼油厂是能源企业，否则就患上了近视症；但是George Steiner说：能将马车鞭子看成是马车启动器吗？四、计划学派计划学派的成长是战略得到重视的里程碑。

1965年Ansoff 出版了《公司战略》一书。

它的核心要旨吻合了管理教育、大企业管理活动和政府宏观管理活动。

因此，计划作为一种管理职能得到发展。

对于计划学派来说，战略规划成为一项重要的管理职能。

（一）基本模型图2 计划学派的战略规划模型关于目标：是与战略分离的。

因为计划学派强调量化，而企业的价值和最高目标不容易量化。

外部审查：体现计划学派“预测和准备”的至理名言，并使用大量的分析技术。

内部审查：对企业的优势和劣势做出评估。

战略评价战略运用（二）分析和评价重视方案的制定：方案是战略家的兵工厂。

重视控制：战略规划控制、财务预算控制和战略制定控制。

通过控制，推动研究和学习，以及新战略得以出现。

（三）计划学派的缺陷1980年代，Jack Welch做通用电器的CEO之后，取消了计划系统。

Wilson指出计划学派的7个致命错误：（1）参谋部门接管了战略计划制定，妨碍中层管理人员参与战略制定，且将总经理排除在外。

（2）计划过于注重技术分析，而缺乏战略洞察力。

Jack Welch批评说：书本越来越厚，印刷越来越复杂，绘图质量越来越好。

（3）战略规划系统与经营系统相脱离，规划不切合实际，不能实际贯彻。

（4）缺乏备选战略，实际上是提出一个方案，并获得默认通过。

（5）忽视组织内部文化要求。

（6）在不稳定时期，预测更加不准确。

Ansoff（1965）说：我们应当讨论这样的一个时期，在这个时期企业能够以一定的精度预测未来，而正负20%可以作为企业计划的水平。

（7）战略规划实际上不能制定新的战略，而是建立在原有的战略基础上的计划，是战略实施的程序。

因为战略规划侧重于分析，而缺乏综合和直觉判断。

但不是每一件东西分解之后还能组装起来。

“战略规划”这个词本身就错了。

总之，企业的计划人员可能并没有进入战略制定的黑箱，他们只是在假设发展是稳定的前提下进行战略分析，但这只是战略的右手。

个别善于进行创造性思考的计划人员则可以深入黑箱，成为战略制定的左手。

五、定位学派1980年，Michael Porter出版了《竞争战略》一书，引发了企业战略的一场革命，战略被看成是一种定位，促成了战略管理的兴起。

（一）基本前提和特点只有很少的关键战略在某一个既定的行业中是合乎要求的，可以用来防御现存的和潜在的竞争对手。

占据这些位置的企业就可以获得更高的利润，这些利润进一步成为企业的资源，巩固企业的位置。

战略研究的目的是通过分析寻找这些战略（通用战略），并分析各种战略在什么条件下运行的最好。

如果作为咨询公司，它可以向企业推销战略。

SWOT分析为外部人员进入企业提供战略咨询提供了机会。

具体的企业战略是从战略机遇大树上采摘果实。

战略就是市场中通用的、可以辨别的位置；市场是存在利润的，但是也是竞争的；战略形成是基于分析计算基础上的对通用位置的选择；战略分析家在战略形成中起主导作用，他们将分析结果提交企业管理人员决策；战略产生于深思熟虑的过程。

（二）定位学派的历史军事学说：孙武的《孙子兵法》以格言的形式给出了许多战略思想：十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。

Von Clausevitz：《战争论》。

18世纪以前的战争模式是：强者进攻获得胜利，弱者抵抗不住失败，外交人员之间达成不平等条约。

拿破仑给他以启发，促使他研究如何以弱胜强。

军事原则例如奇袭、机动灵活、间谍、重点进攻、有计划的撤退等，都可以作为商战的战略战术。

奎因说：有效的是战略就是围绕少数几个关键概念和观点而发展形成的，而这些概念和观点不仅带来了企业的凝聚力、平衡力和重点，而且提供了与高智商对手对峙的那种感受。

咨询之路与战略商店定位学派的理论和方法为咨询人员为企业服务开创了道路。

咨询公司成为咨询商店。

BCG战略定位波士顿咨询集团创始人（Bruce Henderson）提出增长率-市场占有率距阵。

（见下图3）一个企业战略的成功，应当有销售额增长率与市场分额的不同组合。

一个多元化经营的公司拥有一个平衡的产品组合时，才能不断发展。

明显产品：高的市场占有率和高的增长率为企业发展奠定基础。

金牛产品：提供企业发展资金；问号产品：增加投资可以变成明星瘦狗产品：应该淘汰。

纵坐标表示企业的销售额增长潜力，横坐标表示企业当前的市场占有率。

经验曲线（learning curve）分析随着累计产量的增加，制造成本以一个恒定的比例减少，称为学习曲线。

据此，可以在生产初期定价低于成本，但是首先占领市场，之后随着产量的扩大，成本降低，可以直接获取在比较大的销售量基础上的利润额。

Porter 的市场竞争模型有五种市场竞争力量构成竞争新进入者的威胁：对此，可以构筑进入障碍进行阻止，例如经济规模、品牌和知名度、分销渠道、政府政策、预料的报复、专有学习曲线等。

企业供应商的议价能力：那些不必要将产品卖给一个顾客或者企业的企业，或者生产独特的、没有替代品的企业，将在价格谈判中占优势。

企业顾客的议价能力：议价能力取决于顾客的购买数量、掌握的行业信息替代品的情况。

替代品的威胁：这是对整个行业的威胁。

替代品的价格、转换成本、使用替代品的倾向。

行业内企业的竞争程度：指同一行业内部企业之间在争夺市场份额时进行的价格战、广告战等。

市场力量与战略选择：企业面临不同的市场竞争力量，就有特殊的战略选择，例如，如果供应商的议价能力很强，就需要采用后向一体化战略，自己作为自己的供应商。

因此，只有很少的“通用战略”能够经得住考验。

Porter 的通用战略一个企业只能拥有两种竞争优势：低成本和产品差异化。

与某一特殊的业务范围结合，可以得出三种战略：低成本战略、产品差异化战略和集中化经营战略（细分市场）。

Porter 的价值链Porter （1985）认为企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，前者直接存在于产品流向消费的过程中，包括发货后勤（接收货物和储存）、生产作业、发货后勤（定单处理、实物分配）、营销、服务（例如安装和维修）。

辅助活动支持基本活动，包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施供应（财务、会计和全面管理）。

博弈论（三）评论强调经济学而忽略政治学过分强调了行业竞争摆弄数据没有观念，只有位置六、企业家学派战略的形成过程集中在企业家身上，而且不象设计学派那样认为战略是企业领导深思熟虑设计出来的，而是包括企业家很多的心理状态例如直觉、判断、洞察力和经验都对战略形成具有重要影响。

战略是是一个与形象和方向感有关的看法，即远见。

远见是对战略的心理描述，产生于领导的头脑之中。

它是思考的产物，但也是灵活的。

战略不是集体智慧的结晶，而是企业领导个人思想的产物。

（一）企业家的思想渊源企业家最早在古典经济学作为一种生产要素Joseph Schumpter：企业家创造了一种崭新的生产组合，她不依赖于任何新增加的生产要素，但是却能够增加利润。

在关于企业家的文献中，企业家被当作伟人，具有独特的个性特征。

企业家是墨丘利式的人物：狡猾、欺诈、机敏，足智多谋，处世态度乐观，富有创造力，善于捕捉机会，有感召力，善于社交，接纳性强，性格坚定、为人慷慨，讲求环境、人和思想的协同作用，能够使矛盾化解，资源充分利用。

随着计划学派的衰落，具有远见的企业家登上战略的舞台。

（二）企业家模式和特点企业家模式：制定战略就是寻找机遇；执掌权力；在面对不确定因素时，能够做出重大决策，推进企业前进；扩展和增长是首要目标。

存在于企业家心中的战略，既是一种观念，更是一种长期方向，是对组织发展的远见；战略不完全是有意识的过程，它根植于企业领导人的经验和直觉；企业家一心一意地、着迷般地发展远见；战略是变化的；组织是受领导人控制的。

（三）弱点评价不能揭示战略形成的过程，战略是一个黑匣子；组织只有依靠伟人才能摆脱困境；一个企业完全控制在一个企业家手里，只有一个进行创造的人；对企业家素质的要求，维护着一个神话：组织依赖于作为天才的企业家。