企业战略管理-》试卷B卷

《 企业战略管理 》试卷B卷 第 1 页 共 6 页 诚信应考,考试作弊将带来严重后果!

华南理工大学期末考试

《 企业战略管理 》试卷B卷

注意事项：1. 考前请将密封线内填写清楚；

2. 所有答案请直接答在试卷上（或答题纸上)；

3．考试形式：开（闭)卷；

4. 本试卷共 1 大题，满分100分， 考试时间120分钟。

题 号 一 二 三 四 五 总分

得 分

评卷人

案例:

维珍集团

背景介绍

维珍集团是英国最大的私人公司之一，2000年其营业额估计在30亿英镑左右。维珍最突出的业务是Virgin Atlantic航空公司业务，该业务已经成为国际航空领域的一支重要力量。维珍集团的业务跨越200多个领域，从金融服务到铁路运输,从大型娱乐商店、软饮料到化妆品和避孕套（图1显示了集团活动的广泛性）。它的名字很容易识别—一项调查表明，维珍品牌意味着“有趣"、“创新”、“勇敢”、和“成功”.维珍集团创始人理查德·布兰森的个人形象和性格也有着较大的影响—他曾为苹果电脑在英国做广告,并同爱因斯坦和甘地一样，被认为是“影响20世纪的人".

公司的起源和所有权

维珍公司成立于1970年，从事邮寄唱片业务，后来发展成为一个以音乐制作和发行为主的私人公司.1986年公司在股票市场上市，年销售达到了2.5亿英镑。但是，布兰森对于上市公司必须对公众承担的义务感到厌倦—-遵守上市公司的各项法规并向股东汇报,是一件即昂贵又消耗大量时间的工作;他更讨厌向英国金融城的金融专家们做报告——他认为那些人根本就不了解公司的业务。创造短期利润的压力（特别是当公司股价开始下滑市）就成了最后的致命一击。布兰森决定将公司重新收回私有，公司的股票按照最初发行价格进行了回购,当时公_____________ ________

姓名 学号 学院 专业 座位号

( 密 封 线 内 不 答 题 )

………………………………………密………………………………………………封………………………………………线……………………………………《 企业战略管理 》试卷B卷 第 2 页 共 6 页

司价值2。4亿英镑。

维珍开始快速发展，并且收益颇丰,不断进入一些典型跨国公司尚未进入的新市场,并获得了相当大的市场份额。公司管理中几乎没有等级制度的观念,而且似乎没有一点官僚主义作风，因此也没有集团派别。维珍声称，公司任何业务的财务数据没有因为外部检查或者内部用途而被严加控制。公司的财务管理机构设在日内瓦。

每项业务或者每个业务集团独立管理自己的业务,但是它们通过共享所有权和价值观统一起来。一些人认为，维珍公司的所有权结构使其具备一种长远眼光，不受投资者短期回报的束缚。实际上正如布兰森所言，为了公司的长远发展及实现各个业务的资本价值，他不惜牺牲短期利益。另外一些人认为,公司只通过股权融资的做法降低了公司的扩展能力。还有一些人认为,公司业务的复杂性及通过国外信托公司持有公司所有权的做法,对布兰森诚信和开放的形象毫无益处.

公司结构

维珍集团的治理结构十分不透明，以至于无法搞清其真正的财务状况。维珍属于私人公司，拥有复杂的公司治理结构,并且无须批露合并财务报表,因此无法准确判断整个集团的总收入和利润，集团内不同公司之间的结算年度甚至也不尽相同。

维珍集团被称为“日式的企业联盟”——一种由各个自治单位松散地联系在一起的结构，每个自治单位拥有自己的管理团队，管理团队使用共同的家族品牌。布兰森的逻辑是：如果一项业务发展到一定规模，就将其从现有业务中分离出去。布兰森认为，既然维珍几乎是一家全资私人公司,他的管理方式就应根本不同于一家上市公众公司——上市公司必须让股东、利益相关方和金融分析师都满意，也必须集中精力完成短期应纳税利润指标，而且分配大量的红利；而一个私人集团公司的优势是公司的所有者可以不顾短期目标,将注意力集中在获取长期利益，并进行再投资.

维珍集团一直被布兰森和他忠实的部下（其中许多人已经给他二十多年）控制着。公司的管理方式是放权经营,强调业务层决策的独立性以及为经营发展自负其责。

2000年，公司总部有30人。高层管理者一般在一些大型跨国公司中曾有成《 企业战略管理 》试卷B卷 第 3 页 共 6 页

功的任职经历.由于公司业务广泛地分布在不同的行业和市场中，管理的主要方式就是不干涉，除非需要布兰森作做出一些关于重大项目的决策并制定战略。布兰森对公司不干涉式的管理方式就是给经理们充分的权利，让他们有施展方略的自由。但是，当涉及营销和宣传工作时,布兰森总会积极参与其中.当遇到集团或项目融资工作时,布兰森的工作风格便如他在自传中所表述的那样:“在20世纪70年代早期，我花费了大量精力穿梭于不同的银行、供货商和债权人之间，目的是借助他们之间的竞争渔利，使公司有尝付能力。现在，我是在更大的项目之间而不再是银行之间穿梭—-主要是因为规模不同了。

公司总部的作用

尽管有人质疑维珍集团的多元化方针，布兰森一直坚持公司的核心价值和行事风格而没有改变。公司选用“维珍"这一名称就代表着一种理念：在所进入的每一个业务领域，公司都像处女一样。但是,在进入每一个新的市场之前,维珍需要对其进行彻底的调研,决定公司是否可以为该市场带来真正不同的东西；目标就是将公司的品牌以低成本扩展到经过精心挑选的领域,用维珍的声誉撼动本来相对静态的市场.一个项目只有在满足以下五个标准中的至少四个时，维珍才会在该项目中使用自己的品牌；项目具有创造性、挑战权威、能够比竞争对手提供更高的性价比、高质量、市场处于成长期。

布兰森给各个业务增值的方式包括四个主要因素。维珍品牌是公司惟一最重要的资产（基于一套属性和价值观而非某个特定的市场，这一品牌是消费者的捍卫者）。但是,品牌需要有一系列东西作为支撑,它们包括：公共关系和市场营销技巧、维珍对于已经“机构化”的市场中存在机会的识别能力及创造新业务的经验.维珍旅游

维珍航空公司

维珍假日旅行社

维珍航空

维珍飞行气球 维珍铁路

维珍铁路 维珍影院维珍影院 维珍传媒

维珍出版社 维珍酒店

维珍酒店

维珍宾馆 维珍集团

维珍电话银行

维珍网站

维珍金融

维珍移动 维珍音乐

维珍唱片

维珍电台

百代维珍

维珍数码

维珍电影 维珍贸易

维珍百货

维珍企业

维珍俱乐部

维珍化妆品 维珍集团 《 企业战略管理 》试卷B卷 第 4 页 共 6 页

在维珍看来，一个“机构化”的市场是被为数不多的几个竞争者控制的市场，它并没有给消费者提供很好的价值，因为竞争者不是变得缺乏效率就是忙于它们之间的竞争.当维珍发现市场中存在的自满情绪时,它会利用这一机会,并且提供物美价廉的商品和服务。维珍已经进入了一个又一个行业-—从英国航空公司到可口可乐及铁路——目的在于撼动这些“利润丰厚但不思进取的市场”。

维珍的品牌使其得以消除进入各种行业和部门的障碍。布兰森和他的业务发展团队每周要审查大约50个业务建议书，每次同时讨论的新项目约有4个。具有良好前景的项目需要符合以下条件：挑战机构化市场、适合维珍品牌、适合维珍的管理方式、具有良好的风险回报率、具备能干的观礼团队.

一些人将维珍集团形容为“自由品牌的风险投资公司"，借助合伙人实现灵活性并降低风险。每项业务都有“防护网”，一个公司的债权人的权力不会影响其他公司的资产，即使那个负债的公司破产。维珍是通过建立一系列合资公司进入新市场的:维珍提供公司品牌而合作方提供大部分资金。例如，维珍在Virgin

Direct的最初投资仅为1500万英镑，而它的合作伙伴AMP在合资公司中投入了4.5亿英镑；维珍集团进入服装和化妆品行业的最初投入只有1000英镑，而与它持有同样股比的合作伙伴Victory公司却投入了2000万英镑。维珍移动通信公司使维珍集团涉足无线通讯领域——它通过与现有运营商建立合伙关系,用维珍品牌销售移动通信服务。运营商的长处在于通信网络的管理,而不是品牌建设。维珍采用了差异化战略，提供了许多创造性的服务方案,例如取消线路固定租费，没有月租费并且降低了预付费金额。尽管维珍集团并不经营自己的网络，但是它是获得了“英国最佳无线运营商"的称号。

管理风格

布兰森网罗了大批具有创造性思维的人才-—他们愿意开创新的业务，希望在他们所工作的领域中成为领先者，并且具有击败竞争对手的强烈愿望。（维珍集团）组织的参与者必须认同和持有维珍集团特有的某些价值观，并且每个人都必须熟悉公司文化.在业务单位中，布兰森采用其个人的管理风格:积极鼓励员工创新，听取员工关于为客户增加价值的建议.公司希望员工将公司价值观内在化，并以之作为行动指南。这种公司价值观的内在化意味着：外部控制需要大大减少,但员工仍能对各自的业绩负责.人力资源管理系统通过股票期权、奖金、利润分《 企业战略管理 》试卷B卷 第 5 页 共 6 页

成和内部提拔等手段使员工们忠于公司。

未来挑战

2002年观察家们对维珍集团存在一些疑惑:维珍集团似乎太依赖Virgin

Atlantic航空公司的利润了—-其中的风险在于航空业周期性较强，并且随着政府管制的放松，竞争将日益加剧；维珍的其他业务中，没有几项能够大量赢利，相反，许多业务似乎处于亏损状态.例如，Virgin Express和Virgin Sun从成立伊始就一直亏损；1999年，Virgin Direct电话银行的亏损高达2040万英镑；维珍影院、维珍可乐和维珍服饰都处于亏损状态；维珍伏特加酒在1994年正式推出，但至今也是在为数不多的免税店和Virgin Atlantic的航线上可以见到。2000年,布兰森最终关闭了他在英国的服装业务-维珍服饰。

整体出售某些业务并利用所获资金开发新业务或者支持现有业务的情况开始在维珍集团不断发生；它们卖掉了在英国和爱尔兰的影院，卖掉了维珍音乐公司，向新加坡航空公司出售了Virgin Atlantic航空公司49%的股份，2001年又开始寻找Virgin Sun和Virgin Express的买主。

维珍面临的最大的公众问题是维珍铁路公司.2000年，据英国铁路管理当局发表的评比结果,维珍铁路经营的跨越全国和西海岸的铁路线在所有25条被特许经营的铁路运营线路中排名第23和24位——公众认为维珍铁路公司是英国最不受欢迎的最无效率的铁路运营公司，抱怨其服务甚至不如私有化前的水平。据估计，只有在旅客人数翻倍的情况下，维珍铁路才有盈利的可能，并且需要花费7.5亿英镑用于改进货运和服务质量；同时，还有其他成本投入。到2002年,政府的补贴也将下降（1998年的政府补贴为7700万英镑）,并且维珍向政府缴纳的年度特许权使用费也将从390万英镑上涨到2012年的2.2亿英镑。2001年英国铁路发生的灾难性事故以及随后的对铁轨紧急升级所导致的全国性铁路停运,都造成了铁路旅客的流失，这些都使维珍铁路的景况日益恶化.

另外一个担心就是维珍是否已经变成了一个纯粹的可以转让的品牌，而不是为与之相关的业务提供专长的品牌。因为布兰森本人同维珍品牌有着密切的联系，一些人担心如果有一天布兰森的某些高曝光率的冒险行动失败，维珍品牌的价值也将被破坏。批评家认为布兰森涉足如此众多的产品和服务领域实际上削弱了品牌的力量，维珍品牌——维珍集团最珍贵的资产-—可能由此出现重大问题,