成本控制与成本管理成本控制是一个系统性的工作，在项目确定之后，要从施工准备开始，经过建设施工，再到竣工交付使用到保修期结束，这其中的各项经济业务活动都是企业成本控制的范围。
一、成本的控制1、采购供应过程的控制。
针对资金紧张、资金占用较高的问题，加强流动资金管理措施，严格控制库存，减少不合理储备，运用合理的采购和供应方式，降低采购过程的成本。
（1）重视市场信息，择优选择。
企业根据获得的市场信息，分析不同的采购价格和费用支出，选择质优价廉、运输方便的单位进行采购，以降低成本。
（2）合理控制原材料消耗。
控制原材料的消耗可采用限额领料单；控制辅助材料的消耗，可采用材料预算的办法，编制材料预算，完工后再进行差异分析。
2、人工费的成本控制。
人工费的确定在量和价的确定。
若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。
因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。
由于施工企业正在由粗放型向着集约型逐步转化，而农村剩余劳动力又不断增加，城市建筑劳动的主要来源是外施队伍。
但各类以劳务输出为主的乡镇建筑公司的劳动人员有很大的流动性。
因此，项目部必须选择一批相对固定的外施队伍。
该做法有利企业项目部更好地进行人工费和材料成本的控制。
对这类施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。
目前承包的方式主要有两种：分项工程单价承包制和建筑面积平米包干制。
对于分项工程承包制其单价根据施工定额和市场劳务单价比较容易确定，此方式下的成本管理重点控制在量上，如零星用工和预算外用工。
这就要求成本管理人员必须对劳务分包合同内容有深入的理解和认识，力求做到分项工程单价已包括的工序不再开具工日;其次现场管理工作应尽可能使零星用工和预算外用工降低到最底限度。
但该方式存在着零星用工和预算外用工的活口，而加大了人工费控制的难度，应杜绝零星用工的使用，如果出现零星工，提前报经营部审核审批。
对于建筑面积平米包干承包制其成本管理的重点在于如何确定平米包干和劳务分包合同条款中平米包干所包括的工作内容。
确定平米包干单价必须将单项、单位工程套用施工定额后汇总工日用量，同时将其它直接费所对应的劳务量汇总，然后将以上两部分工日量汇总乘以预测的市场平均劳务单价后再除以建筑面积作为劳务分包合同谈判和签订的基础价格。
但是目前施工企业、项目部再进行劳务分包合同谈判和签订的过程中，多以相临工程或类似工程的劳务价格作为参考依据和标准，并未体现本工程的具体特征(如主体结构每平方米建筑面积中的模板、钢筋、砼的含量)进行分析。
该方式的单价为包干价，因此劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作，再劳务分包合同条款中约定的工作内容就应列全，对于确属包干工程外的零星劳务亦应尽可能的采用包干形式，从而可减少施工过程中计划成本外人工费的发生和双方因合同所产生的纠纷。
3、材料成本控制。
材料费占工程总造价的60-70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在预算—计划—采购—运输—签收—保管—领料—使用—监督—回收的各个环节中的责任制。
如采取加强检查、考核并与负责人的奖罚挂钩等方式。
（1) 材料量、价的确定建安工程概预算定额计取的成本，反映的是施工企业的平均成本水平。
其定额中材料的量、价构成如下：定额量=净用量*(1+损耗率)，单位在编制材料的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费=供应价格+运输费+采购保管费。
由工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算成本相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程具体情况来对材料进行采购。
从上可看出在量上的控制主要是节约和减少损耗。
而对于工程结算时材料预算价格的调整各地不尽相同，因此材料成本的降低主要在量上降低。
（2)转换机制，加强材料成本的管理材料采购价的控制首先应尽可能有一支爱企敬业，经营意识强的材料队伍。
这是材料采购成本控制的一大保障。
在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格;对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。
原则上目标采购价格应在预测结算价格与现行价格中较低者以下，然后货比三家，在质量、运输服务等方面确定采购地点、采购方式。
对于需中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，应注意考虑资金的时间价值以做全面衡量。
（3)材料包干，管理一体强化材料量的管理施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制就必须加强现场管理，根据成本分解对材料实行包干、管、用一体的制度，做到职责明确、奖罚兑现。
现在施工作业队伍基本上是外施队伍，由于材料的领用和现场管理、施工的质量、材料的回收等都与外施队伍有关。
这就要求建立合理的机制，现场材料量的管理要调动项目部材料人员和外施队伍两方的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。
具体操作是材料进场后外施队伍和项目部材料员共同就进场的材料的数量和质量签收，数量和质量不符合规定并与进料单不符的，双方材料人员有权拒签，该签单作为公司物资部门与项目部材料价款结算的依据。
签收后出材料现场管理与使用均由外施队伍负责，使得管用一体化，项目部有关人员依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督、考核，经理不根据考核结果，对项目部材料员和外施队伍依合同奖罚。
这种做法可以划清职责调动各方积极性，减少材料签收与使用中“量”上的漏洞，有利于节约用量、方便施工，创造文明施工。
4、机械成本控制在预算定额中机械费的组成有：折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、料动力费、人工费、养路费及车船使用费。
在结算时机械费原则上不予调整，因此就需要施工企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。
从施工项目组织方案来说。
项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，力求使用机械配备最少和机械使用时间最短;同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。
5、非实体成本控制成本中的“周转材料费”是“材料费”项目的子项目，但周转材料使用和摊销及租赁费用对于项目成本有很重要的意义，周转材料费的管理包括以下几项：（1）周转材料应实行内部租赁制度，以租费的形式反映其消耗情况。
按“谁租用谁负担”的原则核算其项目成本。
（2 ）按周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租赁费。
租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计算计入项目成本。
（3 ）周转材料在调入移出时，项目经理部必须加强计量验收制度，如有短缺、损坏，一律按原价赔偿，计入项目成本。
（4 ）租用周转材料的进退场运费，按其实际发生数由调入项目负担。
二、成本管理的方法进行成本管理但不能以降低工程质量来缩减成本。
在工程项目中，我们所要进行成本管理的内容一般包括合同管理、材料管理、质量管理和费用管理。
1、合同管理施工项目的各种经济活动，都是以合同或协定的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己的经济损失和应有的索赔条款不能成立，所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。
在各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏；再根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，开展编制施工预算、成本计划，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。
在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。
通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目能按预期的目标顺利完成。
2、材料管理材料费在工程造价中一般都占60%左右，所以材料管理必须是全方位、全过程管理。
材料管理主要靠减少材料的采购、运输、收发、保管等环节的损耗来节约采购费用。
（1）要求物资部门负担起降低采购成本的责任，狠抓采购监视管理，力图材料部门购进的是物美价廉的产品。
防止在材料的采购过程中出现材料员通过特定渠道采购材料从中获取私利的情况。
并且采购的材料价格需要经物资部门通过投标询价、评审、定价再签订采购合同。
（2）材料验收管理，要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等，实事求是地进行验收，保证进场材料质优、价廉、数目无差错。
（3）材料的入库管理，对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理入库手续，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续。
（4）材料出库管理，仓管员凭领料单发放材料，杜绝无领料单发放材料，对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收，损坏的要明确责任人报会计扣款做好材料领取管理，杜绝材料的浪费，并采用合理的方法堆放现场材料，减少二次搬运以节约成本。
（5）材料用量管理，在工程施工中，材料成本的低落重要来自质料用量的节省，要使质料的质量有保证，数目有管理，就必须增强质料的现场管理，做到职责明确，管用一体，材料进场后，管理职员要凭据施工筹划用量对民工队伍使用材料量进行监视，并设定超罚、节奖的相关措施，变更其积极性，以节省用量。
（6）通常出现工程竣工后，剩余材料易丢失，所以要对工程扫尾事情中的材料清查、接纳入库，对材料的管理做到善始善终，避免不必要的浪费。
3、质量管理质量是企业的生命，质量好的建筑物是无言的广告，然而很多施工企业为谋求高的利润而使用劣质不合格的材料，在施工中偷工减料，导致工程发生事故。
这不仅仅有损企业的形象，更是对人民生命和财产的损害。
因而施工企业的成本控制者应深刻理解质量与成本的关系，在施工管理过程中加强质量管理，避免因工程质量而带来的损失。
质量成本分四类：一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，应当减少，并追究造成该费用发生当事人的责任;二是外部故障成本，如保修，索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、业主共同处理探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔;三是质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理;四是质量预防费用，对事故要做好预防措施以免事故发生时不知从哪儿出这笔资金，转事后控制为事前控制。
4、费用管理在施工过程中，费用管理人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。
精简一些不必要的管理机构，减少不必要的支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。
