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解放思想实事求是与时俱进求真务实自2011年下半年以来，受到国际经济形势和欧美双反的影响，光伏产业形势遇冷，我公司对生产经营遇到了前所未有的困难，面对种种不利的因素。
虽然今年我们已经通过重组上市、转型升级工作，初步取得了值得肯定的成效。
但是我们今后的路该怎样去走，怎样才能更快的走出当前的困境，以及下一步怎样使易成公司更快的做优做强，这些仍然是我们需要不断思考和探究的问题。
针对当前的形势，我谈一下我个人的看法和建议：一、公司发展坚持以人为本的管理理念企业的生产经营管理过程中应当以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开工作，以实现人与企业共同发展为目的进行一系列管理活动。
在生产车间里，将公司所面临的一切压力分解传递直至个人，让其充分认识到危及公司利益就是危及个人利益，使得生产上下层层感受压力，充分了解行情，人人分担责任，进而人人找方法，人人谋出路，最终公司上下全民皆兵。
如此从根本上激发员工积极主动性，是转危为安的有力措施。
同时一个企业的最终目的不仅仅是扩大市场、创造效益，还担负着提高员工的物质生活和精神生活的重大责任，同时还赋予着帮助员工实现人生价值的使命。
在对待企业的发展方面，能够用巨人的眼光看世界；在对待员工的生活方面，能够深入基层设身处地的关心他们的生活，确确实实为大家办实事。
让员工感受到自己真的收益了，自然而然，他们就会把公司当成自己的家。
企业管理只有坚持以人为本的管理理念，才能建立规范的内部秩序，才能更好地促进企业健康和谐发展。
因此，以人为本的管理方法，关键在于建立一整套完善的管理激励机制和环境，建立起使企业中每一个人都有施展才能机会的激励机制，创造一个有利于员工的知识、技术、能力以及良好心智模式的培养和提高的环境，以此激励员工奋发向上、励精图治的精神。
从而企业员工在潜力释放和自我价值的实现过程中促进企业的发展，达到个人与企业的高度统一与和谐。
二、针对市场形势，建立切实有效的管理体系我们公司当前形势和新兴际华集团2008年所面临的处境非常接近。
“推动集团公司党建工作在继承中发展、在创新中提质，确保‘回头看’取得实实在在的成效”，在安排部署全国国有企业党的建设工作会议精神贯彻落实情况“回头看”工作中，新兴际华集团有限公司党委书记、董事长贾世瑞表示：“要对标检视、整改提升，总结好的经验做法，补齐补强差距短板。
”特稿SPECIALS/新兴际华集团公司凝聚高质量发展合力——新兴际华集团党建创新这五年2016年10月10日，习近平总书记出席全国国有企业党的建设工作会议并发表重要讲话，为新时代坚持党对国有企业的全面领导、做强做优做大国有企业指明了方向、提供了根本遵循。
回看这五年，新兴际华集团党委先后开展了党建工作落实年、党建质量提升年、基层党建推进年、党建巩固深化年、党建创新拓展年5个专项行动，使各级党组织抓党建主责主业意识持续强化，管党治党责任有力落实，党建工作质量明显提升,高质量发展取得初步成效。
新兴际华3514公司配合研发、独家承制的航天靴成功助力空间站阶段航天员首次出舱活动取得圆满成功集团公司所属企业生产的高压雾炮消防车今年以来，新兴际华集团结合实际开展了‘学党史、忆征程、看得失、强信心、创伟业’专题活动。
集团领导带队实地调研基层企业83户、召开座谈会28场次、访谈730余人次，广泛听取各方面意见建议1100余条。
政治建设始终放首位新兴际华集团始终把政治建设摆在首位，建立落实“第一议题”制度，将习近平新时代中国特色社会主义思想纳入党委中心组学习、领导干部培训和党员日常教育，运用培训班、读书会、专题专栏等线上线下多种形式，引导广大党员干部持续学、深入学、贯通学，并加强对学习的督导督办、强化检查考核。
在助力打赢“三大攻坚战”中，新兴际华集团强力推进“处僵治困”专项工作，扎实开展合规管理和风险管控；对口帮扶的定西市安定区、乌兰察布四子王旗在2020年实现脱贫摘帽；推进污染防治工程措施和管理措施落地见效，新兴铸管获评国家级“绿色工厂”。
2020年初，新冠肺炎疫情肆虐之时，新兴际华迅速转产扩产医用防护服，成为湖北保卫战、武汉保卫战中防护物资保障的绝对主力。
（参考）义乌小商品市场成功因素探讨及推广价值研究东南大学学士学位论文摘要义乌小商品市场成功因素探讨及推广价值研究摘要改革开放以来，义乌小商品批发市场得到了迅猛的发展并取得了辉煌的成果，是中国独具特色的经济现象。
它不但成为了当地经济的一大亮点和优势，而且对全国经济和社会的发展都起到了巨大的推动作用。
目前，在我国商品批发市场蓬勃兴起的背景之下，义乌小商品市场成功因素的分析及推广价值研究更是具有极强的指导意义和实践价值。
本研究从产业经济学的视角出发，基于产业集群的观点，来分析义乌现象的根本动因。
本文共分为六章。
第一章为绪言，简要介绍了论文的选题背景、分析框架、主要观点及创新之处等内容。
第二章从历史环境、地方需求、产业积累和铺垫、先发效应和路径依赖及企业家资源五个方面分析了义乌小商品市场形成的原因。
第三章以波特的钻石模型为工具，通过产业集群的六大要素以及它们之间的互动机制来研究义乌小商品市场拥有持续竞争力的根本原因。
第四章总结了同类市场成功的必要因素，并通过分析北荣世贸的案例证明了研究成果的可推广性。
第五章对义乌小商品市场发展的外部环境进行了分析，指出了市场所面临的严峻挑战，并提出了未来发展的建议。
第六章为结束语，简要总结了本文所得出的重要结论。
关键词:义乌小商品市场成功因素推广价值I东南大学学士学位论文英文摘要Successful essentials of Yiwu Small CommodityMarket study and the utility value researchAbstractSince the reform and opening up program, Yiwu Small Commodity Market hasdeveloped quickly and has got many achievements. It dose not becomes the bright point and the advantage of the local economics, but also greatly promotes the development of the national economics and society. Nowadays, mass sale markets has appeared numerouslyand rapidly in China , so the research on the successful essentials of Yiwu Small Commodity Market and the utility value is of great importance in direction and practice.This paper embarking from the view of industrial economics studied the reasons why YiwuSmall Commodity Market can be so successful basing on the industrial clusters viewpoint. Itincludes six chapters. The preface introduces the background, the structure, the mentality and the creative points of the research. The second part studies the formation of Yiwu SmallCommodity Market in five aspects-- the special history, the complicated and urgent requirement, the formed industrial accumulation, the advantages of developing ahead and the entrepreneur resource. In the third chapter, the paper analyses the radical reasons of the illustrious achievement of the market through the Diamond Model which was pointed out by Michael E.Porter. The forth chapter summarizes the successfulessentials for mass sale markets and takes Beijing Bairong as an example to prove the utility value of the conclusion. The fifth chapter indicates the challenges that the market faces and brings forward some constructive advices on how to gain more advantages in competition. The last chapter is a comprehensive remark summarizing the main content and the conclusion.Keywords:Yiwu Small Commodity Market;successful essentials;utility valueII东南大学学士学位论文目录目录第一章绪言.......................................................1 1.1 义乌小商品市场的形成背景及现状 (1)1.2 义乌小商品市场的经济贡献和社会贡献 (1)1.2.1本地经济的繁荣 (1)1.2.2全国经济的发展 ......................................... 2 1.3 义乌小商品市场成功因素的借鉴意义 . (2)1.4 分析框架及主要观点 (2)1.4.1分析框架 (2)1.4.2主要观点 (3)1.4.3主要创新点 ............................................. 3 1.5 研究方法和相关理论回顾 .. (4)1.5.1研究方法 (4)1.5.2相关理论回顾 (4)第二章义乌小商品市场形成的原因 (6)2.1 历史环境 (6)6 2.1.1经商传统 ...............................................2.1.2农业资源缺乏 (6)2.1.3政府政策的转变 ......................................... 6 2.2 地方需求 .................................................... 7 2.3 产业积累和铺垫 .............................................. 7 2.4 先发效应和路径依赖 .......................................... 7 2.5 企业家资源 (8)第三章义乌小商品市场成功的原因分析................................9 3.1 生产要素 (9)3.1.1自然资源 (9)3.1.2人力资源 (10)3.1.3基础设施及配套服务 (10)3.1.4资本 .................................................. 11 3.2 相关产业与支援性产业 (12)3.2.1工业 (12)3.2.2会展业 (13)3.2.3相关产业与支援性产业对竞争优势的支持 (13)3.3 企业的战略、结构与竞争 (15)3.3.1企业的战略、结构 (15)3.3.2企业竞争 .............................................. 16 3.4 需求条件 (16)3.4.1需求规模不断扩大 (16)3.4.2需求质量不断提高 ...................................... 16 3.5钻石体系的互动机制 ......................................... 18 3.6 政府政策 (19)III东南大学学士学位论文目录3.6.1政策发展阶段 (19)3.6.2现行政策 (19)3.7 机遇 (20)3.8政府政策和机遇对市场的催化作用 (21)3.9 义乌小商品市场的公司化运作 (21)3.9.1义乌小商品城公司管理结构 (22)3.9.2公司化对市场的作用 (22)3.10义乌小商品市场的竞争优势 (23)第四章义乌小商品市场成功经验的可推广性 (24)4.1 批发市场的业态前景分析 (24)4.1.1 我国商业业态发展趋势分析 (24)4.1.2 批发市场主要竞争业态分析 (24)4.2 批发市场主要成功因素分析 (25)4.3 成功案例分析:北京百荣 (27)第五章义乌小商品市场面临的挑战及发展建议 (29)5.1 义乌小商品市场面临的挑战 (29)5.2义乌小商品市场的发展建议 (30)第六章结论......................................................32 致谢 (33)参考文献........................................................... 34附录1 .............................................................35 附录2 .............................................................36 附录3 .............................................................37IV东南大学学士学位论文第一章绪言第一章绪言1.1 义乌小商品市场的形成背景及现状义乌的经济发展条件并不优越，在没有良好的自然资源禀赋，没有良好的工业基础，没有政府强力的直接投资推动，没有大量的外商投资的情况下，他们勇于开拓，突破了地域局限，率先发挥了市场配置资源的作用，促进了经济快速发展。
044+ 封面故事Cover Story 要逐级落实董事会对高级管理人员业绩考核权：二、三级企业负责人利润预算完成70%以下的自动免职、拿基本生活费，完成70%-80%的拿基本工资，完成80%-90%的拿一半薪酬，完成90%以上的按规定考核兑现；考核综合得分在满分60%以下的自动免职。
要探索建立领导人员退出机制。
一是根据契约化管理明确约定退出条件，符合退出条件的坚决退出。
二是进一步明确任职期限和年龄，超过条件规定的不再担任企业领导职务。
同时探索建立退出企业领导岗位人员库，选拔退出领导岗位的优秀人才，进入集团公司各级企业董事会、监事会、巡视组。
在市场化选聘上，集团党委和经理层要严格审核三级企业领导班子成员的人选，在人员考核上要体现严肃性和科学性，不能讲你好我好大家好，也不能讲没有功劳还有苦劳。
三级企业市场化选聘的领导班子要上报集团经理层评审，评审后提出考评方案报集团党委备案。
在契约化管理上，今年集团公司要在二级公司领导班子全面实施，与二级公司签订两份责任书：一份是对二级公司整体的考核，以确定工资总额；另一份就是对法人代表的考核，以确定其薪酬。
我们要重申：没有完成分管领域指标的二三级副职，即使全公司整体完成指标也要处置，杜绝“搭乘便车”；主营利润未完成的企业，即使利润总额完成也要考核，杜绝“不务正业”。
二级公司也要加快推进对三级企业的契约化管理，成熟一家改革一家，加大对各级管理人员当期的、三年任期的、五年规划期的业绩考核，岗位聘用合同和劳动合同同时签订。
各二级公司要将三级企业经理层的两份合同及考核责任书上报集团公司备案，集团公司要根据二级公司董事会制定的考核新兴际华：“三级选聘”带动全面深化改革供给侧结构性改革，最终目的是满足需求，主攻方向是提高供给质量，根本途径是深化改革，增强企业内生动力和活力。
而供给侧结构性改革的真正落地，要靠激发市场主体、创新主体和改革主体这三大主体的积极性和创造性，重振企业家精神，激活创新人才创新精神，充分调动经营管理者、科研等各类骨干人员和广大职工创新创业热情，这就要推进关键性改革。
勇当改革尖兵，加快打造世界一流大粮商作者：王哲来源：《中国报道》2022年第09期在最新发布的《财富》世界500强排行榜中，中粮集团名列第91位，创连续上榜28年来最高排名。
2021年，中粮集团整体业绩逆势增长，年度营业收入6649亿元、利润总额238亿元，连续3年实现业绩“超同期、超历史、超预算、超預期”，高质量发展成果进一步凸显，迈向世界一流大粮商的步伐更加稳健。
党的十八大以来，中粮集团持续深化国有企业改革，在健全完善现代企业制度、聚焦主责主业优化资源配置、创新市场化体制机制等方面不断进取，尤其是落实国企改革三年行动以来，在现代企业制度建设、提升企业活力、高质量党建推动高质量发展等方面取得突出成果，为稳住国家宏观经济大盘、引领粮食产业发展和服务社会民生发展等方面发挥重要作用。
向改革要动力发展更快，向创新要活力发展质量更优，向管理要竞争力发展主业更强，形成了具有鲜明特色的中粮集团改革路线图。
目前，中粮集团获评2021年度中央企业改革三年行动重点任务考核A级企业，国企改革三年行动主体任务基本完成，行业竞争力、控制力、影响力、抗风险能力不断加强，生动展现了我国农粮行业领头羊的奋斗新姿态、发展新面貌、战略新机遇。
建立中国特色现代企业制度是国企改革三年行动重要目标之一。
中粮集团坚持“两个一以贯之”，在完善公司治理中加强党的领导，建立党组、董事会、经理层各司其职、各负其责、高效联动、协调运转的公司治理机制，实现党的领导和完善公司治理有机统一。
中粮集团坚持在完善公司治理中加强党的领导，通过修订公司章程和工作规则、完善党组前置研究清单、制定董事会授权方案、健全决策运行机制、落实双向进入、交叉任职等有力举措，明确了党组、董事会、经营层的权责边界，优化了决策内容、程序和保障。
党委把方向领导作用更突出。
通过修订公司章程，完善“三重一大”决策制度、三会工作规则、党组前置研究清单等，中粮集团对党组在公司治理结构中的法定领导地位、讨论决定重大事项的职责范围、前置研究的要求和程序、发挥作用方式、执行监督环节的责任、加强党组自身建设等重要问题作出制度性规定，实现了从顶层设计到制度、事项、流程、清单的逐级细化，将党的领导贯穿于企业决策、执行、监督各环节，确保党和国家方针政策、重大部署在企业做到百分百贯彻落实。
多层级模拟法人经营机制一、多层级模拟法人经营机制构建与运行背景（一）推行经济增加值（EVA）考核的需要经济增加值（EVA）真实有效地反映出企业经营业绩、体现着资产增值状况。
在集团内部一些成员企业，特别是内部单位，虽已完成利润指标和成本计划，但实际上整体EVA却为负，经营业绩“名盈实亏”、企业资产“名益实损”，社会财富“名增实减”，暴露出当时评价激励机制的不适应性。
如何引导成员单位真正关注EVA，更加注重发展质量和效益，需要探索一种将EVA一贯到底的新机制。
而国务院国资委从2007年开始在部分央企中试点EVA考核，给作为第一批董事会试点中央企业的新兴际华提供了新契机、新路径。
（二）全面提升市场竞争能力的需要新兴际华所涉足的冶金铸造、轻工纺织等行业都处于全球化背景下的完全竞争性市场领域，既要与跨国巨头共经纬比伯仲，又要与国内企业竞风流争高下，参与全方位深层次竞争。
在2008年金融危机中，企业普遍面临生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张等多重压力，面对剧烈波动的市场变化，一些“大企业病”逐步显露: 由于核算机制与市场应对相对脱节等弊端，加上实行“集团-板块-企业等3级法人管控+分厂（车间）-工段-班组-岗位（人头）等4层结构管理”，导致部分企业对外部市场反应迟、传导慢，在“没有硝烟的战场中”缺乏“兵贵神速”的必备特征；由于分配机制与实际业绩不够匹配等弊端，部分企业内部效率不快、活力不强、士气不高，这就需要调整企业内部原有管理模式和经营机制，一方面进一步理顺“责权利”关系，激活管理链条，营造自我管理、自我约束、全面管理、全员提高的民主管理新局面；另一方面进一步统筹“供产销”环节，连锁价值链条，建立一种全体协同、全程联动、全速反应的新格局。
（三）多元化企业集团实现一体化经营的需要新兴际华作为依靠行政命令重组而成的多元化企业集团，涉足冶金铸造、轻工纺织、机械装备、商贸物流等4大行业、10多门类，100多种产品或服务， 103户成员企业10多个国家地区、国内30省市区，多个行业领域、多个产业环节，而且4大板块既有重工业、又有轻工业，还有服务业，从整体上看，板块之间关联度不大、板块内部同业竞争却很突出，“集而不团”问题未能从根本上解决，集团迫切需要构建一种经营新机制和管理新模式，通过实施业务单元“打碎”、“重组”等，一方面着眼于横向价值一体化，实现企业之间乃至板块之间在资源、产品、资金等关键要素和研发、市场等关键环节的整合协同，发挥区域化分布、专业化管理、集约化经营的优势；另一方面着眼于纵向价值一体化，挖掘整合价值链条各个环节的潜力和合力，提升集团控制力、企业反应力，适应多元一体化运营的需要。
新兴际华构建全面预算管理的“五个体系”徐建华;张建兵【摘要】随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立,企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划,逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来.全面预算管理由此不断引起重视,并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2012(000)005【总页数】2页(P42-43)【作者】徐建华;张建兵【作者单位】新兴际华集团有限公司;新兴际华集团有限公司【正文语种】中文随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。
2000年9月，原国家经贸委发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》，明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月和2002年4月，财政部分别发布了《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，要求企业应当实行包括财务预算管理在内的全面预算管理制度；2011年11月，国务院国资委发布了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》（国资发评价〔2011〕167号），要求各中央企业进一步深化全面预算管理工作。
这些行政规章制度的发布实行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并已进入规范和实施阶段。
一、对全面预算管理的再认识企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结，目的是为了合理利用企业资源、有效满足市场需求、提高企业经济效益。
全面预算包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类，至少包括以下几个基本环节：一是预算的编制环节，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。
面对面MANAGER FORUM聚焦刘明忠中国第一重型机械集团公司董事长、党委书记 新兴际华集团有限公司董事长创新驱动，打造国际一流中央企业在这轮央企结构调整和重组中，是被动跟从，还是主动作为？刘明忠的回答是：自觉主动争创国有资本投资公司、打造国际一流中央企业。
2017年是中央企业实施“十三五”规划的重要一年和落实供给侧结构性改革的深化之年。
企业要实现2017年度预算计划、推进“十三五”战略规划、自觉争创“三做二力一流”国有资本投资公司，必须以转方式创生新动能、以调结构催生新势能，“双管齐下”解放和发展生产力；以“五大理念”指导有效转变方式，提升发展效力。
习近平总书记强调指出，经济工作成效，要从过去主要看增长速度有多快向主要看质量和效益有多好转变。
以习近平同志为核心的党中央提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”相互贯通、相互促进的五大发展理念对我们企业发展有很强的启迪性、针对性和指导性，必须要贯彻到我们工作中，指导企业适应市场化、现代化、国际化新形势，把发展方式由注重发展速度向提高发展质量和效益、转变，从主要依靠要素驱动的规模扩张式增长向依靠创新驱动和协调联动、绿色迫动、开放带动、共享互动发展转变，促进企业转型升级、提质增效。
坚持创新驱动与协调联动，实施物联工程，创建网络型企业用好大数据、互联网等信息技术，是公司实现集约化、智能化发展方式的基础和支撑。
我们要牢牢树立和巩固创新发展和协调发国企管理2017.02-0346Copyright ©博看网. All Rights Reserved.展新理念，以“物联”为切入点和突破口，向“互联+”和“+互联”转变，在“中国制造2025”和“工业4.0”中抢得先机。
推进工业化和信息化“两化融合”。
推进信息化和智能化基础支撑。
从两化融合基础相对领先的企业试点，逐步导入云计算、移动互联网等新一代信息技术和工业机器人等智能装备，在传统产业加大技术改造、装备升级和创新投入，实现智慧驱动、智能运营。
对话新国企丨【实录】刘明忠：协同创新引领企业发展“新常态”2015-03-19新兴际华新兴际华新兴际华集团有限公司董事长、党委书记刘明忠采访实录钮文新：各位观众、各位网友大家好！这里是中国青年网的演播室、2015全国两会特别活动——“对话新国企·引领新常态”网络访谈现场。
这次活动是由国家网信办作为指导单位，国资委宣传局和国资委新闻中心联合主办的，我是本场对话的主持人钮文新。
对于国企，现在社会上说法非常多，我们也将邀请很多的国企老总与我们面对面，谈一谈国企发展的问题。
今天面对我们镜头的是新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠先生。
国企发展靠政府还是靠市场？钮文新：刘总您好！一说到国企，我们就说国企的效率低，国企天天靠在国家身上吃饭，所以它的发展没问题，贷款价格都低，比我们民企低得多等等，各种各样的说法。
国企，尤其是我们结合新兴际华的发展，它到底是依靠市场发展起来的，还是依靠政府发展起来的？刘明忠：谢谢钮文新，我们的钮文新是专家型的钮文新，在宏观经济、微观经济上都是大家。
钮文新：不敢不敢。
刘明忠：刚才给我出的这个题目，对于新兴际华来说是靠市场发展的还是靠政府发展的？靠市场！我们新兴际华的产业，包括三个部分：一个部分是铸造和冶金，第二部分是服装和鞋帽，第三部分是装备制造。
这三个方面我们营业收入从2005年的167亿，到现在超过了2000亿。
从这个数字上看，肯定是通过市场的作用把企业发展起来的。
政府哪一个部门都不能每年进行这么大的采购啊。
我们铸造和钢铁这一块，从90年代初一个铁道兵的小钢厂，就在思考怎么来发展？你就算发展到100万吨、200万吨的钢厂也不是大钢厂。
所以当时我们就在产品结构上进行调整，考虑怎么去适应市场？钮文新：是哪年的事情？刘明忠：1989年、1990年，一直到1994年。
我们就在市场上进行调研，特别是去官方查数据，进口多和出口多的产品是什么。
出口多的产品是钢球，进口最多的产品是球墨铸铁管。
——新兴际华建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”打通企业的任督二脉2008年以来，受国际金融危机冲击，新兴际华集团所处冶金、轻工等行业，原材料价格大幅上涨，产品市场需求严重萎缩，过剩的产能使得市场竞争空前激烈，企业生产经营面临前所未有的困难。
如何适应市场变化，摆脱经营困境，保持企业持续稳定发展？其下属的新兴铸管股份有限公司解放思想，大胆创新，向管理要效益。
通过在企业内部划小核算单位，引入市场机制，改革考评和激励机制，实现产供销运用相互联动，形成“人人算账挖潜力”的氛围。
新兴际华集团以新兴铸管股份有限公司（以下简称“铸管股份”）和际华3502职业装有限公司（以下简称“际华3502”）两家子企业为试点，创造了“模拟法人运行机制”与“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）的经营管理体系，取得了很好效果。
内部模拟法人运行机制是指以满足快速联动要求为前提，以降本增效为中心，将市场机制引入企业内部各经济主体之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏。
通过划小核算单位，将总指标由集团、板块和企业法人穿透到法人内部，逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。
产供销运用快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信编者按 中医理论有一句话叫：“通则不痛，痛则不通”。
把这句话用到企业的经营管理上，也能够很好地解释一些问题。
比如，很多企业家痛感企业的执行力不够，企业的战略无法有效地贯彻执行。
这是什么原因？就是有一条企业之“脉”不通。
企业家面对市场制定战略，承担市场风险；而落实战略的是员工，但员工只是完成企业安排的工作任务，对市场风险毫无感觉。
你经常可以听到这样的话：“这么玩儿命地干，图什么？”市场的压力没有通过一个有效的机制传递到企业内部的每一个环节、每一位员工。
再比如，很多企业饱受应变能力差之苦，这又是什么原因？还是有一条企业之“脉”不通。
企业经营的各个环节实际上都能够感受到市场的变化，都有应变的能力，但由于没有一个有效的机制使他们产生应变的需求和能力，所以企业的各个层面对市场的变化就很麻木。
经常可以听到员工在下面说这样的闲话：“我早就知道结果会是这样！”“那你为什么不说呢？”“我说有什么用啊？再说了，这跟我有什么关系呀？”由此看来，我们很多企业都有“任督”二脉不通的问题。
明白了这些道理，就可以治好企业的很多“病”，比如建立一种有效的机制，打通企业的“任督”二脉，让市场的压力直接传递到员工身上，让企业的每一个环节都能及时应对市场的变化，这样企业的诸多问题不就解决了吗。
新兴际华就是这样做的，他们提出并实践了构建“两个机制”，即建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”的管理创新，正是由于这一创新实践使新兴际华在残酷的金融危机中，表现出了强大的生命力。
在钢铁企业普遍陷入低盈利甚至亏损的情况下，从2008年至今，新兴际华年均利润增长20%，职工收入年均增长15%。
下面我们就将新兴际华的这一创新成果呈现给广大读者。
■ 文／新兴际华集团息通过信息共享平台在全公司范围内共享，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，从而实现“快速反应创效益”。
模拟法人运行机制与快速联动反应机制同步推进实施，由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并管控内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标；以“模拟法人”承载“市场快速联动机制”，使内部经济主体在权威和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现模拟法人与快速联动两个机制的“协同互动”。
一、构建新的核算体系，确保整体成本最优、效益最佳。
1．层层分解成本利润指标每年将公司年度预算目标利润按市场价分解到各产品、工序，形成各产品预算目标成本和工序利润；每月根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求，计算制定出实业部（分厂）的成本目标和利润目标，实业部再根据公司下达的目标成本和利润要求制定出具体落实方案。
2．确定各工序利润目标根据公司年度利润目标计划，结合同行业各工序产品的单位利润额，把每个工序视作独立的法人实体，使各种产品完全按照当地市场价核算，即工序间“买卖”市场化，从而分解公司利润计划目标，做到工序利润保公司利润。
以铸管股份钢坯为例，其产品实际工序利润核算办法是：所用铁价格为当地市场价格，并将其代入钢坯成本表得出钢坯的成本，再对应钢坯的当地市场价格，得出的差值便是钢坯的利润完成值。
3．确定各工序成本控制目标以铸管股份为例，以钢材在市场上某月被接受的售价为基础，锁定吨毛利空间，采用工序“倒推”的办法，从后向前核算出各道工序的成本目标，再层层分解落实，直到每一个岗位。
工序成本目标是动态的，且定期进行调整。
二、完善评价考核体系，最大程度激发员工活力。
1．确立公司层面新的评价考核原则一是以效益为中心，突出利润、成本评价与考核，并以在同行中的排名情况作为考核兑现的重要依据。
二是收入向利润贡献大的工序倾斜，控制亏损工序工资额度，同时实行辅助工序指标完成好坏与主要利润工序挂钩。
三是以公司利润的完成为最高目标。
当公司利润提高时，工资适当增加，公司利润降低时，工资适度降低。
四是改季度评价考核为月度评价考核。
五是突出考核奖励的重点对象。
完不成目标时，主要降低实业部（分厂）领导、工段和重要管理人员的工资。
以际华3502为例，成本指标除考核内部利润外，增加了原材料消耗量的考核指标，即材料买断指标。
材料买断考核的依据是原材料消耗定额，考核的方法是计算定额用量与分厂实际领料数之间的差额，大于零为节约，反之为亏损。
节奖超罚，挂钩比例为30%。
2．推行实业部（分厂）日工资体系首先，将总体指标分解为实业部（分厂）和工部（工段）两级目标，开展目标管理。
每天讲评各部门的目标完成情况，再将各单位的目标细化为经济责任制指标，并将其分解到工序、班组和岗位。
其次，实行日考核、日评价、日核算的工资体系，以促使各级单位主动完成指标。
一是通过计算机辅助管理程序，按照各工序的经济责任制，自动计算出每个工序当天工作班组的经济责任制指标完成情况，同时计算出他们当天的平均工资。
二是各专业每天对各工序进行考评，实行专业打分，对各工序的工资收入持续进行修正。
三是根据各岗位承担指标的多少及难易程度乘上权重系数，计算出各岗位的基本收入。
四是各专业、工部（工段）的考核直接落实到岗位责任人，自动进入工资考评。
3．完善三个层面的考核评价标准（1）完善主体生产单位的评价考核标准生产单位的评价考核重点是工序成本、工序利润和可控费用。
以铸管股份为例，工序成本占工资收入的60%，完成工序成本目标系数为1.0，工序成本降低系数最高为1.1，工序成本升高系数最低为0.8。
工序利润占工资收入40%，工序利润超过1%，奖0.1%；工序利润欠1%，扣0.5%。
可控费用（主要是机物料和修理费）作为专项考核，节约1元，工资收入提成0.1元（10%奖励）；超支1元，扣罚工资收入1元（100%扣罚）。
（2）完善辅助单位评价考核标准辅助单位的评价考核重点是内部利润、与服务主体单位挂钩指标和可控费用。
以铸管股份为例，内部利润占工资收入的70%，工序利润超过1%，奖0.1%；工序利润欠1%，扣0.5%。
挂钩考核占工资收入为30%，主体单位工序成本、工序利润完成系数为1.0，主体单位完不成系数最低为0.8；由于工作服务不到位造成主体单位损失的，按损失额的50%—100%进行赔偿。
可控费用（主要是机物料和修理费）作为专项考核，节约1元，工资收入提成0.1元（10%奖励）；超支1元，扣罚工资收入1元（100%扣罚）。
（3）完善各产品单元内部评价考核标准根据各产品成本、各产品利润和费用目标计划，各实业部（分厂）内部进行了层层分解，以产品效益为中心修订经济责任制，及时进行原材料和品种结构的调整，确保各产品利润、公司利润的完成。
4．建立以EVA 为中心的目标管理体系以EVA（经济增加值）考核为导向，保证预算与战略目标一致，使企业优势资源向投资回报率高的产品和工业区配置，引导产品和工业区重视投资回报，全力降低成本，优化投资管理，提高资产质量。
通过推行EVA 管理模式，在金融危机和市场剧烈波动环境下，能够更好地解决传统评价指标体系存在的问题，准确地反映企业在一定时期内为公司和股东创造的价值。
5. 强化对“两制”效果的评价考核专门设立负责评价考核快速联动效果、且直接归属公司管理的管理会计岗位。
在对快速联动的评价考核过程中，管理会计负责各种信息的采集、统计、分析，每月对采购、生产、销售、运输、资金等“法人”快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现联动中出现的问题，并迅速作出相应调整，确保快速联动各环节落实责任，联动达到最佳效果。
各企业定期对模拟法人运行过程中存在的问题进行协调，通过运用包括快速联动反应机制在内的各种管理手段，对内部各级“法人”目标的完成情况进行全面的监督、控制，使其运转始终在企业的可控范围内。
三、加强组织领导，优化业务流程，提升信息化水平，为“两制”运行提供组织保障和技术支持。
1．加强组织领导（1）建立集团层面的“两制”推广领导小组在集团层面，建立“两制”运行领导小组，由集团公司总经理挂帅、副总经理为副组长、集团公司各部门负责人及二级公司总经理为成员，负责集团公司及所属企业“两制”运行的组织、指导、协调、监督以及经验推广工作，集团资产财务部、战略投资部、审计风险部、人力资源部为“两制”具体落实部门。
（2）建立多级快速联动领导小组一是在二级公司层面，成立了以销售副总为组长，采购副总、生产副总以及各区域总经理为副组长的领导小组，并建立了产供销运用快速联动会议制度。
二是在公司内部各实业部（分厂）也分别成立了联动领导小组，▲ 际华3512公司五车间实行动态管理，把当天产量、质量、出勤在黑板上公布出来，营造比学赶超氛围。
建立了快速联动会议制度，并根据不同产品组织各个专题会议。
各级联动领导小组坚持定期对模拟法人实体运行效果（以效定产，以效促产）和产供销运用联动反应效果（反应速度、预判能力）进行综合评价，不断纠偏调整，确保内部模拟法人实体运行和快速联动作用的最大发挥。
2．优化组织结构和业务流程铸管股份的采购部门进行扁平化组织调整，在全面推行委托招标、比价采购制度的基础上，将原采购部重组为采购中心，下设四部一室。
采购部门的内部分工为部长领导下的采购经理负责制。
为保证运行机制的落实，大宗原燃料采购合同签订在原来正常签字程序的基础上，增加了模拟法人单位签字确认的管理办法。
