项目策划管理中的计划变更管理

工程项目设计管理的主要内容1.设计策划：在项目启动阶段，制定项目设计策划，明确设计目标、任务和要求，确定设计组织架构和人员配置，制定设计进度计划和设计管理控制要求。

2.设计组织管理：组织设计团队，明确设计人员的职责和任务，建立合理的设计管理制度和流程，制定设计报批制度和设计文件控制管理办法，确保设计工作有序进行。

3.设计进度管理：制定设计计划，并进行设计进度控制，确保设计工作按照项目进度要求进行，及时解决设计过程中的问题和难题，避免设计过程中出现严重滞后或延误。

4.设计质量管理：制定设计质量管理要求，强调设计工作的技术规范、标准和要求，加强对设计过程中关键节点的质量控制，确保设计成果符合项目质量要求。

5.设计成本管理：制定设计成本管理要求，明确设计成本控制指标和控制措施，加强对设计资源的合理配置和利用，控制设计过程中的成本，并优化设计方案，降低工程项目的设计成本。

6.设计变更管理：建立设计变更管理制度，明确设计变更的程序和权限，加强对设计变更的控制和管理，避免无效变更和过多变更，确保设计的稳定性和一致性。

7.设计文件管理：建立设计文件管理制度，制定设计文件编制规范和要求，加强设计文件的版本控制和变更管理，确保设计文件的准确性和一致性，便于后续的施工和运维。

8.设计与施工的协调管理：加强设计与施工之间的沟通和协调，确保设计成果的准确传达给施工方，解决设计与施工之间的技术问题和协作问题，避免设计与施工之间的冲突和纠纷。

9.设计风险管理：识别、评估和控制设计过程中的风险，制定相应的应对措施，预防和应对设计过程中的风险事件，保证项目设计的顺利进行。

10.设计总结和回顾：对项目设计进行总结和回顾，总结项目设计的经验和教训，形成设计管理台账，为后续工程项目设计提供参考和借鉴。

综上所述，工程项目设计管理的主要内容涵盖了设计策划、设计组织管理、设计进度管理、设计质量管理、设计成本管理、设计变更管理、设计文件管理、设计与施工的协调管理、设计风险管理、设计总结和回顾等多个方面，通过对这些内容的科学管理，能够提高工程项目设计的质量、效率和安全性。

浅谈建设施工项目管理的主要内容有哪些建设工程项目管理服务的内容分析建设工程项目管理的内容根据建设工程项目管理范围的具体情况而定。

从全面角度而言，项目管理服务可包括如下主要内容：项目前期策划、可行性研究、设计管理、投资管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程变更管理、招投标管理、采购管理等。

1、项目前期策划工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。

经筛选形成总体规划方案。

总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。

2、设计管理设计管理内容包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。

我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷，比如：(1)施工图设计由设计单位负责，没有纳入施工单位招标范围内，施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。

从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。

在施工单位投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。

(2)设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践;同时，设计方在设计过程中对业主方使用需求的考虑也不够，导致使用功能的下降和后期工程设计变更的增加。

(3)土建、结构设计与装修设计的分家，这就导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。

基于上述情况，在工程项目管理过程中，应重点考虑对设计的管理。

项目管理企业应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建、结构设计与装修设计的衔接;从经营角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的使用需求;从造价角度，确认工程方案是否符合经济上合理的要求。

目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。

1. 工程项目管理的核心目标是：A. 成本控制B. 时间管理C. 质量保证D. 以上都是2. 项目策划阶段最重要的输出是：A. 项目计划书B. 项目预算C. 项目团队组建D. 项目风险评估3. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制4. 项目生命周期中的哪个阶段风险最高？A. 启动阶段B. 规划阶段C. 执行阶段D. 收尾阶段5. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理6. 项目团队建设的关键是：A. 选择合适的人员B. 明确团队目标C. 建立有效的沟通机制D. 以上都是7. 项目风险管理的主要步骤包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是8. 项目变更管理的主要目的是：A. 防止项目范围蔓延B. 确保项目按时完成C. 控制项目成本D. 提高项目质量9. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制10. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理11. 项目团队建设的关键是：A. 选择合适的人员B. 明确团队目标C. 建立有效的沟通机制D. 以上都是12. 项目风险管理的主要步骤包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是13. 项目变更管理的主要目的是：A. 防止项目范围蔓延B. 确保项目按时完成C. 控制项目成本D. 提高项目质量14. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制15. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理16. 项目团队建设的关键是：A. 选择合适的人员B. 明确团队目标C. 建立有效的沟通机制D. 以上都是17. 项目风险管理的主要步骤包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是18. 项目变更管理的主要目的是：A. 防止项目范围蔓延B. 确保项目按时完成C. 控制项目成本D. 提高项目质量19. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制20. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理21. 项目团队建设的关键是：A. 选择合适的人员B. 明确团队目标C. 建立有效的沟通机制D. 以上都是22. 项目风险管理的主要步骤包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是23. 项目变更管理的主要目的是：A. 防止项目范围蔓延B. 确保项目按时完成C. 控制项目成本D. 提高项目质量24. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制25. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理26. 项目团队建设的关键是：A. 选择合适的人员B. 明确团队目标C. 建立有效的沟通机制D. 以上都是27. 项目风险管理的主要步骤包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是28. 项目变更管理的主要目的是：A. 防止项目范围蔓延B. 确保项目按时完成C. 控制项目成本D. 提高项目质量29. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制30. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理31. 项目团队建设的关键是：A. 选择合适的人员B. 明确团队目标C. 建立有效的沟通机制D. 以上都是32. 项目风险管理的主要步骤包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是33. 项目变更管理的主要目的是：A. 防止项目范围蔓延B. 确保项目按时完成C. 控制项目成本D. 提高项目质量34. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制35. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理36. 项目团队建设的关键是：A. 选择合适的人员B. 明确团队目标C. 建立有效的沟通机制D. 以上都是37. 项目风险管理的主要步骤包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是38. 项目变更管理的主要目的是：A. 防止项目范围蔓延B. 确保项目按时完成C. 控制项目成本D. 提高项目质量39. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制40. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理41. 项目团队建设的关键是：A. 选择合适的人员B. 明确团队目标C. 建立有效的沟通机制D. 以上都是42. 项目风险管理的主要步骤包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是43. 项目变更管理的主要目的是：A. 防止项目范围蔓延B. 确保项目按时完成C. 控制项目成本D. 提高项目质量44. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制45. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理46. 项目团队建设的关键是：A. 选择合适的人员B. 明确团队目标C. 建立有效的沟通机制D. 以上都是47. 项目风险管理的主要步骤包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是48. 项目变更管理的主要目的是：A. 防止项目范围蔓延B. 确保项目按时完成C. 控制项目成本D. 提高项目质量49. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制50. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理51. 项目团队建设的关键是：A. 选择合适的人员B. 明确团队目标C. 建立有效的沟通机制D. 以上都是52. 项目风险管理的主要步骤包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是53. 项目变更管理的主要目的是：A. 防止项目范围蔓延B. 确保项目按时完成C. 控制项目成本D. 提高项目质量54. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制55. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理56. 项目团队建设的关键是：A. 选择合适的人员B. 明确团队目标C. 建立有效的沟通机制D. 以上都是57. 项目风险管理的主要步骤包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是58. 项目变更管理的主要目的是：A. 防止项目范围蔓延B. 确保项目按时完成C. 控制项目成本D. 提高项目质量59. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制60. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理61. 项目团队建设的关键是：A. 选择合适的人员B. 明确团队目标C. 建立有效的沟通机制D. 以上都是62. 项目风险管理的主要步骤包括：A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是63. 项目变更管理的主要目的是：A. 防止项目范围蔓延B. 确保项目按时完成C. 控制项目成本D. 提高项目质量64. 项目管理中的“三控”不包括：A. 成本控制B. 进度控制C. 质量控制D. 风险控制65. 项目管理中的“三管”不包括：A. 合同管理B. 信息管理C. 人力资源管理D. 质量管理答案：1. D2. A3. D4. A5. D6. D7. D8. A9. D10. D11. D12. D13. A14. D15. D16. D17. D18. A19. D20. D21. D22. D23. A24. D25. D26. D27. D28. A29. D30. D31. D32. D33. A34. D35. D36. D37. D38. A39. D40. D41. D42. D43. A44. D45. D46. D47. D48. A49. D50. D51. D52. D53. A54. D55. D56. D57. D58. A59. D60. D61. D62. D63. A64. D65. D。

项目管理策划主线项目管理策划的重要性项目管理策划是成功实施项目的关键步骤之一。

它确保项目在开始之前得到充分的计划和准备，从而提高项目成功的机会。

在本文中，我们将介绍项目管理策划的主要步骤，以及其在项目成功中的重要性。

第一步：明确项目目标与范围在项目管理策划中，首先要明确项目的目标与范围。

这包括定义项目的目标、项目所要达到的结果以及项目的边界。

明确项目目标与范围有助于确保项目团队在项目实施过程中保持一致，并避免项目范围的不断扩大。

第二步：确定项目的关键要素在项目管理策划中，需要确定项目的关键要素，包括项目的关键任务、项目的关键资源以及项目的关键约束。

关键任务指的是项目中必须完成的关键工作；关键资源是项目实施所需的关键资源，如人力、资金和设备；关键约束是项目实施过程中需要遵守的限制条件，如时间、成本和质量。

第三步：制定项目计划制定项目计划是项目管理策划的核心步骤之一。

在制定项目计划时，需要确定项目的工作分解结构（WBS）、项目的进度计划以及项目的资源计划。

工作分解结构将项目分解为可管理的工作包，进度计划确定项目各个工作包的时间安排，资源计划确定项目所需资源的分配情况。

第四步：识别项目风险在项目管理策划中，需要识别项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对计划。

风险识别可以通过各种方法进行，如头脑风暴和专家访谈。

风险应对计划包括对已识别风险的具体措施以及风险发生时的应急预案。

第五步：制定项目沟通计划项目沟通计划是确保项目信息传递顺畅的关键步骤之一。

在制定项目沟通计划时，需要确定项目的干系人、他们的信息需求以及沟通的方式和频率。

项目沟通计划有助于保持项目团队和项目干系人之间的有效沟通，减少信息传递的误解和延迟。

第六步：评估项目的可行性在项目管理策划中，需要评估项目的可行性，包括项目的技术可行性、经济可行性和组织可行性。

技术可行性评估项目实施所需的技术能力和资源是否可行；经济可行性评估项目实施所需的资金和收益是否可行；组织可行性评估项目实施所需的组织能力和资源是否可行。

EPC项目管理实施计划方案目录1. 内容综述 (3)1.1 项目概述 (4)1.2 项目管理团队 (4)1.3 项目管理原则 (6)1.4 项目实施周期 (7)2. 项目范围与目标 (8)2.1 项目范围界定 (9)2.2 项目目标与关键绩效指标 (10)3. 项目组织管理 (10)3.1 项目组织结构 (11)3.2 职责与权限 (12)3.3 信息管理与沟通计划 (14)4. 项目采购管理 (16)4.1 物资采购计划 (17)4.2 服务采购计划 (19)4.3 合同管理 (20)5. 设计管理 (21)5.1 设计阶段管理 (23)5.2 设计团队组建 (24)5.3 设计进度与质量控制 (26)6. 采购与施工管理 (27)6.1 施工准备 (29)6.2 施工进度控制 (30)6.3 施工质量管理 (31)6.4 安全生产与环境保护 (32)7. 项目成本管理 (33)7.1 成本预算与控制 (35)7.2 资金计划 (36)8. 项目质量管理 (38)8.1 质量管理体系 (39)8.2 质量控制措施 (40)8.3 质量检测与验收 (41)9. 运营管理 (42)9.1 运营准备 (45)9.2 试运行与性能评估 (46)10. 风险管理 (47)10.1 风险识别与评估 (49)10.2 风险应对措施 (50)11. 项目绩效评价与改进 (50)11.1 项目绩效评价方法 (52)11.2 项目改进措施 (53)1. 内容综述本文档所介绍的项目管理实施计划方案旨在全面指导项目的成功执行与管理。

模式作为一种整合性项目管理方法，通过整合设计、采购与施工各个阶段，旨在缩短项目建设周期、提高成本控制能力和提升项目整体交付价值。

本方案遵循项目管理最佳实践，结合项目的具体情况与目标，提出了一套系统的、可执行的实施计划。

首先，项目背景部分将详细概述项目的启动缘由、市场分析及公司战略环境下的定位。

项目管理方案项目管理方案（通用10篇）为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。

那么你有了解过方案吗？以下是小编整理的项目管理方案，仅供参考，欢迎大家阅读。

项目管理方案篇1一、活动项目前期沟通任何一个活动项目前期沟通很重要，这就是说根据活动要求，把活动中的每一个信息点和相关的要求准确无误地传递给相关供应商。

那么，一个活动项目都需要沟通些什么呢？一般来说，活动项目前期分为礼仪管理沟通、摄影摄像管理沟通、主持人管理沟通、搭建/AV管理沟通、VIP管理沟通、演艺管理沟通、餐饮管理沟通、安保管理沟通、礼品管理沟通等等。

上述这些细项中需要我们与供应商沟通哪些内容呢？如，礼仪管理的沟通，我们前期需要告知供应商筛选符合活动要求的礼仪、提供符合活动调性的服饰、告知活动流程、细节内容、化妆、站姿等培训。

再比如主持人管理沟通，需要提前告知主持人活动的相关细节，其中包括活动背景、活动人数、活动嘉宾构成、活动环节、活动地点、活动时间、服装要求等。

二、执行文案的撰写所谓执行文案，就是活动中需要的执行手册，它是一个活动沟通顺利进行的有力保证，将活动项目所涉及各个岗位的职责及时间安排都撰写在执行手册中，有助于后期参加项目的人员能够快速了解项目，明确分工，并了解自己的岗位要求。

执行手册一般包含活动基本信息、整体活动流程安排、职责分T、AV流程控制表、物料清单、摄影摄像管理、礼仪管理等，在根据活动流程及安排将活动时间、工作内容、工作要求填写到活动列表每个岗位职责中去，如下图是一个摄影的流程管理安排表，它能够让我们清晰地看到摄影的时间安排、工作地点、拍摄内容及相关要求。

我们以往做执行手册过程中出现了一个误区，从常规执行手册目录上分析就是一个“已确认信息的汇总资料”，实际上对现场并没有真正起到执行管理的作用。

因此我们提出了一个方法，也可以算是一套标准。

那么执行手册究竟如何撰写？我们认为，除了应有的确认信息外，还需要将现场的分工内容以文字资料进行详细描述。

如何加强项目管理策划根据集团公司《战略实施指导意见》和公司《2014-2018年发展战略与规划》、集团公司《项目管理策划书工作指南》、结合公司现有职能部室设置、运行情况，为强化总部管理，统筹引领公司发展，我经营管理部现对如何加强项目管理策划作出如下工作：一、建立健全项目管理策划工作指南及编写范本；目的：规范项目管理策划的编写及对各个项目目标的管理，有效的提高在建项目的履约能力，提高项目总体盈利目标，对各个项目提前做好项目风险预控措施。

意义：项目管理策划工作指南及编写范本的实施对项目的管控可以有效地做到项目标前风险控制、项目实施过程的管理指导及目标指标的控制、项目竣工结算及变更索赔资料收集整理的方向把控。

措施：收集各子公司对项目管理策划工作指南及编写范本的意见收集；整理公司职能部门对项目管理策划工作指南及编写范本的反馈意见；根据集团公司每年度项目签订、履约、竣工所提出的要求对项目管理策划工作指南及范本进行修改制定。

二、制定项目管理策划评审制度及评审样表；时效性：项目管理策划评审制度的制定有效的提高了各子公司对项目管理策划实施的评审时间，为项目实施策划打下了坚实的有效的时效性基础；项目管理策划评审制度的制定有效的提高了公司总部各职能部门对项目管理策划评审的及时性，提高了各子公司对项目实施的时间把控。

针对性：评审样表的制定有效对项目管理策划书中各项目目标的明确分析，对于各子公司上报的项目管理策划书急时的反馈各个项目目标存在的不足之处；评审样表的制定可以为公司总部各职能部门对项目管理策划书的评审起到指导性的作用。

权限性：项目管理策划评审制度的制定，有效的规范了各级各层对项目管理策划审批的责、权明确，加快了项目管理策划的审批时间。

三、制定项目策划审核审批流程图；（一）、自有资质中标项目策划审核流程图编制、上报评审、提交中标项目管理策划书项目部评审中国葛修改、上报评审意见反馈上传洲坝集团第三工程有限公司各子公司总部ＯＡ系统中国葛洲坝批阅、执行集团第三工程有限公司领导中国葛洲坝集团第三工程有限公报备、下发、执行执行司生产经营部各子公司总部各项目部（二）、集团公司资质中标项目策划审核流程图编制投标文件 项目投标策划编制投标阶段《项目管理策划书》 编制项目专业计划 项目实施策划编制实施阶段《项目管理策划书》 修订项目专业计划合同修订 修订《项目管理策划书》编制、上报 评审、提交 中标项目分包策划书 项目部评审 中国葛 修改、上报 评审意见反馈 上报洲坝集团第三工程有限公司各子公司总部 中国葛洲坝集团第三工 评审意见反馈、修改各子公司上传ＯＡ系统程有限公司生产经营部 中国葛洲坝集团第三工程有限公司批阅、报备领导 中国葛洲坝集团第三工程有限公司生产经营执行、下发 执行、下发部 各子公司总部 各项目部四、建立策划管理台账。

工程项目管理工作的主要职责职责：1、负责项目的突破性工作，包括项目跟踪、咨询、技术交流、商务交流、协调等关系与公关;2、负责协助签约项目的施工图深化设计、施工方案编制、技术和安全措施制定、安全及技术交底等工作;3、负责项目工程实施全过程的质量、进度、安全、合同、成本、回款、验收的控制管理;4、代表公司参加甲方或总承包单位召开的工程进度协调会，协调项目部与其它专业施工队伍之间的关系，建立与甲方的联络途径，对内负责与公司各个部门沟通及协调工作。

任职条件：1.大专以上学历，采暖供热通风、给排水、机电、制冷、工程管理等相关专业;____具备工程相关知识，熟悉施工程序、熟悉工程施工组织设计和施工图纸，有审核图纸、组织、指挥施工及按施工计划完成施工任务的能力;3.有较强的团队合作精神、良好的沟通能力;责任心强，能够适应工作压力;工作积极主动、配合工程部及项目经理完成各项工作。

____项目有需要时，能接受出差或者驻外;5.持有机电一二级建造师证待遇更优。

工程项目管理工作的主要职责（2）职责：1.按公司标准负责各品牌酒店项目的工期、质量及进度控制等管理。

____人员协调，与公司内部，如财务、开发、运营经理等部门及人员密切协作，确保改造工程顺畅进行;3.做好服务及各供应商开发与管理，及相关商务谈判工作;4.做好与各支持部门及供应商的沟通协作，汇众之力，为酒店上线保驾护航;岗位要求：1、大专以上学历，____岁到____岁，建筑学或工民建专业，2、从事建筑装饰行业____年以上经验，曾任职工程项目经理____年以上3、有较强管理沟通、协调能力，工作踏实、敬业爱岗，并有良好的团队合作精神;4、精力充沛、知识面广，责任心强，善于管理，敢于承担工作压力。

5、熟悉建筑相关法规政策及材料规备，有高档精装修住宅或星级酒店工程管理经验者优先。

6、具中级以上技术职称，有较丰富的项目工程管理和施工现场管理经验及综合性的专业技术知识者估先;7、此岗位需要在全国各地工作，服从外派。

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变更控制管理制度
一、目的：建立变更控制管理。

确保所作的变更不影响已验证过的状态，且符合现行内控文件、注意标准及药事管理的要求。

二、适用范围：适用于厂房、设备设施、介质、工艺、系统及指令性文件的变更。

三、责任者：生产部、质量保证部、总工程师、车间主任。

四、正文：
1、变更的目的：是为了确保所作的变更不影响已验证过的状态，且符合现行内控文件，注意标准及药事管理的要求。

2、变更对象：主要指厂房、设备设施、介质、工艺、系统及指令性文件。

3、变更管理：指一个有书面文件的控制程序，它规定指令性文件、设备、工艺、方法及系统实施变更的程序及与此相关文件的管理。

4、变更分类：
4.1 计划性变更：是指可以提前策划毋需立即实施的变更。

4.2 临时性变更：指仅适用于某一段时间或几批样品的变更。

4.3 非计划性变更：是指使工艺过程、方法或设备恢复正常运作需立即实施的变更。

5、变更级别：根据变更对象，可将变更分为四个级别如下表：
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万科工程项目计划管理体系介绍万科工程项目计划管理体系是万科集团对工程项目进行规范管理的一种体系。

该体系基于国际通用的项目管理理论和实践，结合万科自身的特点和经验，旨在确保工程项目按时、按质、按量完成，同时最大程度地提高效益和降低风险。

1.项目立项阶段：项目立项阶段是项目计划管理的起点。

在该阶段，项目经理需要编制项目可行性研究报告，包括项目背景、目标、范围、进度、成本等方面的内容。

通过对项目进行全面的分析和评估，确定项目是否可行，并制定项目工作计划。

2.项目策划阶段：项目策划阶段是根据项目立项阶段的工作计划，详细制定项目实施的技术方案、管理方案和组织方案。

项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目工作分解结构（WBS）、里程碑、时序网络图、资源分配等。

通过项目策划，确保项目各个方面的计划合理、可行，并得到相关部门和人员的支持。

3.项目实施阶段：项目实施阶段是根据项目计划进行具体工作的阶段。

项目经理需要按照计划组织和调度项目团队，监督和控制项目进展，确保项目按时、按质完成。

在项目实施过程中，可能会出现各种问题和风险，项目经理需要根据实际情况进行调整和处理，并及时向相关部门和人员汇报。

4.项目验收阶段：项目验收阶段是对项目成果进行评估和验收的阶段。

项目经理需要根据项目计划和合同要求，进行项目的质量验收、技术验收和经济验收。

通过验收，确保项目达到预期目标，并对项目进行总结和反思，为后续的项目提供经验教训。

除了以上几个方面，万科工程项目计划管理体系还包括项目沟通管理、风险管理、变更管理、质量管理等内容。

项目经理需要通过有效的沟通和协调，与相关部门和人员进行良好的合作；通过风险管理，及时识别和应对项目中的各种风险和障碍；通过变更管理，对项目进行灵活的调整和处理；通过质量管理，保证项目的质量和可靠性。

万科工程项目计划管理体系的实施可以提高项目管理的效率和能力，降低项目风险和成本。

同时，该体系还可以促进项目与其他相关领域的协作，提高项目的整体效益和影响力。

项目管理的三要素项目管理的三大要素即“进度、质量、成本”。

在项目管理模型中,进度、质量、成本正好构成了一个三角形的三条边,三角形中间内切圆是项目范围。

项目管理的所有工作都是基于进度、质量、成本三大要素开展的,且三大要素相互影响、相互制约。

作为一名优秀的项目经理,就是要做好项目的三大要素管理,平衡好三者的关系。

项目进度管理:即为保证项目活动按项目计划达成所开展的一系列管理工作。

项目进度管理的最佳状态是按时完成,延期完成会影响后续工作的开展,提前完成会占用过多相关资源。

项目进度管理的前提是项目计划要编制得科学、合理、能落地。

项目计划要按项目管理的方法去编制,计划的任务要达到便于管控为止,细分的颗粒度不能太大也不能太细。

如新产品开发的工作计划,可以分级编制,一级计划讲清楚各里程碑节点和主要的一些任务,二级计划讲清楚各里程碑阶段具体的工作任务,三级计划对各工作任务进行细化落地。

如二级计划中要进行外购件采购,在三级计划中就要对采购这个任务进行细化,明确何时进行定点、签订技术协议、定价、签订商务合同、下发采购计划、供应商交付、检验、入库等。

当然根据任务复杂程度,也可以细化到四级、五级计划。

作为项目经理一般管理一至三级计划,模块经理管理三至五级计划。

只有计划层层分解、级级落地,才能保证项目进度的按时完成。

项目进度管理的过程中要做好监控,关键是提前做好风险的识别和预防。

正如扁鹊的大哥比扁鹊高明之处就在于前者是治病于病情发作之前,采取的成本极低,而后者是在生病之后采取刮骨疗伤、放血敷药等解决措施,付出的成本代价很大。

项目管理也是一样,高明的项目经理在于提前识别风险,做好风险预防。

建议项目经理要定期召开项目风险识别会,集聚群体的智慧去识别和预防风险,不要在形成问题后再去解决。

项目进度管理还要求及时做好项目变更管理。

业内有一句话:“项目目标要刻在石板上,项目计划要放在沙滩上”。

也就是说在项目实施过程中,对于项目非关键路径上的一些活动,允许根据资源的情况进行适当调整,以避免浪费不必要的资源。

1目的通过一个由跨部门人员组成的横向职能团队，对新产品的开发过程进行策划，组织实施并监控项目开发的过程，来满足公司对项目质量、交期、成本的要求和达到使顾客满意的承诺。

2范围适用于本公司新产品项目的开发和产品改型的管理和控制。

3定义3.1项目：为实现一个目标符合具体要求，从招标到样件被客户确认结束，由有开始日期和结束日期的独特过程组成，为设计开发新产品而进行的有组织和有计划地开展一系列协调、控制和非重复性的一次性管理活动，包括时间限制、成本和资源。

3.2 APQP：是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。

3.3特殊特性：指产品特性或制造过程参数随着变差的变化,可能会影响到安全、符合法规、配合性、功能、绩效或后续的产品制造。

它包含关键特性（用G标识）和重要特性（用Z标识）。

（注：“关键”类特性标识符号：“G”，关键特性（与安全法规有关）：合理预期的变差会显著影响顾客对产品的安全特性或政府法规的符合性（如：易燃性、乘员保护、转向控制、制动等）、排放、噪声、无线电干扰等。

3.4“重要”类特性标识符号：“Z”，重要特性（与安全或法规无关）：合理预期的变差可能显著影响顾客对产品的满意度（非安全/符合性），例如：配合、功能、安装或外观，或者加工、制造此产品的能力。

）3.5 产品特性：图纸或其他工程技术资料中所描述的零部件、总成的特性和性能。

3.6 过程特性：与产品特性具有因果关系的过程变量。

过程特性只能在发生时才能测出。

对于一个产品特性，可能受多个过程特性的影响。

一个过程特性也可能影响到多个产品特性。

3.7 DFMEA：潜在设计失效模式及后果分析。

3.8 PFMEA：潜在过程失效模式及后果分析。

3.9 新产品分类：A类新品：指全新产品，结构、功能上与公司现有产品存在明显的差异，无类似产品开发经验。

B类新品：指一般新产品，公司有已经批量生产的类似产品，其设计开发过程存在成熟的经验。

4职责4.1 集团总经理负责集团战略新产品项目小组的组建，任命项目组组长；子公司总经理负责组建子公司提出的新项目小组的组建，任命项目小组组长，对项目计划及项目报告进行批准，参与阶段评审。

EPC工程总承包项目管理办法和程序为了提高EPC工程总承包项目的管理水平，必须严格执行以下管理内容和程序：3.3.1项目启动阶段1)项目发起部门负责项目信息的收集、客户维护、项目方案策划等工作。

2)项目评审委员会对项目方案、经济可行性、风险控制措施等进行评审，评审结论分为通过、有条件通过和不通过。

3)项目投资部负责XXX的成员，并编制项目评审委员会工作指南。

3.3.2合同签订阶段1)总承包企业与业主签订EPC工程总承包合同。

2)总承包企业负责编制工程项目设计档案。

3)总承包企业负责采购设备、材料等。

4)总承包企业负责施工和竣工试验。

5)总承包企业可将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，即设计分包和施工分包。

6)试运行阶段由业主或总承包企业组织进行，包括合同目标考核验收在内的全部试验。

3.3.3项目管理阶段1)总承包企业应按照合同要求，全面管理工程总承包项目，确保项目顺利进行。

2)总承包企业应制定详细的工程管理计划，包括质量、安全、进度、成本等方面的管理。

3)总承包企业应建立健全的工程管理组织机构，明确各部门的职责和工作流程。

4)总承包企业应按照合同要求，及时向业主提交工程项目的进度、质量、安全等方面的报告。

5)总承包企业应加强与业主的沟通和协调，及时解决工程项目中出现的问题和矛盾。

6)总承包企业应加强工程项目的风险控制，确保工程项目的顺利进行。

XXX project includes several steps。

Firstly。

the XXX onthe project manager。

Once appointed。

the project manager establishes the project management department and plans the project。

The project then moves into the design。

procurement。

项目策划书和项目计划书的区别引言在项目管理中，项目策划书和项目计划书是两个不同的但又密切相关的文档。

虽然它们在目的和内容上有所重叠，但在项目的不同阶段和目标中扮演着不同的角色。

本文将探讨项目策划书和项目计划书之间的区别，并解释它们在项目管理过程中的作用和重要性。

项目策划书项目策划书是项目启动过程中的一项关键文档，用于规划项目的整体目标和指导原则。

它主要用于确立项目的验收标准、范围和目标，并确定项目的关键要素，如项目团队、项目范围、项目资源、预算、风险评估和项目规模等。

项目策划书通常由项目经理或项目团队负责编写，并在项目启动之前提交给项目的利益相关者。

项目策划书通常包含以下内容：1.项目概述：对项目的背景、目标和重要性进行概述。

2.项目范围：明确项目的边界和相关的可交付成果。

3.项目计划：概述项目的时间表、关键里程碑和里程碑交付物。

4.项目资源：确定项目所需的人力资源、技术资源和财务资源。

5.风险评估：评估项目风险，并提供风险管理计划。

6.利益相关者管理：列出项目的利益相关者，并提供与他们的沟通和合作计划。

7.预算和成本估计：提供项目的预算和成本估计。

8.可行性研究：对项目的可行性进行评估，并提供相关的研究结果。

9.项目团队：列出项目团队成员和其职责。

项目策划书的编写过程通常需要项目经理与项目利益相关者进行积极的沟通和协作。

它是项目管理过程中的一个关键文档，有助于确保项目的各个方面得到充分的考虑和规划。

项目计划书项目计划书是根据项目策划书编制的详细计划文档，用于指导项目团队的工作，并确保项目按计划顺利进行。

与项目策划书不同，项目计划书更加具体和详细，它包含了项目的具体任务、工作流程、资源分配和时间表等信息。

项目计划书通常包含以下内容：1.项目目标和交付物：明确项目的目标，并列出项目的可交付成果。

2.工作分解结构（WBS）：将项目的工作分解为可管理的任务和子任务。

3.项目资源分配：确定项目所需的资源，并分配给各个任务和团队成员。

配置管理计划原则上，配置管理计划是项目管理计划的一个组成部分。

一个信息系统项目启动以后，要认真分析项目的要求和特点，精心地组织策划。

在考虑制定进度安排计划、人员投入计划、质量保证计划、风险管理计划、文档编制计划等的同时，必须制定配置管理计划。

1．配置管理计划的内容配置管理计划应该包括的内容大致如下：（1）引言。

包括配置管理计划的目的、适用范围、使用要求；项目概述；项目中需特别关注的配置管理问题和风险；配置管理严格性要求的等级；限制和假设；术语；参考文件。

（2）配置管理。

包括配置管理的组织结构；职责和权限；指令和方针；参照的规程（组织的规程或客房的规程）；遵循的标准。

（3）配置管理活动。

包括配置标识；变更管理和配置控制；配置状态说明；配置审核；接口和子合同方控制。

（4）配置管理进度安排。

包括配置管理重要事件的顺序；配置管理各项活动间的依赖关系；与其他重要项目里程碑的关系。

（5）配置管理所需的资源。

包括采用的工具；使用的设备；应用的技术；所需的培训；对其他人员的要求。

（6）配置管理计划的维护。

包括维护的责任；计划更新的条件和审批；计划变更的交流和通报。

2．制定配置管理计划的步骤制定配置管理计划的步骤如下：（1）建立并维护配置管理的组织方针。

（2）确定配置管理需使用的资源。

包括软件和硬件资源，例如配置管理工具、数据管理工具、归档和复制工具、数据库程序等。

（3）分配责任。

确定配置管理的总负责人及其责任和权限，确定其他人员的责任和权限。

（4）培训计划。

包括过程和产品质量保证的概念培训和专题培训。

（5）确定配置管理的项目干系人，并确定其介入时机。

（6）制定识别配置项的准则。

（7）制定配置项管理表。

包括标识号、配置管理名称、重要特征、预计进入配置管理的时间、实际进入配置管理时间、拥有者及责任。

拥有者的责任通常有保证配置项的正确性、遵守关于配置项的安全保密规定、保证配置项的完整性。

（8）确定配置管理软硬件资源。

项目管理的七大关键环节担任项目经理至今已有8年，共施工5个项目，个个均实现盈利，达到了公司预期的效果。

为此，我总结了做好项目管理的七大关键环节1、掌握合同条款，明确施工范围工程合同一经签订，就确定了施工的范围、合同价款和结算方式之后，影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证，以及工程实施过程中的不确定因素，深入理解合同的每一个条款，掌握哪些条款存在潜在的风险，并将风险项一一列出，进行风险识别和风险评价；掌握哪些条款存在盈利的空间，过程管理中要细化管理，争取更大的利润空间。

项目全体管理人员应熟悉合同条款，清楚工程的盈亏点，便于施工管理做到有章可循，有利可图，主动积极地加强成本意识。

2、设定风险管理目标，进行可控性的范围管理对于存在的风险项，要进行风险识别和风险评价，评估风险项对项目的影响程度，设定风险管理目标，将风险由大变小，从有到无进行化解。

比如根据合同和工程设计图纸、政策性要求、业主对项目的目标要求，从质量、安全、工期、工序实施效果、政策和法律法规等方面和业主进行洽谈，通过设计变更或办理工程签证等方法，改变原合同结算方式，实现风险化解的目标。

对于无法规避的风险，可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的其他组织，如分包。

对于存在盈利空间的子项，将目标利润空间设定到一个更加合理的层次，通过项目物料成本分析，进行施工方案的优化和对比，施工过程进行精细化的管理，在保证质量、安全和施工进度的前提下，争取利润最大化。

3、构建项目管理团队人是一切活动的策划者，也是把蓝图变为现实的实践者，一个好的项目管理团队，对于项目管理是推波助澜的作用。

项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式，尽量减少指导性工作，给予更多的支持工作，工作进展加快，效率提高，及时地对项目团队所取得的进步予以表扬，团队有集体感和荣誉感，信心十足，要使出一切手段去团结一切可以团队的力量。

在基础工程施工阶段，领导行为以指点为主，让其他队员构造任务，共同进行工作。

工程总承包（EPC）项目管理办法第一章总则第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。

第二条EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。

第二章工程总承包项目管理的内容与程序第三条工程总承包项目管理的内容（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。

（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。

设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

第四条工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

（1）项目启动：组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

项目经理的管理职责项目经理作为项目团队的领导者，负责规划、组织、指导和控制项目的全过程。

其管理职责主要包括以下几个方面：1. 项目规划和策划：项目经理需根据项目目标和业务需求，制定项目的整体规划和策略。

这包括项目的范围、目标、交付物、进度计划、资源需求、风险评估等，以确保项目能够按时、按质完成。

2. 团队组建和管理：项目经理需要根据项目的需求，招募和组建适合的项目团队。

然后，他需要分配工作任务，指导团队成员进行工作，并与团队成员进行有效的沟通和协调，以确保项目进展顺利。

3. 资源协调和管理：项目经理需要管理项目所需的各种资源，包括人员、物料、设备等。

他需要协调不同资源之间的关系，确保资源能够得到合理利用，并及时满足项目的需求。

4. 风险管理：项目经理需要识别项目可能面临的各种风险，并制定相应的风险管理策略。

他需要对风险进行评估和监控，并及时采取措施来减少风险对项目的影响。

5. 报告和沟通：项目经理需要向项目相关方、团队成员和上级汇报项目的进展情况、问题和风险等。

他需要选择合适的沟通方式，并确保信息的及时传递和有效传达，以保持各方对项目的理解和支持。

6. 质量管理：项目经理需要确保项目交付物的质量符合预期要求。

他需要设立质量标准和评估方法，监控项目的质量进展，并及时进行修正和改进，以提高项目的质量水平。

7. 进度控制和监督：项目经理需要监控项目的进度和执行情况，并及时采取措施来保证项目按计划进行。

他需要设立进度控制和监测机制，进行项目进度的跟踪和分析，以防止延误或工作重叠的情况发生。

8. 成本控制和预算管理：项目经理需要根据项目的预算，制定成本控制和预算管理计划。

他需要对项目的成本进行跟踪和监控，并及时采取措施来控制成本的增长，确保项目能够在预算范围内完成。

9. 变更管理：项目经理需要评估和管理项目的变更请求。

他需要对变更进行评估和优先级排序，并决定是否接受变更、如何实施变更以及变更可能带来的影响，以确保变更对项目的影响最小化。