海尔新的质量管理理念与实践
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海尔管理模式OEC管理法则
1、强化对过程控制确保实现结 果。2、自创“日事日毕，日清 日交”OEC管理法3、1992年4月， 海尔电冰箱总厂第一家通 ISO9000国际质量保证体系的认 证
由体系到高度
第四阶段 1992年1999 第五阶段 1999年至今
2019年5月26
1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌 产品2、管理理念不断延伸3、99年进入国际 化年4、品牌延伸成功，海尔快速增长。 企业流程再造
2019年5月26
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3、有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海 尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正 。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞 模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合 理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面 对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条 件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职 工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基 础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化 考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接 挂钩，多劳多得。
2019年5月26
感谢你的观看
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四、 OEC管理法的基本原理
1、 目的：
“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小
范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”
的市场竞争中取胜
2、 适用范围：公司各部门。
3、 名词解释：
O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清
由无序到有序
第二阶段 1988--1990
1、第一阶段良好的基础2、质量管理进入系 统管理3、新产品开发速度加快4、名牌战略 初获成功、冰箱成为行业名牌。
海尔集团企业文化理念
海尔集团企业文化理念海尔集团企业文化理念1、海尔的核心价值观是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的.核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
2、企业精神创造资源、美誉全球3、企业作风人单合一、速决速胜发展观念人人都是自己的CEO——海尔的人才观人人都是自己的CEO康德说过：“人不是工具，而是目的。
”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。
在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。
小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。
海尔的OEC管理模式
海尔的OEC管理模式一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。
对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。
在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。
OEC管理模式的提出辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。
认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。
另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。
海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。
而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。
1．从泰勒管理思想中汲取营养。
泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。
基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。
海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。
在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。
2．从优秀传统文化中获取灵感。
我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博学而日参省乎已，则智明而行无过也。
”张瑞敏反复品味、思考这一经典谚语，从中领悟到：对个人而言(即使是古代知识渊博品德高尚的圣人、君子也不例外)，只有经常自省、反思，加强自我管理，提高自身素养，才能有效抑制自身惰性，抵制来自外部环境的诱惑，才能达到“智明、行无过”的结果。
《2024年全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究》范文
《全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究》篇一全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究全面创新管理（TIM）：企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究一、引言随着经济全球化和科技飞速发展，企业面临着日益激烈的竞争环境。
为了保持竞争优势，企业必须不断进行创新。
全面创新管理（TIM）作为一种新型的创新管理模式，正逐渐成为企业创新管理的新趋势。
本文以海尔集团为例，探讨全面创新管理的实践和效果，以期为其他企业提供借鉴。
二、全面创新管理（TIM）概述全面创新管理（TIM）是指企业从战略、组织、文化、流程和技术等多个方面，全方位、多角度地开展创新活动，以实现企业持续创新和发展的管理模式。
TIM强调以市场为导向，以用户为中心，通过创新管理，提升企业的核心竞争力。
三、海尔集团的全面创新管理实践海尔集团作为中国家电行业的领军企业，一直致力于实施全面创新管理。
其创新管理实践包括以下几个方面：1. 战略创新：海尔集团始终紧跟市场趋势，不断调整和优化战略布局。
通过实施全球化战略、互联网战略等，不断提升企业的战略竞争力。
2. 组织创新：海尔集团通过组织架构的调整和优化，构建了扁平化、网络化的组织结构，提高了企业的决策效率和响应速度。
3. 文化创新：海尔集团倡导“人人都是创客”的文化理念，鼓励员工积极参与创新活动，为企业的发展贡献智慧和力量。
4. 流程和技术创新：海尔集团不断引入先进的技术和设备，优化生产流程，提高产品质量和降低成本。
同时，通过技术创新，开发出满足用户需求的新产品和服务。
四、海尔集团全面创新管理的效果通过实施全面创新管理，海尔集团取得了显著的成效：1. 提高了企业的核心竞争力：海尔集团在市场竞争中保持领先地位，不断推出具有竞争力的新产品和服务。
2. 提升了用户满意度：海尔集团以用户为中心，积极响应用户需求，提供了优质的产品和服务，赢得了用户的信任和忠诚。
海尔三大理念
海尔三大理念市场链理念1、流程再造就是先要再造人。
2、市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
通过市场链同步流程的速度和SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单, 构筑核心竞争力，不断创造需求，创造市场。
3、有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。
4、端对端，零距离。
5、市场链决胜在终端。
6、只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
7、有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
8、在全球微利时代的激烈竞争中，不挑战极限就没有效益，只有挑战极限才能生存发展，管理的极限就是“零管理层”。
9、只有实现零管理层的目标，才能创出微利时代企业全球化经营的最高效益和更强的市场竞争力。
10、海尔流程再造的“五要五不要”：要重新开始，不要对原有流程提高和优化；要创造不要布置；要指导，不要控制；要走动管理，不要做下开会；要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据飞11、在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。
12、任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。
但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。
整个企业就会非常有力量。
新经济理念1.没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。
2.只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。
3.创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。
4.充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。
5.让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。
海尔公司实习报告范文
海尔公司实习报告范⽂海尔公司实习报告范⽂ 篇⼀：海尔实习报告 第⼀章、实习性质和⽬的 认识实习既是学⽣在校期间所必须进⾏的教学实践环节，也是对学⽣理论知识实际应⽤能⼒的锻炼和检验。
听过实习，学⽣可以将所学的管理理论、原理和⽅法等与现场实际相结合，不仅有助于学⽣加深所学知识的理解，⽽且可以补充和扩展所学知识，增强对理论知识的实践能⼒，培养学⽣分析问题和解决问题的能⼒。
认识实习可以促使学⽣在实践中发现问题、解决问题、提⾼对理论的应⽤能⼒，形成初步的专业概念，并为后续课程的学习提供感性认识。
同时认识实习也是学⽣接触社会、了解社会的⼀次好机会，从⽽激发他们的事业⼼和责任感，为毕业后⾛向⼯作岗位提供宝贵的经验，从⽽为将来进⼊社会⼯作打下基础，做好准备。
第⼆章、实习地点和时间 实习地点：海尔集团 实习时间：20xx年1⽉xx⽇ 第三章、实习内容 （⼀）海尔集团的基本状况 第⼀节、企业简介海尔集团是世界⽩⾊家电第⼀品牌，1984年创⽴于中国青岛，现任董事局主席、⾸席执⾏官张瑞敏是海尔的主要创始⼈。
截⾄2009年，海尔集团在全球建⽴了29个制造基地，8个综合研发中⼼，19个海外贸易公司，全球员⼯超过6万⼈。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，⾃2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜⾸。
海尔积极履⾏社会责任，援建了129所希望⼩学，制作了212集⼉童科教动画⽚《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯⼀⽩⾊家电赞助商。
第⼆节、企业⽂化 海尔logo海尔商标的演变是海尔从中国⾛向世界的见证。
海尔创业刚起步时，电冰箱⽣产技术从德国利勃海尔公司引进。
当时双⽅签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注⼚址在青岛，于是海尔便⽤“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。
（琴岛，青岛的别称） 随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5⽉，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中⽂”海尔”，并设计了英⽂”Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、⼤⽓，⼴泛⽤于产品与企业形象宣传中。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。
“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。
该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。
本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。
1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。
该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。
在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。
2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。
海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。
海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。
1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。
该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。
2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。
通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。
3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。
通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。
4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。
这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。
海尔管理模式讲义
海尔管理模式讲义海尔管理模式讲义一、引言海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，也是全球最大的家电品牌零售店。
它的管理模式被广泛称为“海尔管理模式”，在国内外企业界产生了深远的影响。
本讲义将详细介绍海尔管理模式的重要特点和具体实施方法。
二、海尔管理模式的核心理念1. 创新和变革意识海尔管理模式的核心理念是创新和变革意识。
海尔始终坚持将创新作为企业发展的重要驱动力，不断推动技术和业务的创新，积极变革企业的经营模式和组织架构。
2. 用户至上海尔管理模式强调用户至上的理念。
海尔将用户认定为企业的首要利益相关者，致力于为用户提供最优质的产品和服务，满足用户的需求和期望。
3. 自律和责任感海尔管理模式强调自律和责任感。
海尔要求每一位员工都具备自律和责任感，坚守自己的岗位职责，积极履行工作中的义务，不断提升个人能力和绩效。
三、海尔管理模式的具体实施方法1. 光谷创新实验室光谷创新实验室是海尔管理模式的核心组织之一。
它是一个搭建创新平台的实验室，通过引进和培养创新人才，集聚创新资源，推动企业创新发展。
在光谷创新实验室，海尔员工可以自由创新，提出和实施创新项目，得到公司的支持和鼓励。
2. 定制化生产和服务海尔管理模式强调定制化生产和服务。
海尔通过建立全球化的研发和生产网络，根据不同市场的需求和消费者的个性化需求，实现产品的定制化生产，提供量身定制的服务。
3. 全员员工持股海尔管理模式实行全员员工持股制度。
每一位员工都是海尔的股东，分享企业的利润和成果。
这促使每位员工都以企业的长远利益为出发点，积极投入工作，提高工作效率和绩效。
4. 三重平衡机制海尔管理模式建立了三重平衡机制，即客户满意度、员工满意度和社会满意度的三重平衡。
海尔要求每一位员工都要关注和平衡这三个方面的表现，保证企业的可持续发展。
四、海尔管理模式的成功案例1. 实践“零库存”管理海尔在实践“零库存”管理方面取得了巨大的成功。
它通过完善的供应链管理和信息系统，实现了高效的物流配送和库存管理，降低了企业的库存成本，提高了资源利用率。
海尔集团企业文化(精选多篇)
海尔集团企业文化(精选多篇)第一篇：海尔集团企业文化海尔集团企业文化海尔管理模式在创新实践中，海尔探索实施的“oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。
海尔集团海尔生产车间海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！海尔标志海尔logo海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。
当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。
（琴岛，青岛的别称）随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为”琴岛海尔”。
海尔兄弟随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文”haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。
20XX年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志。
新的设计更加强调了时代感。
英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。
因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。
风格是：简约、活力、向上。
英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。
这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔(更多请搜索)人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。
从”琴岛—利勃海尔”到”琴岛海尔”再到”海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。
作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。
“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。
“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。
该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。
“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。
据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。
在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。
海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。
这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。
在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。
二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。
海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。
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ｆ摘要】海尔新的质量管理理念与实践海尔集团公司任何一个熟悉海尔集团发展史的人都会记得这样一件事，在海尔冰箱创业之初，张瑞敏首席执行官亲自抡起铁锤，带领员工砸毁了７６台冰箱，也砸醒了全体海尔人的质量意识．１６年以采，海尔集团通过不断的创新，不断提出新的质量管理理念，结合海尔集团自身文化特色，在实践中取得了丰硕的成果．海尔集团参考国际国内产品认证测试标准，提炼全球最高标准要求，结合用户最大满意需求，蝙悄自己企业内部“腿认证标准”，在集团范围内推进产品ＨＲ认证模式，确保设计的产品迭到最高标准的要求，使海尔集团在新产品质量控制方面叉跃进一步。
为更好的进行产品质量改进，海尔集团在各产品事业部推进质量改善室模式，实现了对质量信息的及时分析、处理，对涉及质量的一切过程进行持续改进，不断减少用户抱怨，实现用户最大程度的满意．。
同步流程”是海尔集团质量管理新模式，通过内部流程再造，整合内外部资源，建立海尔商流本部、物流本部和资金流本部作为海尔集团全球营销网络、采购网络和资金运菅网络，这些网络直接与用户和产品事业部接口，以最快的速度对市场信息做出响应，将信息直接传送给生产部门，以便最快速度的满足市场的需求．新的世纪面临新的挑战，在中国即将加入”Ｏ的过程中，海尔集团在质量管理的领域中必将不断创新，坚持“海尔创世界名牌．第一是质量，第二是质量，第三还是质量”的宗旨，走向世界。
一、海尔集团的发晨；不断创新的质量管理赢得市场美誉海尔集团从１９８４年创业到现在，只有１６年的发展历史。
１６年来，海尔集Ｉ孤在首席执行官张瑞敏提出的创世界名牌的思想指导下，实现了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
创业的时候，海尔只是一个资不抵债的小厂，亏损１４７万元，发展到今天，海尔己迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，并且进入世界家电十强之列。
海尔１６年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中；２０００年当年海尔实现全球营业、额４０６亿元，如果以海尔现在一天的营业额与８４年的相比．现在的一天相当于８４年的４０年；１６年前，工厂亏空１４７万元，濒临倒闭的边缘；２０００年，海尔为国家上缴税收３０亿元，９５年以来累计上缴税收５２亿元，不仅职工发展到了３万人，而且直接拉动就业人数２０多万人；１９８４年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的６９大门类１０８００多个规格品种的产品群。
在中国的大中城市里，大多数家庭都是海尔产品的用户。
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，１６年间，海尔的无形资产从无到有，２０００年海尔品牌价值评估为３３０亿元，是ｔ９９５年第一次评估时的７．８倍，是中国家电行业第一名牌；在国外，海尔已建立了３８０００多个营销网点，产品已销往世界上１６０多个国家和地区，２０００年实现出口创汇２．８亿美元，自１９９８年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
所以，面对海尔的高速发展。
海内外都为之震惊。
世界著名的哈佛大学在研究海尔集团成功经一５７８—验得｝｝Ｉ结论，认为海尔的发展简直是一个奇迹。
谜底揭开是一个很简单的道理，海尔的发展奇迹靠的就是商质量一一高质量的产品、高质量的服务。
而实现这些高质量的保证就是不断开创新的的质量管理理念并将之付渚实践，靠质量管理为海尔的一步步发展奠定坚实的基础。
可以说，海尔集团的发展史就是质量的发展史，海尔集团的成功也就是质量管理理念实践的成功。
名牌国际化的成功要靠一流的质量观念做支持，所以，在创业初期，海尔就树立了质量是企业生命的指导思想。
有一次，在对已经入库的冰箱重新检查时，发现７６台有质量缺陷的冰箱，于是要求谁干坏的冰箱就由谁亲手把它砸掉。
当时冰箱是非常昂贵的东西，一台冰箱的价格大约相当于工人掰年的工资，工人都希望便宜点处理，但是只有让员工树立“有缺陷的产品就是废品”的观念，才能培养出一支高质量的队伍。
所以宁可放弃数量，也要做到质量第一。
在当时，这种质量观念是很具有前瞻性的．那时很多企业不是抓质量，而是为了赢利最大化上产量。
事实证明，到１９８９年很多冰箱企业因为不重视发展质量而被淘汰了，相反海尔冰箱却在不断快速的向前发展，赢得消费者的信任。
１９８８年，凭借一流的产品质量海尔冰箱获得了中国冰箱吏上的第一块金牌，１９９３年德国质量检测机构对德国市场的冰箱进行抽查，他们一共检测５个项目，每个项目晟多就是两个加号，海尔产品以８个“＋”的得分夺得第一，而利渤海尔得了７个“＋”，排在第二名。
１６年来，海尔集团在严格贯彻ＩＳ０９００１质量体系的同时，不断借鉴国际先进的质量管理经验，结合海尔文化的自身特色，不断推陈出新，推出一个个新的质量管理理念，并在实践中不断总结经验，不断完善。
二、海尔新的质量管理理念１．ＨＲ认证：产品质量控制的新理念众所周知，要保证并提高产品质量。
一方面在质量体系上不断维护，严格按ＩＳ０９００１或更高的质量体系标准执行，使其充分满足产品生产的要求。
另一方面要提高产品质量的适应性，使产品通过国际质量认证机构的认可，这是产品走向市场、走出国门的根本条件。
海尔集团在此方面一直走在同行业的前列。
海尔冰箱于１９９２年就通过了ＩＳ０９００１质量体系认证，整个集团在持续改进的基础上不断提高质量管理水平。
为适应开发新品和海尔国际化发展的需要，海尔建立和整合了国际一流水平的检测设备和实验室，它可以模仿世界各地最恶劣的环境条件对产品进行检测，要求所有的新产品或改进型产品必须模仿使用当地的气候特点、用户的需求进行各项型式试验及用户模拟实验，并严格规定所有产品只有全部试验合格后才能批量生产。
产品已获得美国ｕＬ、加拿大ＣＳＡ等安全认证的等效许可资格，使海尔不断推出的新产品保持国际领先水平。
海尔集团通过发展过程之中取得的丰富经验得知，产品不管如何符合图家国际标准，如果用户不满意，产品就是不合格。
所以海尔集团并不满足现有的外部认可，而是参考国际国内产品认证测试标准，在国标、美标、欧标等标准中比较，并且把用户的潜在需求转化为企业的服务标准和质量标准．将以上各项综合起来，集中成海尔集团ＨＲ质量认证标准，即用最严酷的标准对产品进行认证，保证产品在开发时就能达到嗣际最先进的水平，而且完全满足用户需求。
＂－ｌｇ，质量水平的高低其实是个标准问题，只有标准高了，才能有一个好的质量，海尔的质量标准要达到的是零缺陷而不是ＩＯＯＰＰＭ、６ｏ。
所以，海尔集团从２０００年第四季度开始推出新的产品质量控制理念，即产品ＨＲ认证，宗旨依然是海尔实施名牌战略十多年来不变的理念“创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量”。
本着“质量第一，用户满意”的要求，来保证产品质量。
｝ＩＲ产品认证模式推广以来，所有的产品必须通过ＨＲ认证，取得此种型号产品的ＨＲ认证证书，一５７９—才能转为批量生产直至出厂。
因为本身｝ＩＲ标准是家电产品镊严格的标准，ＨＲ产品认证程序运行从产品的设计之初就保证了＿产品质量的最高标准，保证了用户满意的罐火化。
２．质量改善室：质量改进的新理念海尔集团对产品质量～直坚持持续改进，有效的持续改进方法是质量改进的关键。
网此，海尔集团在内部推广了质量改善室模式。
质量改善室是海尔集团各产品事业部的质量信息中心和质量改进总调度室，同时又是质量改进、培训等质量活动的基地，通过质量改善室的运行，实现ｒ对质量信息的及时分析、处理，对涉及质量的一切过程进行持续改进，不断减少用户抱怨，实现用户最大程度的满意。
质量改善室主要有以下几个特点；●专注于用户的蓐受，使信息及时处理、增值：质量改善室是基于海尔“用户永远是对的”的理念，在ＯｇＣ管理的基础上建立起来的。
每天每个海尔的事业部都有专人专门处理分析用户因不满意而抱怨的问题，将这些问题分门别类，转到相关的质量、技术部门处理，并对处理过程进行监控，使用户不满的感受最终成为我们工作的动力，并作为教训使以后的产品生产、设计避免出现使用户不满的因素，提高海尔品牌的美誉度，从而使整个信息处理过程得到增值。
●矩阵式的组织机构·质量改善室的任务是把用户的抱怨进行整理并改进。
改进的实施是按矩阵式的组织结构进行的。
即针对某个质量问题成立项目小组进行承包，这个小组中有组长、组员。
而项目小组中所有的人同时又是来自各个部门，负担不同工作的人员。
这样的组织机构使质量改进保持了较高的效率，各项目小组也富有活力。
●零缺陷的质量目标ｔ在质量改善室中进行活动的各个项目都是从用户抱怨最多的问题开始改进，～个个来解决。
而每个问题只有改进到零缺陷，用户不再抱怨才视为解决，否则就要持续改进。
●质量ＳＢＵ经营：为了使零缺陷的目标转化为每个人的工作目标并保证其最终实现，海尔从调动每个员工的积极性入手，让每个员工的收入与其进行质量改进所取得的经济效益挂钩，从而使每个人都成为自我经营的“ＳＢＵ”（即策略事业单位）。
通过每个员工“ＳＢＵ”的经营最终保证整个质量改进零缺陷目标的实现，最终使产品满足用户的要求甚至超过用户的要求。
并且质量改善室对每个质量问题的改进都是以数据为基础，通过问题描述、测量、分析、改进、控制五个阶段，每个阶段都要求有严格的分析，充分的依据和论证使问题得到解决。
通过质量改善室质量改进工作的推进，海尔集团在产品质量控制方面取得了显著的成绩。
截止２００１年４月２７日的统计数据，顾客抱怨比去年同期降低了３０％以上。
３．同步流程：高速路上的加速器海尔集团的国际化战略阶段，为提高产品质量，实现用户满意最大化，加速国际化进程，海尔集团将世界先进的管理方法与海尔文化结合起来，创立了市场链同步流程模式。
市场链同步流程模式的要旨就是通过内部流程再造。
整合内外部资源，建立海尔商流本部、物流本部和资金流本部作为海尔集团全球营销网络、采购网络和资金运营网络，这些网络直接与用户和产品事业部接口，以最快的速度对市场信息做出响应，将信息直接传送给生产部门，以便最快速度的满足市场的需求。
市场链同步流程的主流程是订单信息流程，商流本部通过全球营销网络，利用全球用户资源，一５８０—获取订单，将信息传递给产品事业部和物流本部。
产品事业部作为生产部门根据订单要求安排产品开发生产．物流采购部门根据产品乍产的要求及时安排零部件采购，确保生产及时到位。
物流．ＪＩＴ订单加速流程确保采购、零部件供货以及产品出厂的运输及时到位，彻底保证实现各环节的物流“ｊｕｓｔ—ｉｎ—ｔｉｍｅ”。
商流、物流和产品事业部之间通过市场链环环相扣，保证各部门之间的咬合，通过市场链咬台实现各部门的高效运转。
实现以上同步流程的基础就是海尔集团的ＯＥＣ管理和海尔文化。
通过ＯＥＣ“日事日毕，日清日高”的管理文化以及海尔人“迅速反映，马上行动”的工作作风，使得市场链同步流程再造得以高效运行并在实践中取得了很好的效果。