第二章战略计划过程

有限公司战略规划管理办法第一章总则第一条目的为加强公司战略规划管理，更好地整合优势资源，增强核心竞争力，实现公司的可持续发展，特制定本管理办法。

第二条适用范围本办法适用于有限公司。

第三条管理职责（一）公司党政联席会是公司战略规划的最高决策机构，其职责包括：1、审批公司战略规划；2、审批公司战略规划调整提案；3、决定公司战略规划的重大事项进行。

（二）公司中层以上干部会议是公司战略规划的征询机构，其职责包括：1、讨论公司整体战略规划提案，并作出审议意见；2、讨论公司整体战略修订提案，并作出审议意见；3、开展公司重大战略问题的研究和分析，提供辅助决策和专业咨询意见。

（三）公司总经理办公会是公司战略规划的审议机构，其职责包括：1、审议公司战略规划，形成意见；2、审议公司战略规划调整提案，形成意见；3、对公司战略规划的重大事项进行讨论，形成意见。

（四）公司战略发展部负责组织落实战略规划的前期调研以及战略规划方案（草案）的提出。

（五）各职能管理部门是公司战略规划的执行机构，其职责包括：1、组织进行公司各项战略规划中涉及的重大问题的研究；2、组织制定公司各项战略规划（草案），并对战略规划进行调整；3、负责公司各项战略规划的实施与评估。

第二章战略规划内容第四条本管理办法中的战略规划，是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。

第五条公司战略规划需包括以下内容：（一）前期战略规划的总结；（二）公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价；（三）整体战略规划：分析并确定公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位；（四）核心业务发展战略：规划公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系；（五）经济指标规划：对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。

第三章战略规划流程第六条公司战略规划流程包括战略规划编制流程和战略规划调整流程。

第二章战略计划过程学习目的和要求在现代市场经济条件下;企业必须善于创造顾客并满足其欲望;积极、主动地适应不断变化的市场..战略计划是企业面对变化激烈、挑战严峻的市场环境;为求得长期生存和发展所进行的谋划和思考;是事关企业全局的科学规定..学习本章要在了解战略、战术、战略计划等基本概念的基础上;掌握战略计划过程的主要步骤;熟悉评价企业战略业务单位的主要方法．以及发展新业务的主要途径和方法..第一节战略计划与逆向营销一、战略与战术一战略与战术的含义..战略Strategy一词源于希腊语;意为“将军的艺术”;原指军事方面事关全局的重大部署;或对战争全局的谋划和指导..战争讲究方略;战争方略的简称就是“战略”..孙子兵法是我国历史上最早的一部专门研究军事战略的巨着..全书共13篇;篇篇讲的都是“兵权谋”——即战略..德国军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨曾这样定义战略：为了达到战争目的而对战斗的运用..从管理学角度讲;战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排..加拿大麦吉尔大学明茨博格教授指出;战略由计划Plan、政策Policy、模式Pattern、定位fosition和观念f~erspective组成;换而言之;战略由上述5P组成..战术Tactics是指为实现目标的具体行动..如果说战略明确了企业努力的方向;战术则决定由何人、在何时、以何种方式、通过何种步骤;将战略付诸实施：二战略与战术的区别..战略和战术不可混为一谈..战略是如何赢得一场战争的概念;而战术则是如何赢得一场战役的概念..战术是一种单一的主意或谋略;而战略则包含很多因素;其重点是战术..战术具有某种竞争优势;而战略则用来保持这种优势..战术相对于产品或企业具有外在性;甚至不是企业自己制定的;而战略则具有内在性;通常需要进行大量的内部组织工作..战术是沟通导向的;而战略则是产品导向或企、f业导向的..二、逆向营销按照传统理论;最高管理层先确定市场营销战略;管理人员接受其指令后选择一组相应的战术去实现它..简而言之;战略应当支配战术..然而;严酷的现实是：我们正生活在一个充满竞争的时代;商场如战场;市场营销环境的变幻莫测使得“战略支配战术”的传统市场营销方式成为过去..当企业不能预测未来的竞争态势时;长期战略计划的优点又体现在何处呢当企业的资源被牵制在长期计划上时;又如何面对竞争者的挑战;及时、正确地做出反应呢有鉴于此;国内外学者已陆续就战略与战术的关系问题提出新的见解..逆向营销Bottom-uP Marketing这一新概念的提出;可以说是对传统理论的一大挑战..按照这一理论;战略应当自下而上地制定;即先找到-个行有有效的战_术;然后再把该战术发展成为战略..换而言之;逆向市场营销意味着“战术应当支配战略;..然后战略推动战术”..战术是直接对经营产生影响的创意;而战略则为战术增添双翼;从而使企业经营展翅腾飞..三、战略计划一战略计划的含义..计划是一种事先的安排;用于正确地指导企业实现自己的目标..战略计划是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等的带有全局性的重大计划..它强调企业组织的整体性;而不仅仅局限于市场营销一个方面..尽管如此;市场营销部门在战略计划中仍起着重要的作用..①二市场营销部门对战略计划的贡献..战略计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门：1．依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪..2．依靠市场营销部门来评估每个新机会;特别是有关市场是否足够大;企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题..3．市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划;具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术..4．市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任..5．市场营销部门必须对随时出现的情况做出评价;并在必要时采取改正措施..总之;市场营销部门在战略计划的制定和实施过程中;担负着关键性的任务.. 第二节定点超越理论与方法定点超越;Benchmarking是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论..它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程..对比衡量的目的是发现自己的优势和不足;或寻找行业领先者之所以会领先的内在原因;以便为企业制定适当的战略计划提供依据..定点超越的内涵可归纳为四个要点：1对比；2分析和改进：3提高效率：4成为最好的..正因为如此;定点超越又可称为“比学赶超”..定点超越是一种模仿;但又不是一般意义上的模仿;它是一种造性的模仿..它以别人的成功经验或实践为基础;通过定点超越获得最有价值的观念;并将其付诸自己企业的实践..它是一种·站在别人的肩上再向上走一步”的创造性活动..一、定点超越的基本类型定点超越有四种基本类型：一产品定点超越..它是一种通过采取“我也”Me Too战略;即你的产品好;我也按照你的方法生产和你一样好、甚至更好的产品;来使企业产品在质量、功能、档次等各方面赶上或超过竞争对手的定点超越;也是一种采用最早、应用最为广泛的定点超越.. ..二过程定点超越..它是一种通过过程的比较;发现隐藏在不同企业或不同部门市场营销绩效差异背后的关键因素;以便使企业经营管理的效率和效益赶上或超过竞争对手的定点超越..一个企业的产品是否畅销;一个部门的工作是否令人满意;直接原因很多;也比较容易确定..过程定点超越比产品定点超越更深入、更复杂;是一种需要企业更多参与的定点超越..三组织定点超越..它是一种通过对不同的企业组织系统包括不同企业的机构设置、各机构的职能与效率、机构与机构之间的协调、组织系统的综合效率等进行对比衡量;以便学习和创造更为有效和更能应变的组织系统;进而赶上或超过竞争对手的定点超越..这种定点超越经常在市场环境迅速变化和企业规模急剧扩大的情况下采用..四战略定点超越它是一种通过对不同企业之间的各种战略进行比较研究;来确定成功战略关键要素；为企业更有效地制定或修订战略服务;以便赶上或超过竞争对手的定点超越..二、定点超越的过程定点超越由八个主要步骤组成：一明确目的和目标..明确目的和目标即明确为什么要进行定点超越以及通过定点超越要得到什么结果..二确定量化方法和信息来源..确定量化方法是回答目标如何测量、结果如何鉴定的问题..确定信息来源是回答信息从何而来、信息如何收集的问题..这是定点超越的基础性工作..三选择定点超越的对象..选择定点超越的对象就是明确赶超谁的问题..可供企业选择的定点超越对象包括：1国内外其他行业的企业或组织；2国内竞争者；3国际竞争者；4国内领先者；5国际领先者..选择定点超越对象的一般顺序是先国内后国外;先行业内后行业外;先竞争者后领先者..四测量和描述本企业..测量和描述本企业就是明确本企业在将要定点超越的方面绩效如何..古人云：“知己知彼;百战不殆..”要知彼;先要知己..一般来讲;这一步所确定的测量指标和信息来源指导企业的信息收集和指标计算;而指标设计是否合理;信息来源是否准确;需要在对企业本身和定点超越对象进行实际测量时加以验证..对实际测量证明不适用的指标和信息收集方法要及时加以修正.. ..五测量和描述定点超越对象..这一步要解决知彼的问题;即明确定点超越对象在将要定点超越的方面绩效如何..最重要也是最困难的问题;是如何从定点超越对象那里得到想要得到的信息..为了取得竞争对手的合作;一定要使竞争者认识到定点超越对他们也是有利的..其中;有两项承诺是至关重要的;一是信息共享;二是信息对外保密..六对比；对比就是将本企业的绩效与定点超越对象的绩效进行对比;从中找出差距和产生差距的原因..先比较相同之处;再比较不同之处;然后分析影响企业某一方面成败的关键因素..七建议与策划..建议与策划就是根据定点超越所得结果向企业高层提出某一方面的改进意见;并制定出详细的工作计划..八计划的执行与控制..在计划的执行过程中;如果有必要;可进行多次定点超越..第三节战略计划过程战略计划过程是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划;在企业目标和资源或能力与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程..换而言之;战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤;包括规定企业任务;确定企业目标;安排业务组合;制定新业务计划..一、规定企业任务明确规定适当的任务;并向全体工作人员讲清楚..这样可以提高士气;调动全体工作人员的积极性..而且;企业的任务是一只“无形的手”;它指引全体工作人员都朝着一个方向前进;使全体工作人员同心协力地工作..一规定企业任务需考虑的因素..企业在规定其任务时;可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见;并且需考虑以下五个主要因素：1．企业过去历史的突出特征..例如;香格里拉饭店过去二向是一家豪华饭店;在规定任务时就应尊重其过去的历史..2．企业高层的意图..例如;北京燕莎友谊商城高层的意图为较高收入的消费者群体服务;那么;这种意图不能不影响企业的任务..3．企业周围环境的发展变化..企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或给企业带来市场机会..4．企业的资源情况..这个因素决定企业可能经营什么业务..5．企业的特有能力..例如;麦当劳公司也许能进入太阳能行业;但是其特长是经营为大众服务的廉价快餐..这就是说;企业在规定其任务时要扬长避短;这样才能干得最出色;取得最好的经营效益..二任务报告书应具备的条件..为了指引全体工作人员都朝着既定的方向前进;企业要写出一个正式的任务报告书..然而;一个有效的任务报告书应具备如下条件： 1．市场导向..企业的任务或目的是回答本企业的业务是什么;那么在任务报告书中如何表述企业经营的业务范围呢过去;表述企业任务的传统方式是以所生产的产品来表述;如“本企业制造化妆品”；或者以所应用的技术来表示;如“本企业是化学工业企业”..现在;企业在市场营销观念指导下;要通过千方百计满足目标顾客的需要来扩大销售;取得利润;实现企业的目标;因此;企业需要写出一个市场导向的任务报告书..这就是说;企业在任务报告书中要按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务;如“本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要”..2．切实可行..任务报告书要根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围;不要把其业务范围规定得太窄或者太宽;也不要说得太笼统;因为这样都是不切合实际的;也是不能实现的;而且会使企业的工作人员感到方向不明..例如;世界上最大的旅馆企业美国假日饭店就曾把它的业务范围规定得太宽;原来规定为“旅馆业务”;后来扩大为“旅行业务”..为了执行这种任务;假日饭店曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司..但是;假日饭店又没有能力经营和管理好这些企业;到1978年不得不放弃了这些业务..3．富鼓动性..例如;一家真空吸尘器生产企业可以这样规定和表述其任务：“本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器;创造清洁卫生的环境;保证人民的身体健康..”再如;北京博瑞琪集团公司是一家现代通信投资管理企业;该公司将其任务表述为：“在通信和信息产业领域里;有效组合资源;推动制度创新和技术进步;扩展国内外经济合作;在企业自我成长的同时;推动社会的进步和繁荣..”这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要;因而就能提高士气;鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗..4．具体明确..企业在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线;以缩小每个工作人员的自由处理权限和范围..例如;在任务报告书中要明确规定有关工作人员应该如何对待供应商、顾客、经销商和竞争者;使全体工作人员在处理一些重大问题上可以遵循一个统一的准则..企业的任务一旦被规定;就成为未来一二十年内企业努力的焦点..一般地说;企业的任务不能随着环境变化或无关的新机会的出现而每隔两三年就变更一次..然而;有时候在短短几年之内就需要改写其任务报告书;因为它不再有效或者不能为企业指定一个最好的行动方向..环境变化越快;企业就越需要经常检查其任务的规定规定了企业的任务之后;还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标..各级经理应当对其目标..心中有数;并对其目标的实现完全负责;这种制度叫做目标管理..企业的常用目标有贡献目标、市场目标、竞争目标和发展目标等详见表2一1..┏━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃ 类别┃ 内容┣━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃what 干什么┃┃ ┃Who 为谁服务┃┃ 任务.. ┃When 何时满足其需求┃┃ 5W1H ┃Where 何处满足其需求’ ┃┃ ┃why 为什么这么干┃┃ ┃How 如何满足其需求┃┣━━━━━╋━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃贡献目标┃丰富供给市场的产品数量、质量；节约资源状况：┃┃ ┃ ┃保护环境目标；利税目标.. ┃┃┣━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃市场目标┃原有市场的渗透；新市场的开发；市场占有率的提┃ 目标┃ ┃高；销售额的增加；客户忠诚度的提高.. ┃┃┣━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃竞争目标┃行业地位的巩固或提升.. ┃┃┣━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃发展目标┃企业资源的扩充；生产能力的扩大；经营方向和形┃┃ ┃ ┃式的发展.. ┃┗━━━━━┻━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛为了使企业的目标切实可行;所规定的目标必须符合以下要求：一层次化..一个企业尤其是大企业通常有许多目标;但是这些目标的重要性不一样;应当按照各种目标的重要性来排列;显示出哪些是主要的..;哪些是派生的..现以某电话公司为例说明..假设该企业的任务是“提供良好的设备和服务;满足顾客的通信需要”..为了实现这个任务;该企业规定主要目标之一是到2008年底企业的投资收益率提高到8％..根据企业的这个目标派生出一系列目标..提高投资收益率的方法有两种：第一种方法是增加总收益；第二种方法是减少投资..假设该企业只采取第一种方法..企业能通过以下方法来增加其总收益：增加营业额;或者降低成本;或者既增加营业额又降低成本..为了增加营业额;该企业可以销售更多的设备;以增加租金和使用率；增加现有设备使用率;在不致减少顾客使用的前提下;提高收费率..至于降低成本;企业可以采取适当措施;使出售的设备适应用户需要;以延长出售的电话设备的使用年限;从而降低成本..企业除了把增加营业额作为市场营销的目标之外;为了增加营业额;还在销售人员、广告、宣传等方面制定出具体的附属目标..例如;企业把增加营业额分配给各个销售区；各个销售区再把本地区的销售配额分配给各个推销员..这样;就可以把企业的任务和目标具体化为一系列的各级目标;等级分明;一环扣一环;而且落实到人;以加强目标管理;确保企业任务和目标的实现..二数量化..上面假设某电话企业的主要目标之一是：“到2∞8年年底企业的投资收益率提高到8％”;这就是以数量来表示企业的目标..这样;企业就便子管理计划、执行和控制过程..三现实性..企业不能根据其主观愿望来规定目标水平;而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平..这样规定的目标水平才能实现..四一致性..有些企业提出的各种目标往往是互相矛盾的;例如“最大限度地增加销售额和利润”..实际上;企业不可能既最大限度地增加销售额同时又最大限度地增加利润..这是因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促销等途径来增加销售额;但是当这些市场营销措施超过了一定限度;利润就可能降低;所以;各种目标必须是一致的;否则就会失去指导作用..三、安排业务组合规定了企业的任务和目标之后;就需要安排业务组合．..这是企业战略计划过程的第三个主要步骤..大企业一般都有许多业务部门;各种产品大类、产品、品牌等..任何企业的资源都是有限的;各个业务单位的增长机会、经营效益也不相同..因此;必须对现有的各种业务加以分析、评价;看看哪些应当发展;哪些应当维持;哪些应当减少;哪些应当淘汰..这就是说;必须安排业务组台;把拿业有限的资金用于经营效益最高的业务..这是企业战略计划j作的一个主要任务..一战略业务单位的划分..企业在安排业务组合时;首先要把所有业务分成若干‘‘战略业务单位”·SBU..一个战略业务单位具有如下特征：1..它是单独的业务或一组有关的业务：2·它有不同的任务；．3·它有其竞争者：’4．它有认真负责的经理；5．它掌握一定的资源；6．它能从战略计划得到好处;；7．它可以独立计划其他业务..一个战略业务单位可能包括一个或几个部门;或者是某部门的某类产品;或者是基种产品或品牌.... ·、二战略业务单位的评价..企业在安排业务组合的过程中还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价;以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰..最着名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法..1·波士顿咨询集团法BCG Approach..波士顿咨询集团法是用“市场增长率一相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价..图2．1波士顿咨询集团法矩阵图中的纵坐标代表市场增长率;表示企业的各战略业务单位的年市场增长率..假设以10％为分界线;10％以上为高增长率;lO％以下为低增长率..矩阵图中横坐标代表相对市场占有率;表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者即市场上的领导者或“大头”的市场占有率之比..如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0．4;这就是说;其市场占有率为同行业最大竞争者的市场占有率的40％；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2．0;这就是说;企业的战略业务单位是市场上的“大头”;其市场占有率为市场上的“二头”的市场占有率的两倍..假设以1．5．为分界线;1．5以上为高相对占有率;1．5以下为低相对占有率..矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位..这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小..矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：1问号类..这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位;大多数战略业务单位最初都处于问号类..能否在市场上取得成功;还是个问题..这类单位需要大量现金;因为企业需提高其相对市场占有率;使之赶上市场上的“大头”;而且必须增添一些工厂、设备和人员;才能适应迅速增长的市场..因此;企业要慎重考虑经营这类单位是否划算；如果不划算;就应精简或淘汰..从图2;1看;企业有3个问号类单位..这类单位可能过多..企业与其把有限的资金分散用于3个问号类单位;不如集中力量用于其中一两个单位;这样经营效益也许会高一些..2明星类..问号类的战略业务单位如果经营成功;就会转入明星类..这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位就像冉冉升起璀璨耀眼的明星..这类单位因为增长迅速;同时要击退竞争对手的进攻;就需要投人大量现金;因而是使用现金较多的单位..由于任何产品都有其生命周期;这类单位的增长速度会逐渐降低;最后就会转入金牛类..3金牛类..明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10％以下;就转入金牛类..这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位..因为相对市场占有率高;需要投入的现金少;但取得的现金收入多;又如成熟的奶牛那样;吃的是草;生成的是鲜奶;所以能够源源不断地给企业带来生存发展所必需的现金..企业可以用这些现金来支付账单;支援需要现金的问号类、明星类和瘦狗类单位..从图2．1看;企业只有一个大金牛;这种财务状况是很脆弱的..这是因为如果这个金牛的市场占有率突然下降;企业就不得不从其他单位抽回现金来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所放出的现金都用来支援其他单位;这个强壮的金牛就会成为弱金牛..4瘦狗类..这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位;盈利少或有亏损;如同处于饥饿或病痛状态中的瘦狗一样;气息奄奄..从图2．1看;企业有两个瘦狗类单位;这种情况显然不妙..如果一个企业中瘦狗类或问号类战略业务单位多;明星类和金牛类战略业务单位少;这样的业务组合是不合理的;应当加以适当调整..。

战略规划与执行评估管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了加强企业的战略规划和执行评估管理，提高战略决策的科学性和实施的有效性，订立本管理制度。

2.本管理制度依据国家法律法规、企业章程等相关规定订立。

第二条适用范围1.本管理制度适用于本企业内全部部门、各层级管理人员以及与战略决策和执行评估相关的工作人员。

第二章战略规划第三条战略规划的定义1.战略规划是指企业在长期发展目标引导下，通过明确企业愿景、使命、价值观，分析外部环境和内部资源，订立战略目标和具体行动计划的过程。

第四条战略规划的步骤1.战略规划的步骤包含：明确企业愿景、使命和价值观；进行外部环境分析；进行内部资源分析；确定战略目标和行动计划；订立实施方案和时间表；评估和监控战略执行情况。

第五条战略规划的责任分工1.企业高级管理层负责明确企业愿景、使命和价值观，提出战略目标；2.各部门负责依据战略目标和实际情况，订立具体行动计划；3.项目负责人负责订立项目实施方案和时间表；4.战略规划部门负责评估和监控战略执行情况。

第三章执行评估第六条执行评估的定义1.执行评估是指对战略规划目标和行动计划的执行情况进行定期评估和监控，以发现问题及时调整和改进，确保战略顺利实施。

第七条执行评估的内容1.执行评估的内容包含：目标达成度评估、行动计划执行情况评估、资源利用效率评估、风险评估和问题发现等。

第八条执行评估的方法1.执行评估方法可以采用问卷调查、定性定量分析、绩效评估等多种方式，综合运用定性和定量指标进行评估。

第九条执行评估的频率1.执行评估应定期进行，具体频率依据战略目标的紧要性和行动计划的多而杂程度确定，一般不少于每季度一次。

第四章管理与改进第十条监督管理1.各部门负责人要定期向上级汇报战略规划和执行评估的情况，上级负责人要对汇报情况进行监督和评估。

第十一条风险管理1.战略规划和执行评估过程中应充分考虑各种风险因素，订立相应的风险应对措施并定期进行风险评估。

市场营销学复习题及参考答案第二章战略规划和市场营销管理过程一、单项选择题1、企业的战略业务单位（ D ）A、就是指企业的某个部门B、就是指企业的某一种产品C、就是指企业的某类产品D、A、B都可以2、波士顿咨询集团对企业战略业务单位分析时使用的工具是（ A ）A、市场增长率和相对市场占有率矩阵B、市场增长率和市场占有率矩阵C、相对市场增长率和市场占有率矩阵D、多因素投资组合矩阵3、在市场增长率和相对市场占有率矩阵中，低市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位称为（ D ）A、明星类B、现金牛类C、问号类D、狗类4、在市场增长率和相对市场占有率矩阵中，低市场增长率和高相对市场占有率的战略业务单位称为（ B ）A、明星类B、现金牛类C、问号类D、狗类5、在市场增长率和相对市场占有率矩阵中，高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位称为（ C ）A、明星类B、现金牛类C、问号类D、狗类6、在市场增长率和相对市场占有率矩阵中，高市场增长率和高相对市场占有率的战略业务单位称为（ A ）A、明星类B、现金牛类C、问号类D、狗类7、现金牛类战略业务单位适用的战略是（ B ）A、发展增大B、保持C、收割D、放弃8、需要采取措施增加投资和发展增大的战略业务单位应处于（ C ）A、黄色地带B、红色地带C、绿色地带D、A、B、C都可以9、在现有市场上扩大产品的销售，这种战略称为（C ）A、产品开发B、市场开发C、市场渗透D、多角化经营10、在新市场上扩大现有产品的销售，这种战略称为（B ）A、产品开发B、市场开发C、市场渗透D、多角化经营11、某一汽车制造厂过去向橡胶和轮胎公司采购轮胎，现决定自己生产轮胎，这种做法称为（A ）A、后向一体化B、前向一体化C、水平一体化D、同心多角化12、某企业在生产冰箱的同时，还生产空调，这种战略称为（ B ）A、水平多角化B、同心多角化C、集团多角化D、前向一体化13、某牙膏公司原来一直生产牙膏，现决定生产牙刷，这种战略称为（A ）A、水平多角化B、同心多角化C、集团多角化D、前向一体化14、某制药企业在生产要的同时，增加了宾馆服务和房地产开发，该企业运用的战略是（ C ）A、水平多角化B、同心多角化C、集团多角化D、前向一体化15、明星类战略业务单位当市场增长率下降到10%以下时，就转为（B ）A、明星类B、现金牛类C、问号类D、狗类16、对弱小的现金牛类战略业务单位适用的战略是（ C ）A、发展增大B、保持C、收割D、放弃17、市场营销组合的4Ps是指（ D ）A、价格、权力、地点、促销B、价格、广告、地点、产品C、价格、公关、地点、产品D、价格、产品、地点、促销二、多项选择题1多角化增长的方式有(CDE ）A、前向一体化B、后向一体化C、同心多角化D、水平多角化E、集团多角化2、一体化增长战略包括（ABE ）A、前向一体化B、后向一体化C、同心多角化D、水平多角化E、水平一体化3、企业发展新业务的方法有(BCD ）A、前向一体化B、密集增长C、多角化增长D、一体化增长E、产品开发4、收割战略可运用于以下战略业务单位（BC ）A、大现金牛B、小现金牛C、问号类D、狗类E、明星类5、投资组合计划中对战略业务单位进行分类和评估的方法比较著名的（AC ）A、波士顿咨询集团公司B、定性分析法C、通用电气公司法D、定量分析法E、观察法6、企业的战略计划过程包括(BCDE ）A、市场预测B、规定企业任务C、规定企业目标D、规定企业业务投资组合计划E、规定企业的新业务计划7、6Ps组合是在4Ps的基础上加（BE ）A、渠道B、权力C、价格D、折扣E、公共关系8、市场营销组合中的价格包括(ABCE ）A、折扣B、折让C、支付期限D、尺码或型号E、信用条件9、市场营销组合中的产品包括（ABCDE ）A、外观B、产品质量C、品牌名称D、包装E、买卖权10、市场营销组合中的促销包括（ABCD ）A、广告B、宣传C、人员推销D、销售促进E、折扣三、判断题1、企业的战略计划的第一步就是规定企业目标。

公司战略计划第一章：引言公司战略计划是指公司为了实现长期目标而制定的一系列行动方案。

它涉及公司的愿景、使命、战略目标、战略重点以及实施计划等内容。

本文将就公司战略计划的制定、实施以及评估等方面进行论述，以期为企业管理人员提供一定的参考和指导。

第二章：战略制定1. 环境分析公司战略计划制定的第一步是环境分析。

这包括对内外部环境的全面了解和分析。

对内部环境的分析主要包括组织结构、人力资源、财务状况等方面；对外部环境的分析主要包括市场竞争、法律法规、经济形势等方面。

只有全面了解自身和外部环境，才能更好地制定公司战略计划。

2. 定义愿景与使命公司战略计划的制定还需要明确公司的愿景和使命。

愿景是公司长期的理想状态，是公司的远景目标；使命是公司存在的意义和价值观。

明确了愿景和使命，有助于指导公司战略的制定和实施。

3. 设定战略目标在明确愿景和使命的基础上，公司需要设定战略目标。

这些目标应该具体、可衡量和可实现，并与公司的愿景相一致。

只有明确了战略目标，才能为公司战略计划的实施提供明确的方向和目标。

第三章：战略实施1. 制定执行计划公司战略计划的实施需要制定详细的执行计划。

这包括确定战略重点、制定具体的行动方案、明确责任人和时间表等。

执行计划应该具备可操作性、可衡量性和可追踪性，以保证战略的有效实施。

2. 资源配置战略实施需要合理配置公司的资源。

这包括人力资源、财务资源、物质资源等方面。

公司要根据战略目标，调配合适的资源和投入，以支持公司战略计划的顺利实施。

3. 组织沟通与合作战略实施的过程中，组织内部需要加强沟通和合作。

公司应确保员工能够充分理解和接受公司战略计划，同时加强部门之间的协作和配合，以提高战略实施的效果。

第四章：战略评估1. 绩效评估为了保证战略计划的有效实施，公司需要对战略实施的绩效进行评估。

这包括对战略目标的达成程度、执行计划的执行情况以及相关指标的完成情况等方面。

通过评估，公司可以及时发现问题和调整战略计划，以保证战略的有效性和可持续性。

市场营销学知识点归纳文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-第一章市场营销导论第一节市场营销与市场营销管理市场营销是指个人和集体通过创造并同别人交换产品和价值以获得其所需所欲之物的一种社会过程。

一、市场与市场营销市场营销、市场营销学、市场、市场营销者、相互市场营销。

市场营销学主要研究企业的市场营销活动及其规律性，即研究企业如何通过整体市场营销活动，适应并满足市场需求，以实现经营目标。

市场是指某种产品的现实购买者与潜在购买者的集合。

销售者构成行业，购买者构成市场。

市场包含三个主要因素，即：有某种需要的人、为满足这种需要的购买能力和购买欲望。

例如，一个国家或地区人口众多，但收入很低，购买力有限，则不能构成容量很大的市场;又如，其购买力虽然很大，但人口很少，也不能成为很大的市场。

只有人口既多，购买力又高，才能成为一个有潜力的大市场。

如果产品不适合需要，不能引起人们的购买欲望。

对销售者来说，仍然不能成为现实的市场。

市场的大小，取决于那些有某种需要，并拥有使别人感兴趣的资源，同时愿意以这种资源来换取其需要的东西的人数。

我们可以将市场营销理解为与市场有关的人类活动，即以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动。

对于交换双方，如果一方比另一方更主动、更积极地寻求交换，则前者称为市场营销者，后者称为潜在顾客。

所谓市场营销者，是指希望从别人那里取得资源并愿意以某种有价之物作为交换的人。

如果买卖双方都在积极寻求交换，那么，我们就把双方都称为市场营销者，并把这种情况称为相互市场营销。

二、市场营销管理在不同需求状况下，市场营销管理的任务有所不同。

市场营销管理、市场营销管理的实质、市场营销管理不同时期的任务。

市场营销管理是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换和关系，而对设计方案的分析、计划、执行和控制。

市场营销管理的实质是需求管理。

第二章生产/运作战略管理长期以来，生产/运作管理的目的一直被认为仅仅是降低成本和提高劳动生产率，很少有企业将生产/运作管理看作是获得竞争优势的源泉。

直到20世纪70年代以后，由于世界范围内的激烈竞争（主要来自日本的汽车和家电行业），生产/运作的战略问题才被人们逐渐认识、重视。

并且，随着时间的推移，其重要性日益增加。

限于篇幅，本章只对生产/运作战略做简要介绍。

第一节基本概念战略是一个具有悠久历史的军事术语，本意是指对战争全局的谋划和指导。

泛指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。

这方面的著述浩如烟海，特别是在中国的传统文化中，更有大量丰富的营养。

如《孙子兵法》，就被世界上称为“兵经”，“兵学鼻祖！”。

在现代的市场经济中，“竞争”和过去的“战争”有很多相似之处，被称为“没有硝烟的战争”。

因此，企业的经营可以借用相关的军事战略理论。

如对一个企业来说，其战略就可以描述为“行动的总规则以及为实现总体目标而做的重点部署与资源安排”。

一、企业战略企业战略的产生源于不确定市场环境条件下的激烈竞争。

企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞争优势，必然要制定相应基本方针，并对其重要资源配置做出谋划。

美国未来学家托夫勒曾这样描述过战略的重要性：“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……”其实，企业经营从来都是在一个不确定的环境里存在的，但这并不意味着经营决策就是摸彩撞大运。

因为大多数问题都是逐渐由不确定转向确定，这个过程是有规律可循的。

市场条件不确定的程度，可以分为四个层次；对应于不同的不确定层次，有不同的决策方式。

- 第一层次：前景清晰明确。

管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略。

一般对应于成熟或比较成熟的自由竞争市场。

第二层次：有几种可能的前景。

尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。