公司战略计划过程

企业战略管理是指企业在面对外部环境的变化和内部资源的配置时，通过制定和实施一系列战略，以实现公司长期目标的过程。

企业战略管理的流程可以分为以下几个步骤：1.环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境进行分析。

这包括对市场需求、竞争对手、政策法规、技术发展等方面的调研和分析。

通过了解外部环境的变化和趋势，企业可以更好地把握市场机会和风险，为制定战略提供依据。

2.内部分析：在环境分析的基础上，企业需要对自身的内部资源和能力进行分析。

这包括企业的核心竞争力、技术实力、人力资源、财务状况等方面的评估。

通过了解自身的优势和劣势，企业可以发现自身的潜力和不足之处，为制定战略提供依据。

3.制定战略目标：在环境和内部分析的基础上，企业需要确定自己的战略目标。

战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，同时要考虑到外部环境的变化和内部资源的配置。

战略目标应该具有可衡量性和可实施性，可以通过设定具体的指标来衡量和监控。

4.制定战略选择：在确定战略目标之后，企业需要制定具体的战略选择。

战略选择是指企业在实现战略目标的过程中，选择适合自身条件和市场需求的战略方向。

常用的战略选择方法包括市场导向战略、资源导向战略、竞争导向战略等。

企业可以通过对各种战略方向进行评估和比较，选择最合适的战略。

5.制定战略计划：在确定战略选择之后，企业需要制定具体的战略计划。

战略计划是指在实施战略过程中，制定具体的行动计划和时间表。

战略计划应该包括战略目标、战略措施、资源配置、组织架构等方面的内容，以确保战略的实施顺利进行。

6.实施战略：战略的实施是企业战略管理的关键环节。

企业需要通过组织架构调整、资源配置、人员培训等方式，确保战略的有效实施。

同时，企业还需要建立战略绩效评估体系，对战略实施过程进行监控和评估，及时调整战略。

7.战略评估和调整：战略的评估和调整是企业战略管理的闭环过程。

企业需要定期对战略的实施效果进行评估，分析战略的成败和原因，及时调整战略方向和战略计划。

战略规划思路与流程战略规划是指组织根据外部环境和内部条件，明确未来一定时期内的长期目标，并确定实现目标的关键战略和行动计划的过程。

它是组织选拔和配置资源，优化竞争地位的重要手段。

战略规划的过程可以分为以下几个关键步骤：第一步：环境分析环境分析是战略规划的起点。

它包含对内外环境的全面评估。

对外部环境的分析包括宏观经济环境、行业竞争环境、技术变革、政府政策等因素的研究。

对内部环境的分析包括组织的资源状况、组织文化、人力资源、管理体系等方面的评估。

通过环境分析，可以了解组织所处的现实环境和机会与挑战，为后续制定目标和策略提供基础。

第二步：目标制定目标制定是战略规划的核心。

在目标制定阶段，组织根据环境分析的结果，明确未来一定时期内的长期目标。

这些目标应该具备以下特点：可实现性、挑战性、可衡量性、与组织愿景和价值观一致等。

目标的制定要考虑到组织战略短期和长期变化的可能性，以及可调整的空间。

第三步：战略选择战略选择是在目标制定的基础上，确定组织实现目标的关键战略和行动计划。

在战略选择阶段，组织需要评估各种战略选择的优劣，选择与组织目标相符的战略方向。

根据目标制定的层次和优先级，制定不同层次、不同时间段的战略选择，确保整个组织追求整体和谐发展。

第四步：资源配置资源配置是为了支持战略目标的实现，组织需要合理配置资源。

资源包括人力资源、财务资源、技术资源、信息资源等。

资源配置需要根据组织目标和战略选择的需求，将有限的资源用在最有利的地方，提高资源利用效率，并为实施战略提供充足的支持。

第五步：执行和评估执行和评估是战略规划的最后两个重要步骤。

执行战略需要建立有效的管理机制，明确责任和权限，确保策略的执行。

同时，还需要建立有效的监控和评估体系，对战略的实施过程进行监控和评估。

根据评估结果，及时进行调整和优化，以确保战略的有效执行。

以上是战略规划的主要思路和流程。

战略规划是组织发展的关键，它可以帮助组织在竞争激烈的环境中获得优势，提高组织的竞争力和适应能力。

简单而言，战略规划的程序可分为三个步骤。

战略分析。

总共要分析五大类，大环境、小环境、客户、对手与自身，得到的结论写成总结ＳＷＯＴＳ是公司相对的优势强处，Ｗ是相对的弱点，Ｏ是指可能的机会，Ｔ是可能的威胁。

战略制定。

主要是设定战略目标，分为抽象与具体的，例如提高品牌知名度（抽象），提高市场占有率，具体作法为开发三种新产品，增加销售人员，举办促销活动等。

战略执行。

分为组织调整、资源分配、流程设计与基础建设，例如公司从成衣制造进入自创品牌的领域，组织必须增加许多部门与功能，例如开发店面、店面设计装修、店面人员招聘培训等，对于资金从采购机器设备的重点转变到押金、广告、开设店面的费用，流程设计必须考虑店面选择、谈判、签约的作业流程、每日开店前的检查事项、各店面的进销存等，基础建设则需要电脑系统的设置、巡回配送车辆，与ＣＩＳ规划等。

有效的战略规划，可以协助学习型企业从混乱变成清晰，盲目变成理性，并可将不确定的未来提高掌握度与成功率，降低不必要的风险，进一步确保学习型企业的茁壮成长。

战略制定学习型企业持续不断地通过开发新的创新性的战略，努力再造和更新自己。

学习型企业实行战略化的目的是，对不断发展和变化着的顾客需求作出反应，并针对竞争重新确定自身的位置。

遗憾的是，许多还处在“战争”和“博奕”模式中的企业，太忙于打败竞争者，以致于忘记了它们的真正目标——那就是为顾客服务。

他们就像赛跑中的选手，一心盯着身旁或身后的人，却忘记了注意终点线。

使顾客充分满意才是赢得比赛的意义所在。

对战略的设计发生在所有的组织层面上。

经营部门的战略通常出现在分部这一层上，整个组织的战略则通常出现在高级管理层。

战略规划职能要在双方的共同努力中发挥其作用。

在整体组织层面上，特别要注意整个集团的协同以及对属于整体的种种系统特性的开发；在分部的层面上，战略规划职能要促进系统思考，并且指导经营分部认识它们在自己作为其中一部分的各种系统中的作用。

组织战略（在各个层面上）要与不断变化的现实同步，并且要很好地建立在不断变化着的价值以及人们造意的方式、行为和行动的基础上。

战略规划流程战略规划是指组织在战略层面上的决策和计划，以达到组织目标的过程。

一个有效的战略规划流程能够帮助组织明确目标、分析环境、制定战略以及实施和评估战略的执行。

下面是一个通用的战略规划流程：1. 目标设定：战略规划的第一步是明确组织的长期目标。

这些目标需要具体、可衡量且与组织使命和价值观保持一致。

目标可以包括财务目标、市场份额、创新能力等。

2. 环境分析：在制定战略之前，组织需要对内外环境进行全面的分析。

这包括了对市场、竞争对手、供应链、顾客需求等方面的分析。

通过了解环境，组织可以发现机会和威胁，并基于此进行决策。

3. 制定战略：基于对环境的分析，组织可以开始制定战略。

战略可以包括市场扩张、产品创新、成本领先等。

制定战略时需要考虑组织的核心竞争力和资源，以及与目标的一致性。

4. 行动计划：制定战略后，组织需要制定详细的行动计划，以指导实施过程。

行动计划可以包括具体的目标、时间表、责任人等。

同时，还需要分配足够的资源来支持战略的实施。

5. 实施战略：在实施阶段，组织需要采取行动来达到制定的目标。

这包括了资源配置、组织协调、监控进展等。

同时，组织需要管理风险并及时调整战略。

6. 评估与迭代：战略规划是一个持续的过程。

在实施战略的同时，组织需要评估战略的执行情况和结果。

这可以通过关键绩效指标、市场调研、顾客反馈等方式进行。

基于评估结果，组织可以对战略进行修正和迭代。

一个好的战略规划流程可以帮助组织在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。

它可以帮助组织明确目标、分析环境、制定战略并有效地实施和评估战略的执行。

战略管理过程包括哪三个阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

1、战术运用（战略实施）在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。

战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。

方案和具体计划措施。

战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。

已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。

战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。

为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好?”2、战略制定包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。

战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。

战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

3、战略评价这是战略管理的最后阶段。

由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。

战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。

战略规划制定流程及方法战略规划是组织或个人为了有效地发展和达成目标而制定的长远计划。

它对于组织的未来发展起着关键性的作用。

战略规划制定流程及方法是为了确保战略规划的有效实施以及组织的可持续发展。

战略规划制定流程及方法可以分为以下几个步骤：第一步：明确目标与愿景这是战略规划制定的起点，组织或个人需要明确自己的目标与愿景。

目标是指战略规划的具体目标，而愿景则是组织或个人对于未来的长远目标和预期结果的描述。

明确目标与愿景是为了制定战略规划的方向和重点。

第二步：外部环境分析接下来，需要对组织所在的外部环境进行分析。

外部环境分析包括对产业环境、市场竞争环境、政策环境等的分析。

这一步的目的是了解组织所处的外部环境的变化和趋势，以便在制定战略规划时能够做出相应的调整和应对措施。

第三步：内部资源分析在明确了外部环境后，要对组织的内部资源进行分析。

内部资源包括组织的人力资源、财务资源、技术资源等。

通过内部资源分析，可以了解组织的优势和劣势，从而确定组织的核心竞争力和战略定位。

第四步：战略目标制定在对外部环境和内部资源进行了全面的分析后，需要制定具体的战略目标。

战略目标应该是明确、具体、可操作的，同时也要与组织的愿景和核心竞争力相匹配。

战略目标的制定需要考虑到各种因素的影响，并合理地分配资源。

第五步：战略选择在制定了具体的战略目标后，需要进行战略选择。

战略选择是指从多个战略选项中选择最适合组织的战略方案。

在战略选择中，需要综合考虑各种因素，如市场需求、竞争状况、资源限制等进行判断和决策。

第六步：制定战略计划在确定了战略选择后，需要制定详细的战略计划。

战略计划包括具体的行动计划、资源分配计划和时间计划等。

通过制定战略计划，可以使战略目标更加具体和可操作，有助于实现战略规划的有效实施。

第七步：战略实施和监控战略规划的实施阶段是最重要的一步。

在实施过程中，需要有效地组织资源，协调各方面的工作，并不断对战略的实施进行监控和评估。

第二章战略计划过程学习目的和要求在现代市场经济条件下;企业必须善于创造顾客并满足其欲望;积极、主动地适应不断变化的市场..战略计划是企业面对变化激烈、挑战严峻的市场环境;为求得长期生存和发展所进行的谋划和思考;是事关企业全局的科学规定..学习本章要在了解战略、战术、战略计划等基本概念的基础上;掌握战略计划过程的主要步骤;熟悉评价企业战略业务单位的主要方法．以及发展新业务的主要途径和方法..第一节战略计划与逆向营销一、战略与战术一战略与战术的含义..战略Strategy一词源于希腊语;意为“将军的艺术”;原指军事方面事关全局的重大部署;或对战争全局的谋划和指导..战争讲究方略;战争方略的简称就是“战略”..孙子兵法是我国历史上最早的一部专门研究军事战略的巨着..全书共13篇;篇篇讲的都是“兵权谋”——即战略..德国军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨曾这样定义战略：为了达到战争目的而对战斗的运用..从管理学角度讲;战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排..加拿大麦吉尔大学明茨博格教授指出;战略由计划Plan、政策Policy、模式Pattern、定位fosition和观念f~erspective组成;换而言之;战略由上述5P组成..战术Tactics是指为实现目标的具体行动..如果说战略明确了企业努力的方向;战术则决定由何人、在何时、以何种方式、通过何种步骤;将战略付诸实施：二战略与战术的区别..战略和战术不可混为一谈..战略是如何赢得一场战争的概念;而战术则是如何赢得一场战役的概念..战术是一种单一的主意或谋略;而战略则包含很多因素;其重点是战术..战术具有某种竞争优势;而战略则用来保持这种优势..战术相对于产品或企业具有外在性;甚至不是企业自己制定的;而战略则具有内在性;通常需要进行大量的内部组织工作..战术是沟通导向的;而战略则是产品导向或企、f业导向的..二、逆向营销按照传统理论;最高管理层先确定市场营销战略;管理人员接受其指令后选择一组相应的战术去实现它..简而言之;战略应当支配战术..然而;严酷的现实是：我们正生活在一个充满竞争的时代;商场如战场;市场营销环境的变幻莫测使得“战略支配战术”的传统市场营销方式成为过去..当企业不能预测未来的竞争态势时;长期战略计划的优点又体现在何处呢当企业的资源被牵制在长期计划上时;又如何面对竞争者的挑战;及时、正确地做出反应呢有鉴于此;国内外学者已陆续就战略与战术的关系问题提出新的见解..逆向营销Bottom-uP Marketing这一新概念的提出;可以说是对传统理论的一大挑战..按照这一理论;战略应当自下而上地制定;即先找到-个行有有效的战_术;然后再把该战术发展成为战略..换而言之;逆向市场营销意味着“战术应当支配战略;..然后战略推动战术”..战术是直接对经营产生影响的创意;而战略则为战术增添双翼;从而使企业经营展翅腾飞..三、战略计划一战略计划的含义..计划是一种事先的安排;用于正确地指导企业实现自己的目标..战略计划是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等的带有全局性的重大计划..它强调企业组织的整体性;而不仅仅局限于市场营销一个方面..尽管如此;市场营销部门在战略计划中仍起着重要的作用..①二市场营销部门对战略计划的贡献..战略计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门：1．依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪..2．依靠市场营销部门来评估每个新机会;特别是有关市场是否足够大;企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题..3．市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划;具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术..4．市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任..5．市场营销部门必须对随时出现的情况做出评价;并在必要时采取改正措施..总之;市场营销部门在战略计划的制定和实施过程中;担负着关键性的任务.. 第二节定点超越理论与方法定点超越;Benchmarking是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论..它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程..对比衡量的目的是发现自己的优势和不足;或寻找行业领先者之所以会领先的内在原因;以便为企业制定适当的战略计划提供依据..定点超越的内涵可归纳为四个要点：1对比；2分析和改进：3提高效率：4成为最好的..正因为如此;定点超越又可称为“比学赶超”..定点超越是一种模仿;但又不是一般意义上的模仿;它是一种造性的模仿..它以别人的成功经验或实践为基础;通过定点超越获得最有价值的观念;并将其付诸自己企业的实践..它是一种·站在别人的肩上再向上走一步”的创造性活动..一、定点超越的基本类型定点超越有四种基本类型：一产品定点超越..它是一种通过采取“我也”Me Too战略;即你的产品好;我也按照你的方法生产和你一样好、甚至更好的产品;来使企业产品在质量、功能、档次等各方面赶上或超过竞争对手的定点超越;也是一种采用最早、应用最为广泛的定点超越.. ..二过程定点超越..它是一种通过过程的比较;发现隐藏在不同企业或不同部门市场营销绩效差异背后的关键因素;以便使企业经营管理的效率和效益赶上或超过竞争对手的定点超越..一个企业的产品是否畅销;一个部门的工作是否令人满意;直接原因很多;也比较容易确定..过程定点超越比产品定点超越更深入、更复杂;是一种需要企业更多参与的定点超越..三组织定点超越..它是一种通过对不同的企业组织系统包括不同企业的机构设置、各机构的职能与效率、机构与机构之间的协调、组织系统的综合效率等进行对比衡量;以便学习和创造更为有效和更能应变的组织系统;进而赶上或超过竞争对手的定点超越..这种定点超越经常在市场环境迅速变化和企业规模急剧扩大的情况下采用..四战略定点超越它是一种通过对不同企业之间的各种战略进行比较研究;来确定成功战略关键要素；为企业更有效地制定或修订战略服务;以便赶上或超过竞争对手的定点超越..二、定点超越的过程定点超越由八个主要步骤组成：一明确目的和目标..明确目的和目标即明确为什么要进行定点超越以及通过定点超越要得到什么结果..二确定量化方法和信息来源..确定量化方法是回答目标如何测量、结果如何鉴定的问题..确定信息来源是回答信息从何而来、信息如何收集的问题..这是定点超越的基础性工作..三选择定点超越的对象..选择定点超越的对象就是明确赶超谁的问题..可供企业选择的定点超越对象包括：1国内外其他行业的企业或组织；2国内竞争者；3国际竞争者；4国内领先者；5国际领先者..选择定点超越对象的一般顺序是先国内后国外;先行业内后行业外;先竞争者后领先者..四测量和描述本企业..测量和描述本企业就是明确本企业在将要定点超越的方面绩效如何..古人云：“知己知彼;百战不殆..”要知彼;先要知己..一般来讲;这一步所确定的测量指标和信息来源指导企业的信息收集和指标计算;而指标设计是否合理;信息来源是否准确;需要在对企业本身和定点超越对象进行实际测量时加以验证..对实际测量证明不适用的指标和信息收集方法要及时加以修正.. ..五测量和描述定点超越对象..这一步要解决知彼的问题;即明确定点超越对象在将要定点超越的方面绩效如何..最重要也是最困难的问题;是如何从定点超越对象那里得到想要得到的信息..为了取得竞争对手的合作;一定要使竞争者认识到定点超越对他们也是有利的..其中;有两项承诺是至关重要的;一是信息共享;二是信息对外保密..六对比；对比就是将本企业的绩效与定点超越对象的绩效进行对比;从中找出差距和产生差距的原因..先比较相同之处;再比较不同之处;然后分析影响企业某一方面成败的关键因素..七建议与策划..建议与策划就是根据定点超越所得结果向企业高层提出某一方面的改进意见;并制定出详细的工作计划..八计划的执行与控制..在计划的执行过程中;如果有必要;可进行多次定点超越..第三节战略计划过程战略计划过程是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划;在企业目标和资源或能力与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程..换而言之;战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤;包括规定企业任务;确定企业目标;安排业务组合;制定新业务计划..一、规定企业任务明确规定适当的任务;并向全体工作人员讲清楚..这样可以提高士气;调动全体工作人员的积极性..而且;企业的任务是一只“无形的手”;它指引全体工作人员都朝着一个方向前进;使全体工作人员同心协力地工作..一规定企业任务需考虑的因素..企业在规定其任务时;可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见;并且需考虑以下五个主要因素：1．企业过去历史的突出特征..例如;香格里拉饭店过去二向是一家豪华饭店;在规定任务时就应尊重其过去的历史..2．企业高层的意图..例如;北京燕莎友谊商城高层的意图为较高收入的消费者群体服务;那么;这种意图不能不影响企业的任务..3．企业周围环境的发展变化..企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或给企业带来市场机会..4．企业的资源情况..这个因素决定企业可能经营什么业务..5．企业的特有能力..例如;麦当劳公司也许能进入太阳能行业;但是其特长是经营为大众服务的廉价快餐..这就是说;企业在规定其任务时要扬长避短;这样才能干得最出色;取得最好的经营效益..二任务报告书应具备的条件..为了指引全体工作人员都朝着既定的方向前进;企业要写出一个正式的任务报告书..然而;一个有效的任务报告书应具备如下条件： 1．市场导向..企业的任务或目的是回答本企业的业务是什么;那么在任务报告书中如何表述企业经营的业务范围呢过去;表述企业任务的传统方式是以所生产的产品来表述;如“本企业制造化妆品”；或者以所应用的技术来表示;如“本企业是化学工业企业”..现在;企业在市场营销观念指导下;要通过千方百计满足目标顾客的需要来扩大销售;取得利润;实现企业的目标;因此;企业需要写出一个市场导向的任务报告书..这就是说;企业在任务报告书中要按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务;如“本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要”..2．切实可行..任务报告书要根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围;不要把其业务范围规定得太窄或者太宽;也不要说得太笼统;因为这样都是不切合实际的;也是不能实现的;而且会使企业的工作人员感到方向不明..例如;世界上最大的旅馆企业美国假日饭店就曾把它的业务范围规定得太宽;原来规定为“旅馆业务”;后来扩大为“旅行业务”..为了执行这种任务;假日饭店曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司..但是;假日饭店又没有能力经营和管理好这些企业;到1978年不得不放弃了这些业务..3．富鼓动性..例如;一家真空吸尘器生产企业可以这样规定和表述其任务：“本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器;创造清洁卫生的环境;保证人民的身体健康..”再如;北京博瑞琪集团公司是一家现代通信投资管理企业;该公司将其任务表述为：“在通信和信息产业领域里;有效组合资源;推动制度创新和技术进步;扩展国内外经济合作;在企业自我成长的同时;推动社会的进步和繁荣..”这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要;因而就能提高士气;鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗..4．具体明确..企业在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线;以缩小每个工作人员的自由处理权限和范围..例如;在任务报告书中要明确规定有关工作人员应该如何对待供应商、顾客、经销商和竞争者;使全体工作人员在处理一些重大问题上可以遵循一个统一的准则..企业的任务一旦被规定;就成为未来一二十年内企业努力的焦点..一般地说;企业的任务不能随着环境变化或无关的新机会的出现而每隔两三年就变更一次..然而;有时候在短短几年之内就需要改写其任务报告书;因为它不再有效或者不能为企业指定一个最好的行动方向..环境变化越快;企业就越需要经常检查其任务的规定规定了企业的任务之后;还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标..各级经理应当对其目标..心中有数;并对其目标的实现完全负责;这种制度叫做目标管理..企业的常用目标有贡献目标、市场目标、竞争目标和发展目标等详见表2一1..┏━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃ 类别┃ 内容┣━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃what 干什么┃┃ ┃Who 为谁服务┃┃ 任务.. ┃When 何时满足其需求┃┃ 5W1H ┃Where 何处满足其需求’ ┃┃ ┃why 为什么这么干┃┃ ┃How 如何满足其需求┃┣━━━━━╋━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃贡献目标┃丰富供给市场的产品数量、质量；节约资源状况：┃┃ ┃ ┃保护环境目标；利税目标.. ┃┃┣━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃市场目标┃原有市场的渗透；新市场的开发；市场占有率的提┃ 目标┃ ┃高；销售额的增加；客户忠诚度的提高.. ┃┃┣━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃竞争目标┃行业地位的巩固或提升.. ┃┃┣━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃ ┃发展目标┃企业资源的扩充；生产能力的扩大；经营方向和形┃┃ ┃ ┃式的发展.. ┃┗━━━━━┻━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛为了使企业的目标切实可行;所规定的目标必须符合以下要求：一层次化..一个企业尤其是大企业通常有许多目标;但是这些目标的重要性不一样;应当按照各种目标的重要性来排列;显示出哪些是主要的..;哪些是派生的..现以某电话公司为例说明..假设该企业的任务是“提供良好的设备和服务;满足顾客的通信需要”..为了实现这个任务;该企业规定主要目标之一是到2008年底企业的投资收益率提高到8％..根据企业的这个目标派生出一系列目标..提高投资收益率的方法有两种：第一种方法是增加总收益；第二种方法是减少投资..假设该企业只采取第一种方法..企业能通过以下方法来增加其总收益：增加营业额;或者降低成本;或者既增加营业额又降低成本..为了增加营业额;该企业可以销售更多的设备;以增加租金和使用率；增加现有设备使用率;在不致减少顾客使用的前提下;提高收费率..至于降低成本;企业可以采取适当措施;使出售的设备适应用户需要;以延长出售的电话设备的使用年限;从而降低成本..企业除了把增加营业额作为市场营销的目标之外;为了增加营业额;还在销售人员、广告、宣传等方面制定出具体的附属目标..例如;企业把增加营业额分配给各个销售区；各个销售区再把本地区的销售配额分配给各个推销员..这样;就可以把企业的任务和目标具体化为一系列的各级目标;等级分明;一环扣一环;而且落实到人;以加强目标管理;确保企业任务和目标的实现..二数量化..上面假设某电话企业的主要目标之一是：“到2∞8年年底企业的投资收益率提高到8％”;这就是以数量来表示企业的目标..这样;企业就便子管理计划、执行和控制过程..三现实性..企业不能根据其主观愿望来规定目标水平;而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平..这样规定的目标水平才能实现..四一致性..有些企业提出的各种目标往往是互相矛盾的;例如“最大限度地增加销售额和利润”..实际上;企业不可能既最大限度地增加销售额同时又最大限度地增加利润..这是因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促销等途径来增加销售额;但是当这些市场营销措施超过了一定限度;利润就可能降低;所以;各种目标必须是一致的;否则就会失去指导作用..三、安排业务组合规定了企业的任务和目标之后;就需要安排业务组合．..这是企业战略计划过程的第三个主要步骤..大企业一般都有许多业务部门;各种产品大类、产品、品牌等..任何企业的资源都是有限的;各个业务单位的增长机会、经营效益也不相同..因此;必须对现有的各种业务加以分析、评价;看看哪些应当发展;哪些应当维持;哪些应当减少;哪些应当淘汰..这就是说;必须安排业务组台;把拿业有限的资金用于经营效益最高的业务..这是企业战略计划j作的一个主要任务..一战略业务单位的划分..企业在安排业务组合时;首先要把所有业务分成若干‘‘战略业务单位”·SBU..一个战略业务单位具有如下特征：1..它是单独的业务或一组有关的业务：2·它有不同的任务；．3·它有其竞争者：’4．它有认真负责的经理；5．它掌握一定的资源；6．它能从战略计划得到好处;；7．它可以独立计划其他业务..一个战略业务单位可能包括一个或几个部门;或者是某部门的某类产品;或者是基种产品或品牌.... ·、二战略业务单位的评价..企业在安排业务组合的过程中还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价;以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰..最着名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法..1·波士顿咨询集团法BCG Approach..波士顿咨询集团法是用“市场增长率一相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价..图2．1波士顿咨询集团法矩阵图中的纵坐标代表市场增长率;表示企业的各战略业务单位的年市场增长率..假设以10％为分界线;10％以上为高增长率;lO％以下为低增长率..矩阵图中横坐标代表相对市场占有率;表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者即市场上的领导者或“大头”的市场占有率之比..如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0．4;这就是说;其市场占有率为同行业最大竞争者的市场占有率的40％；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2．0;这就是说;企业的战略业务单位是市场上的“大头”;其市场占有率为市场上的“二头”的市场占有率的两倍..假设以1．5．为分界线;1．5以上为高相对占有率;1．5以下为低相对占有率..矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位..这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小..矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：1问号类..这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位;大多数战略业务单位最初都处于问号类..能否在市场上取得成功;还是个问题..这类单位需要大量现金;因为企业需提高其相对市场占有率;使之赶上市场上的“大头”;而且必须增添一些工厂、设备和人员;才能适应迅速增长的市场..因此;企业要慎重考虑经营这类单位是否划算；如果不划算;就应精简或淘汰..从图2;1看;企业有3个问号类单位..这类单位可能过多..企业与其把有限的资金分散用于3个问号类单位;不如集中力量用于其中一两个单位;这样经营效益也许会高一些..2明星类..问号类的战略业务单位如果经营成功;就会转入明星类..这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位就像冉冉升起璀璨耀眼的明星..这类单位因为增长迅速;同时要击退竞争对手的进攻;就需要投人大量现金;因而是使用现金较多的单位..由于任何产品都有其生命周期;这类单位的增长速度会逐渐降低;最后就会转入金牛类..3金牛类..明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10％以下;就转入金牛类..这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位..因为相对市场占有率高;需要投入的现金少;但取得的现金收入多;又如成熟的奶牛那样;吃的是草;生成的是鲜奶;所以能够源源不断地给企业带来生存发展所必需的现金..企业可以用这些现金来支付账单;支援需要现金的问号类、明星类和瘦狗类单位..从图2．1看;企业只有一个大金牛;这种财务状况是很脆弱的..这是因为如果这个金牛的市场占有率突然下降;企业就不得不从其他单位抽回现金来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所放出的现金都用来支援其他单位;这个强壮的金牛就会成为弱金牛..4瘦狗类..这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位;盈利少或有亏损;如同处于饥饿或病痛状态中的瘦狗一样;气息奄奄..从图2．1看;企业有两个瘦狗类单位;这种情况显然不妙..如果一个企业中瘦狗类或问号类战略业务单位多;明星类和金牛类战略业务单位少;这样的业务组合是不合理的;应当加以适当调整..。

企业战略规划方案 (精选六篇)企业战略规划方案范文(篇一)一、战略思想和经营目标在经济新常态和行业新业态下，客运行业直面挑战和机遇。

人们对于客运服务的质量要求也是越来越高，由原来追求车辆的供给量提升到现在追求车辆的安全、舒适、低耗等要求，充分体现了道路客运企业的新发展战略。

实行以市场机制为主的资源配置，扩大企业运营规模，使之成为有组织、有纪律的运营机制。

完善现有的经营机制，按照新时期的客运企业要求，突破区域界线，将产权利益作为关系纽带，实行集约化的经营方式，组建大型的客运企业集团，这样才能从根本上提高道路客运的服务质量，使其为广大旅客提供充足的运输条件，满足当下市场发展需求，更好的稳固其市场地位。

二、主要经营理念公司以打造中国现代专业型道路客运第一品牌为目标，围绕“以人为本、诚信敬业、安全舒适、永续超越”的经营理念，全心全意为乘客服务，做到“愉快乘车、真情处处”，坚持“经营创新、品牌创新、服务创新”，使公司不断保持在行业内的领先地位。

三、战略实施细则1、着眼于公司当前及今后一段时间发展需要，理顺和优化公司现有管理体制，建立科学合理、简洁高效且切合公司实际情况的运行机制。

进一步规范公司治理结构，强化内部控制，降低企业决策和经营风险，确保公司的持续稳定发展。

2、进一步开展挖潜降耗，严格控制各项不合理费用支出，加强成本管理，提升经济效益。

为此公司将进一步建立适应企业发展的管理体制和制度，完善激励和约束机制，建立规范的法人治理机构，保障生产经营的有序运行。

3、将“以人为本，诚信敬业”的理念贯穿于整个企业的制度体系之中。

积极倡导员工通过“诚信敬业”实现人生价值。

我们相信，大多数员工都希望自己在一家优秀的公司工作，并在工作中取得好的业绩和发展。

和谐的员工关系，良好的企业氛围这些都构成了优秀企业的必备要素。

我们应当不失时机的大力宣传与企业有关的一切优秀要素，并将这些要素与大部分员工积极的价值取向产生共鸣，使员工对企业产生持久的忠诚度和稳定性。

企业战略规划的制定与实施企业战略规划是指企业定下一套长远计划，包含宏观目标、规划策略和实施措施。

企业战略规划为企业提供了一个在变化的商业环境中生存的稳定性，同时也指导了企业未来的发展方向。

本文将从企业战略规划的定义、制定过程、实施与评估等方面，深入阐述如何制定一套有针对性和相对有效的企业战略规划。

一、企业战略规划的定义企业战略规划是指企业通过分析自身和外部环境的现状，制定出一套长期发展方案，并通过全体员工的共同努力实现目标。

这个长期发展方案通常包含公司价值观、经营目标、战略和行动计划等内容。

企业战略规划是每一个企业的管理核心，在企业的绩效增长中起到了至关重要的作用。

二、企业战略规划的制定过程企业战略规划有一定的时间范围，通常在三年或五年内，公司的使命、愿景、目标、策略及任务计划等内容都需要在规划中体现。

企业战略规划制定过程可概括为以下的六个步骤：1、明确定位企业战略规划之前，企业需要回顾自身过去的发展轨迹和现状，以及角色定位和目标。

然后公司需要对商业环境做出分析，了解潜在风险和机会，以明确目标的可行性。

2、指明方向成功的制定战略规划需要对未来三到五年有着正确的预期定位。

公司需要在此阶段中，确定未来战略发展方向，并利用现有技术、资本、人力等资源，去实现预期目标。

3、确定核心价值在指明方向之后，企业需要进行一轮内部分析，明确自身的核心价值观，并通过这一价值观的指引，进行公司业务的日常运营和管理。

4、制定关键战略综合分析内外部环境之后，企业需要确定关键战略。

关键战略包括市场定位、产品战略、合作伙伴选择、客户维护、团队协作等，可以有效助力公司的发展目标。

5、明确任务计划在企业战略规划确定之后，需要根据关键战略制定一份详细的任务计划和资源配比计划。

任务计划需要划分成短期、中期和长期，并且需要测量和评估其实施和执行结果。

6、实施和维护企业战略规划不仅需要实施，而且需要对实施过程进行反馈和评估，这样企业才能够在实施过程中保持战略敏锐和动态应变能力。

战略规划是将前面讲过的内容综合在一起的一个非常重要的环节，是将各种市场营销理论与本企业实际情况相结合, 对本企业所处的外部环境作出正确判断的关键步骤. 如果一个企业能按照战略规划的基本原则去做, 就能够逐步进入学习型企业的行列, 不断地完善和提高, 使企业进入良性循环，做到明明白白地去经营，并将长远目标与下一年的具体工作相结合。

那么战略规划从哪里入手呢? 通常说来我们可以把战略规划分成8个阶段，从市场与用户分析入手，先对企业所处的外部环境有所了解，然后在目标市场选定之后，对竞争对手作出正确的判断,进而将用户期望的理想的完整产品描述出来, 有了这些数据, 就能回过头来确定企业的长远目标和发展方向, 以及企业存在的价值和宗旨。

因为这几个步骤有着严格的逻辑关系，所以必须一步一步地做. 可以说前四个阶段属于战略步骤, 即明确企业能做什么，应当做什么，接下来的四个阶段属于战术步骤, 即战略确定之后如何实施, 下面我们就分别介绍一个每个阶段的关键内容.第一阶段：市场与用户分析, 一个企业如果不了解其市场和用户, 是很难生存下去的。

所以战略规划的第一步就是进行深入细致地进行市场和用户分析. 这是整个战略规划的基础, 因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提,所以是重中之重. 那么从那里入手分析市场呢？首先是市场细分，即本企业所参与的市场有哪几个，按照优先级，重要性和吸引力进行排队. 然后根据本企业的实力从这些市场中选出目标市场, 实力强的企业通常选主流市场, 而实力弱的企业则选择次主流或非主流市场，但是一个企业不管其规模和实力，目标市场通常不会多于三个. 这样才能集中优势兵力拿下目标市场。

接下来就要分析目标市场的特征, 有哪些特殊的地方，有哪些共同的地方。

然后对本企业目前的市场份额进行分析，也就是说要回答这样一个问题, 为什么本企业没有占有全部的市场？原因何在? 有一个非常有效的工具可以帮助企业在这方面知己知彼, 那就是市场泄漏图, 我们把企业没有占有全部市场的原因分成4个方面：第一个方面是企业参与竞争并赢得了竞争的比例；第二个方面是企业参与竞争但是却输掉的比例；第三个方面是企业知道市场和用户需要什么，但是本企业的产品不能满足这些要求，也就是说产品不对路或没有合适的产品; 第四个方面是企业根本不知道用户在哪里，就被竞争对手抢走了, 根本没有参与竞争就输了。