六西格玛及项目管理知识模板(PPT 41页)

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六西格玛完美版PPT

2
Part two
六西格玛改进活动的五个阶段
为了达到6 σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现在六西格玛已经演变成一套行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统方法论，其具体实施模式为 DMAIC,它代表了六西格玛改进活动的五个阶段。
1
界定（define）:陈述问题，确定需要改进的目标及其进度，规划项目资源，制定进度计划
其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2m二m．以上长）期由专目门标补胶：人肉员进眼行可局部视补气胶，泡作板正品数使的用。发生率在5%以下，需补胶的气泡
数的发生率在0.5%以下。
分析阶段：
1）灌胶流程展开
半成品电脑板
清洗
装模
预热
灌胶
自然固化
脱模前预热
脱模
成品检验
B
2）电脑版气泡产生原因分析
由整灌个胶封量胶、过具程体称的谓线灌路胶板。的元件布局、灌胶位置综合考虑，并通过实验验一证，．决近定灌期胶目时间标；肉眼可视气泡板数的发生率在20%以下，需补胶的气
3）小结：项目预计经济效益和效果胶水罐预热温度低
泡数的发生率在1.5%以下
胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。
2
测量（measure）: 以灵活有效的衡量标准和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平
3
分析（analyze）: 利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素
4
改进（improve）: 运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案
5
控制（control）:监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功

六西格玛管理体系课件

高效率。
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发展，六西格玛将更多地应用于数字化转型项目，以提高企业的运营效率和客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品检测流程，降低了不良率，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班准时率，提高了客户满意度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理

《西格玛SixSigma》PPT课件

产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时

六西格玛管理培训 ppt课件

2020/12/2
18
2 质量管理的发展
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成品进行检查，作出合格与不合格的判断。
13
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
4 六西格玛的概念和作用
2020/12/2
14
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
15
什么是质量？ 2020/12/2
产品、服务、过程和体系的质量（管理系统的质量、经营质量）
1
六西格玛管理培训
2020/12/2
2
2020/12/2
耐心倾听，循序渐进积极思考，踊跃参与团队合作，共同提高
精品资料
4
2020/12/2
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
2020/12/2
11
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通过推进六西格玛管理，可使企业员工掌握系统性的问题解决方法，并且在公司内形成规范化、系统性解决问题的企业文化氛围，从而持续改进公司各方面的业绩，最终提升企业的核心竞争力。

《六西格玛管理培训》PPT课件

2021/6/10
38
返回目录
3.5 6σ管理涉及的三个领域
提高顾客满意度
三个领域
缩短运转周期
减少缺陷
无论是生产制造业还是非生产制造的服务性公司,哪个公司不存在这样的问题，又有哪个公司不想解决这样的问题?
2021/6/10
39
返回目录
3.6 6σ管理关注的六个主题
6σ管理关注的六个主题
真正关注顾客预防性的管理无边界的通力合作追求完美但容忍失败以数据和事实作为驱动把流程的改进作为成功的关键
• 找出影响输出变量的关键输入变量 • 控制关键输入变量来改善输出变量
2021/6/10
7
六西格玛应用的领域
• 提高客户的满意度 • 改善过程运行的合理性 • 降低缺陷的发生率
2021/6/10
8
返回目录
第1章大洋彼岸刮来的管理风暴
1.1 追求双赢的探索之旅 1.2 6σ的起源与背景 1.3 6σ在摩托罗拉 1.4 6σ在通用电气 1.5 6σ在世界级公司 1.6 6σ在中国
2021/6/10
24
返回目录
2.2 产品的可靠性达到99%
为什么还不行
1、如果要求一个话筒的可靠性达到 90%，而它是由10个零件组成的，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？
2、如果要求一台笔记本电脑的可靠性达到90%，而它是由1000个零部件组成，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？
尝试中国必将有更多优秀企业实施6σ管
理战略
2021/6/10
18
返回目录
第2章 21世纪是质量的世纪
2.1 质量管理发展的历程 2.2 产品的可靠性达到99%为什么还不行 2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告 2.4 质量与成本的关系 2.5 6σ与TQM的比较 2.6 6σ与ISO9000的关系

六西格玛课件

定义（Define）
5 4 1 2 3
举例：
第 17页 / 共 4页
D5. 绘制流程图
通过绘制使团队对项目有整体的共识流程分析是分析阶段的一项关键工作通过流程分析发现快速改进机会
定义（Define）
D6. 确定顾客和顾客的关键质量特性
顾客的声音（VOC-Voice of Customer）关键质量特性(质量关键点)CTQ (Critical-To-Quality )
第 15页 / 共 4页
（Define） D2 .建立团队团队行为准则、成员职责等 D3 .问题描述：对拟确立的项目进行进一步澄清现状分析和期望状态举例：不好的问题描述举例：我们的企业浪费太多！较清晰的问题描述举例： 2001年-2002年，企业一车间原材料浪费达300万元,占材料总成本的20%，导致产品成本每单位上升0.5元，因此润率下降2%。
系统地思考由于一种新的方案可能造成影响的一种方法与鱼骨图相似它仍然采用团队头脑风暴的方式来实现所不同的是考虑几个重要的评价要素并给予一定的权重要求小组对各个方案进行打分模拟测试型式测试验收测试仿真测试制定方案实施计划确定是全面推广还是局部实验宣传和动员制定纠偏方案38control控制control39控制control40c1
六西格玛的起源与发展六西格玛的含义 IT服务引入六西格玛管理的意义六西格玛的方法论
定义（Define）
第 13页 / 共 4页
定义（Define）
第 14页 / 共 4页
D1. 确定改进的机会 Opportunity
如何确定改进机会
定义（Define）
通过质量成本分析确定改进机会如内部故障成本、外部故障成本、预防成本、鉴定成本

[企业管理]6西格玛模版ppt课件

类型
计数型计数型计数型计数型计数型计数型计数型计数型
测量方法
2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析
25
分析日：03.3.20-30 分析者：XXX
测量时期
连续3日连续3日连续3日
测量 Y值
Y2，Y3 YI Y2，Y3 Y2，Y3 Y3 Y2，Y3 Y3 Y1
27
27
改进
28
28
改进（IMPROVE)
改善前
改善后
说明：
29
29
改进（IMPROVE)
区分 1 2 3 4 5
平均
改善前 3.25 3.25 3.50 3.25 3.00 3.25
改善后 3.50 3.75 3.50 3.50 3.75 3.60
备注
BM 膜品位提高
膜品位
4.0 3.25
54
3
1
1
54
3
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1
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3
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20
20
测量（MEASURE)
FMEA
NO Process Step Process Input 潜在的失败模式潜在的失败影响 SEV 潜在的要因 OCC 当前的控制方法 DET RPN
1
G（BR）涂敷荧光粉涂敷状态
RPM快
涂敷不足
8
设定不合理
11 G（BR）涂敷荧光粉涂敷状态
12 DIPPING/擦净
Dipping深度
14
SLY膜检
膜检员工差异

六西格玛的讲解课件

分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显示控制限制范围之外有 1 个点，控制限制范围之内有 7个点，表示有非随机模式，从而说明存在特殊原因。移动极差控制图显示没有一个点高于控制上限。说明生产流程还是有效的，工程控制也是有效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为右图；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算总计期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：

《项目管理实践课件：精益六西格玛》

题诊断和解决方案实施。
3
结果评估
评估改进效果，收集反馈意见，进行必要的调整和改进。
精益六西格玛的成功案例
公司案例研究
了解如何通过精益六西格玛实现业务改进和提高绩效的实际案例。
个人成功故事
听取来自个人的成功故事，了解他们如何应用精益六西格玛，取得出色成果。
总结和回顾
通过本课程的学习，您已经对精益六西格玛有了更深入的了解。希望您能将所学知识应用于实践，并取得卓越的成果。
《项目管理实践课件：精益六西格玛》
欢迎参加《精益六西格玛》项目管理实践课件。本课程将带您深入了解精益六西格玛的概念、原则、方法和应用。让我们一起开始这段精彩的学习之旅吧！
什么是精益六西格玛
精益六西格玛是一种管理方法论，旨在通过消除浪费、提高质量和效率来提升组织业绩。它起源于制造业，现已广泛应用于各个行业。
价值流分析
通过对价值流进行分析，识别和消除非必要的活动，以实现流程的优化和高效。
故事板和看板
利用故事板和看板等可视化工具，帮助团队理解工作流程、进展情况和问题，并促进团队之间的沟通与协作。
如何应用精益六西格玛
1
准备阶段
明确项目目标和范围，组建项目团队，
实施阶段
2
收集相关数据和信息。
执行Байду номын сангаасMAIC流程，进行数据分析、问
精益六西格玛的核心原则
1 消除浪费
通过识别和消除组织中存在的各种浪费，如等待时间、物料过剩等，实现资源优化。
2 提高质量和效率
通过改进流程和减少变异，提高产品和服务的质量以及组织的整体效率。
精益六西格玛的方法和工具
DMAIC流程
基于Define（定义）、 Measure（测量）、Analyze （分析）、Improve（改进）和Control（控制）的五个阶段的方法论，帮助实现问题解决和流程改进。

六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)

过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施挑选优化措施验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)

❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿美
10
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团队
•带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员
•管理项目的进展
项目负责人/倡导者

黑带
黑带大师
•兼职领导或成员
•把6σ的新概念和工具带到企业日常活动中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西格玛团队的矛盾

(完整)六西格玛简介精品PPT资料精品PPT资料

六西格玛简介
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
简介
六西格玛 ---- 一个统计学的概念
σ是希腊字母里的一个字母。专业术语“σ”定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如果？“σ”越大，说明过程执行情况越不好，过程越不稳定。
• 全面改进业务的方法。
人员，方法，设备，材料，测量
西格玛是对完好度的一项衡量内容。
• 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响
• 相当于百万之3.4的缺陷率。
和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
6个西格玛 5个西格玛 4个西格玛 3个西格玛 2个西格玛 1个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
“重复性”和“再现性”认可新这经个测济量环系统境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
烤几只“正常”状况下的面包
专注于缺陷(就是分数<7)
需要验证我们的温度表的准确性
也许5西格玛就足够好了！六西格玛衡量：
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
六西格玛方法：
输出：确定关键少数X的工差
确建定立并 Y和确关认键目X标直的接规的范函限数•关系以西格玛为尺度的衡量水平，其中

六西格玛PPT课件

层次高低
第一级别，质量管理水平很低
第二级别，质量管理水平较低
第三级别，质量管理水平一般
第四级别，质量管理水平较高
第24页/共157页
什么是六西格玛管理？
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
s
波动（散布）小
平均发生偏移
Bad! Good!
s
波动（散布）大
平均没有偏移
s
波动（散布）小
平均没有偏移
第30页/共157页
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
LSL 下偏差
s：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大则s也越大，反之，亦然；
s1> s2> s3
3
4.5 6
第34页/共157页
例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。

《六西格玛管理培训》课件

六西格玛的应用领域
六西格玛在许多行业都有广泛应用，包括制造业、服务业、医疗保健等。无论是生产流程还是服务流程，都可以通过六西格玛方法来提高质量和效率。
六西格玛的实际效果
六西格玛的实施通常可以带来显著的效果，包括降低缺陷率、提高交付能力、降低成本和改善客户满意度。它可以为组织带来可观的经济和竞争优势。
测量系统分析
测量系统分析用于评估测量系统的可靠性和准确性，确保测量结果可信。它包括测量系统评估、准确性和重复性分析等方法，帮助消除测量误差，提高数据的可靠性。
标准化工具和技术
标准化工具和技术是在六西格玛项目中广泛使用的方法和工具，包括流程图、鱼骨图、直方图等。它们帮助团队分析问题、解决挑战，推动流程的标准化和改进。
如何实现成功的六西格玛项目
在本节中，我们将分享如何实现成功的六西格玛项目。关键要素包括明确目标、培养团队、合理分配资源、持续改进和管理参与等。
六西格玛的优点
六西格玛的优点包括改善质量和效率、降低成本、提高员工参与和满意度、提升客户满意度和品牌声誉。它是提升组织制
DMAIC模型
DMAIC模型是六西格玛方法的核心，包括五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。每个阶段都有明确的工具和技术，帮助项目团队改进流程并实现业务目标。
基本统计学
基本统计学是六西格玛方法中的重要组成部分，它涵盖了统计分布、假设检验、回归分析等概念和方法。通过统计分析，可以了解数据的特征、关系和趋势，为流程改进提供指导。
《六西格玛管理培训》 PPT课件
欢迎参加我们的《六西格玛管理培训》PPT课件。六西格玛是一种管理方法，旨在提高效率和质量，通过最小化变异和缺陷来优化流程。让我们一起探索这个强大的工具！

六西格玛基础知识PPT课件

状相同的四个部分。（2分钟）
T4：将第四象限中非阴影部分的面积分为面积相等、形
状相同的五个部分。（5分钟）
第二象限第三象限
第一象限
第四象限
3
思想转变二
“我可以，你不行”
事
件
别人
花很长时间办一件事省略一些事情
不经吩咐就做某一件事强烈坚持观点忽略了规则
慢懒惰越权顽固不化不负责任
自己
仔细效率主动性坚持原则创新
2
思想转变一
Z1：在第一、二、三象限内各画一个正方形
Z2：将小正方形与坐标轴围城的部分打阴影
T1：将第一象限中非阴影部分的面积用一条直线分为面
积相等、形状相同的两个部分。（10秒）
T2：将第二象限中非阴影部分的面积用两条直线分为面
积相等、形状相同的三个部分。（ 30秒）
T3：将第三象限中非阴影部分的面积分为面积相等、形
质量管理八项原则
1 以顾客为中心 2 领导作用 3 全员参与 4 过程方法 5 系统管理 6 持续改进 7 以事实为决策依据 8 互利的供方关系
19
定义测量分析改进控制
了解客户需求重要么？
20
定义测量分析改进控制
思考题：认识我们自己的业务
Supplier Input
Process
4
课程回顾
1、什么是6
sigma是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位. 它衡量数据的分散程度；
Sigma水平是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百分比就越高, 缺陷也越少.
σ Level 6 5 4

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分析
23
多变量分析计划
NO
变量 (Y's)
1 2 3
类型
计量型计量型计量型
NO
变数 (X's)
类型
测量方法
DMA I C
分析日：03.3.20-30 分析者：XXX
测量时期
测量方法
测量 Y值
24
多变量分析
变量
Y X1
X2
名称
Y的正态性检验
DMA I C
类型
分析工具
Y的主影响效果图
25
统计分析统计分析结果
燃燃燃燃
70 25.5 25.5
燃
56 20.4 45.8
燃燃燃燃
35 12.7 58.5
燃燃燃
29 10.5 69.1
燃燃
24 8.7 77.8
AL燃
16 5.8 83.6
燃燃燃燃
15 5.5 89.1
燃燃燃燃
Others
9
21
3.3
7.6
92.4 100.0
3
顾客及CTQ
项目顾客是谁顾客的要求 CTQ
DMA I C
26
DMA I C
改进
27
改善前
DMA I C 改善后
说明：
28
DMA I C
区分 1 2 3 4 5
平均
改善前
改善后
备注
膜品位
4.0 3.25
3.0
2.0 改善前 1.0
3.60 改善后改善Fra bibliotek果有效29
DMA I C
DOE 计划
项目主要因子
水准
模块
模型
分析日：03.4.6-4.15
结论 :
12
DMA I C
MSA结果
— Y是什么类型数据?需要经过测量系统分析吗？ — 测量方法明确吗?是否合适？ — 数据来源是否可靠（唯一）?是否有噪声干扰? — 样本的选定有代表性吗？
DMA I C
结论 :
13
过程能力分析
利用MINITAB的流程报告计算现有流程能力(Z值或DPMO值)
DMA I C
0
0
0
主要因子 (10个)
0 0
0
1）
0
0
2）
0
3）
0
4）
0
5）
0
6）
0
7）
0 0
8）
0
9）
0
10）
0
0
0
19
即时改善项目
项目
问题点及原因分析
DMA I C
改善对策
效果
完成日期
20
即时改善项目
项目描述
DMA I C
即时改善效果:
21
阶段总结与下步计划
项目描述
DMA I C
即时改善效果:
22
DMA I C
DMA I C
定义
1
DMA I C
项目背景
— 公司的经营战略（或经营目标）公司2009年计划实现销售收入36亿元。
— 项目领导所在部门的主要业务及面临的问题或机会所在部门技术中心的主要业务是负责产品研发和产品改进。面临的问题是如何
让公司的产品在技术上比同行业更具竞争力。 — 项目所要解决的问题和本部门的其他问题相比较时优先级如何
流程报告
结论：在此简要总结Z值或DPMO值，说明问题是有关于均值还是变差？
14
宏观流程图
DMA I C
CTQ
CTQ
SI
供应商
输入
St开ar始t St结o束p
P O CC
CTQs
流程
输出
客户
15
微观流程图
DMA I C
16
输入
类型
流程
输出
DMA I C
输入
类型
流程
输出
17
DMA I C
C&E 矩阵
ResI1 0.48471 0.23920 0.43886 -0.29900 -0.56114 1.55980 -0.92357 -1.04451 -1.44020 1.72257 0.23920 -0.92357 -0.29900
2500 2650 2970 800 900 1100
DOE 分析
分析者：
实验次数
StdOrder 2 7 1 9 10 8 12 5 17 15 16 3 18
RUnOrder 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Blocks 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
NSS 2500 2970 2500 2970 2500 2970 2500 2650 2970 2650 2970 2500 2970
内部顾客
CTQ树
CTQ
DMA I C
外部顾客
4
项目范围
— 流程范围（宏观流程图） — 产品范围 — 时间范围 — 资源范围 — 限制条件
5
DMA I C
Y及缺陷定义
Y 定义
Defect 定义
6
基线与目标现水平
目标
DMA I C 先进水平
对项目指标的考核标准：
7
预期的项目收益
财务效果计算方法
本项目解决的是LW300K产品的性能改进问题，与本部门的其它产品开发项目相比同等重要。 — 由于该问题而导致的对公司经营战略、对客户或对业务等的严重后果和影响是什么，有多严重
如果本项目的问题不解决，对LW300K产品来说，将会造成产品竞争力减弱，国内将会损失约10%的市场和客户。 — 描述实施本项目的紧迫性和必要性
对顾客的重要度
顾客CTQ
NO Process Step
Process Input
1 生产量
2 直行率
3 色残
4 膜斑纹
18
T/L
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DMA I C
FMEA
NO Process Step Process Input 潜在的失败模式潜在的失败影响 SEV 潜在的要因 OCC 当前的控制方法 DET RPN
NMP 900 800 800 1100 800 900 1100 900 900 1100 800 1100 1100
30
DATA 5 8 6 10 5 8 8 3 5 10 8 8 10
FITS1 4.5153 7.7608 5.5611 10.2990 5.5611 6.4402 8.9236 4.0445 6.4402 8.2774 7.7608 8.9236 10.2990
Interaction Plot - Data Means for DATA
其他项目收益
DMA I C
8
团队组成
部门长：
部门人员
业务分工
部门1
项目名称
倡导者：项目负责人
DMA I C
MBB：
部门2
部门3
部门4
9
项目计划
活动区分定义测量分析改进控制
日期
DMA I C
主要活动内容
10
DMA I C
测量
11
Y的确认
— Y是否从CTQ导出? — Y的定义? — Y的测量方法?
2
问题陈述
DMA I C
— 问题在何时、何地发生，发生的频率如何 — 问题发展的趋势如何（统计图） — 问题的表现类型都有哪些、排列顺序如何（利用图、表、柏拉图等）
Count Percent
Pareto Chart for 燃燃燃燃
100
80 200
60
100
40
20
0
0
Defect
Count Percent Cum %