(人力资源管理)岗位评价操作方法LH

{人力资源岗位分析}岗位评估操作流程分析目录第一章岗位评估的意义1第二章岗位评估的原则3第三章岗位评估评分法及操作流程4第四章运用岗位评估需要注意的问题14第五章　本次岗位评估结果15第六章岗位评估结果的修正与运用23第一章岗位评估的意义岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。

值得强调的是：岗位评估是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评估是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。

由于岗位评估是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评估作用的理解。

从公司的角度看，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次工资还是公司的重要成本项目。

从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。

一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。

外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的贡献；自我公平是指同一公司处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。

可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。

工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。

自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。

外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。

公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。

职位评估方法与程序职位评估是组织内人力资源管理的重要环节之一，它通过对职位的内容、要求和价值进行评估，为组织提供合理、公正的职位分类依据，帮助组织确定合理的薪酬水平和激励方案，提升员工对组织的满意度和员工绩效。

一、职位评估方法1. 工作任务法：根据职位所涉及的具体工作内容和任务，将职位划分为不同层次和级别，根据工作任务的复杂度、难度和重要性等因素确定职位的价值和等级。

2. 比较法：通过将不同职位进行逐一比较，将职位按照其工作任务和职责的相对重要性进行排序，从而确定职位的等级和价值。

3. 点值法：通过制定一套符合组织特点的标准，将职位的各项要求和能力进行量化，计算职位的总点数，从而确定职位的等级。

4. 职位描述法：通过对职位进行详细的描述，包括工作内容、工作环境、能力要求等，根据描述的不同因素确定职位的等级和价值。

二、职位评估程序1.确定评估目的：明确评估职位的目的和意义，如薪酬制定、组织结构调整等。

2.设立评估小组：由具有相关经验和专业知识的人员组成评估小组，负责整个评估过程。

3.收集资料和信息：通过职位描述、工作任务、工作记录、员工反馈等途径，收集与职位相关的资料和信息。

4.分析和评估职位：根据所采用的评估方法，对收集到的资料和信息进行分析和评估，确定职位的等级和价值。

5.制定评估报告：将评估结果整理成评估报告，包括职位的等级、价值及其所依据的理由和依据。

6.评估结果审批：将评估报告提交给相关领导或委员会审批，并根据审批意见进行必要的调整。

7.通知和沟通：将审批通过的职位评估结果通知相关员工和部门，进行必要的沟通和解释。

8.职位调整和薪酬制定：根据职位评估结果，对职位进行调整，并制定相应的薪酬水平和激励方案。

9.评估结果的监控和改进：定期对职位评估结果进行跟踪和监控，根据需要进行进一步的改进和调整。

三、职位评估的注意事项1.透明和公正：评估过程应该透明、公正，确保评估结果不受个人情感或偏见的影响。

海氏职位评估法岗位评估标准一、背景介绍海氏职位评估法是一种常用的岗位评估方法，旨在对不同岗位进行评估，以确定其相对价值和薪酬水平。

本文将根据海氏职位评估法，制定岗位评估标准，以确保评估结果准确、公正、可靠。

二、岗位评估标准制定流程1.明确评估目的：确定岗位评估的具体目的，例如确定薪酬水平、制定晋升规则等。

2.收集岗位信息：搜集与评估岗位相关的信息，包括岗位职责、工作要求、工作环境等。

3.确定评估因素：根据海氏职位评估法，确定评估岗位的关键因素，例如责任与压力、教育与经验、决策自由度等。

4.制定评估标准：将评估因素转化为具体的评估标准，例如责任与压力可以分为高、中、低三个等级。

5.权重分配：为每个评估因素分配相应的权重，以反映其对岗位价值的重要程度。

6.评估岗位：根据岗位信息和评估标准，对每个评估因素进行评估，并计算得出综合评分。

7.结果分析：根据评估结果，分析岗位的相对价值和薪酬水平，并提出相应的建议。

三、岗位评估标准内容1.岗位职责岗位职责是评估岗位的重要因素之一，根据工作内容和职责的重要性，将岗位职责分为不同级别，例如高级、中级、初级等。

2.工作要求工作要求包括所需的教育背景、专业技能、工作经验等，根据要求的难度和重要性，将工作要求分为不同级别，例如高、中、低等。

3.工作环境工作环境是评估岗位的另一个重要因素，包括工作压力、工作时间、工作条件等。

根据工作环境的要求和条件，将工作环境分为不同级别，例如高、中、低等。

4.决策自由度决策自由度是评估岗位的关键因素之一，反映了岗位在工作中的决策权和自主性。

根据决策自由度的程度，将其分为不同级别，例如高、中、低等。

5.责任与压力责任与压力是评估岗位的重要指标，反映了岗位对结果的影响和承担的责任。

根据责任与压力的程度，将其分为不同级别，例如高、中、低等。

6.教育与经验教育与经验是评估岗位的关键因素之一，反映了岗位对员工教育背景和工作经验的要求。

根据教育与经验的要求，将其分为不同级别，例如高、中、低等。

岗位评价的方法介绍随着企业管理的深入发展，人力资源管理越来越关注员工的发展和激励。

岗位评价作为人力资源管理中的一个重要环节，是对企业内部工作流程的调整和优化的核心内容之一。

本文将介绍三种常见的岗位评价的方法：职业分析法、能力要求法和工作任务法。

一、职业分析法职业分析法是评价岗位价值的一种传统方法，主要思想是分析岗位中任务和职责，并将其转化为偏爱性的任务和能力需要。

职业分析法主要包括以下步骤：1. 岗位描述：定义岗位的职责和任务，描述每个职位的工作环境和能力要求。

2. 工作分析：对岗位中所需的任务和步骤进行详细分析，以确定每个执行任务所需要的能力和技能。

3. 职责分析：确定每个人在岗位上的职责和责任，包括工作目标、预算和工作反馈。

4. 岗位规范：通过对分析结果的总结和综合，制定出针对该岗位的规范标准，以便组织制定、招聘、培训、评价和激励员工。

职业分析法主要优点在于精确度高、保证岗位匹配度和职责明确性。

但是，由于需要大量的人工分析和统计工作，所以成本较高。

并且，职业分析法无法准确测量岗位对员工的激励程度。

二、能力要求法能力要求法通过把岗位中的任务和技能，分成片段和重要组成单元，使得整个岗位实际变得更为细化、具体化及可操作化。

能力要求法主要包括以下步骤：1. 岗位任务和技能组成分析：将岗位上各项任务和技能分成多小组成单元，以便更好地测量和评价员工的能力和工作表现。

2. 任务和技能权重分别：将各一个任务和技能分配权重值，以便根据重要性区分精通的和不精通员工在每个单元的工作表现和能力。

3. 熟练度测量：分析员工在每个单元上的工作表现和能力，测量员工的熟练度以便更好地进行岗位评价。

能力要求法的优点在于可以更好地帮助员工提高能力和职业技能，有利于进一步提升员工的工作表现和业绩，有益于企业的长期发展。

但是这种方法通常需要制定大量的测量和评估工具，需要相对较长的时间。

三、工作任务法工作任务法是一种针对员工工作任务和密度进行岗位评价的计量方法。

人事管理岗位职位评价的方法一、绩效评估绩效评估是人事管理岗位评价中最常用的方法之一、该方法通过对员工的工作表现进行定期评估，对其工作成果进行衡量，以确定其在岗位上的表现和能力水平。

绩效评估一般通过设定关键绩效指标和工作目标，以及定期的评估和考核来完成。

评估结果可以用来确定员工的薪资调整、晋升机会和培训需求等。

绩效评估的主要优点是客观、直观，能够直接反映出员工在工作中的表现和能力水平。

同时，绩效评估也能帮助员工明确工作目标和职责，激励他们提高工作效率和质量。

二、360度评估360度评估是一种全面评估员工表现的方法，它不仅包括上级对员工的评价，还包括下级、同事和客户对员工的评价。

该方法的主要目的是为了获取全方位和多视角的评价，充分了解员工在不同场景下的表现和能力。

360度评估的主要优点是能够提供多元化的评价意见，减少主观评价的偏见和误解。

此外，通过与多方共享反馈结果，员工能够更好地了解自己的优点和不足之处，从而有针对性地进行个人和职业发展。

三、能力模型评估能力模型评估是一种基于岗位需求和职务要求的评估方法。

通过分析岗位职责和能力要求，建立相应的能力模型，然后根据员工在各个能力维度上的表现进行测评和评估。

这种方法可以帮助人事管理部门更准确地了解员工的能力水平，从而进行进一步的人员配置和发展规划。

能力模型评估的优点是有针对性和可量化，能够有效衡量员工在各个能力维度上的表现和发展潜力。

此外，能力模型评估也能帮助企业建立职业发展路径和培训计划，提供员工个人和职业发展的指导。

综上所述，人事管理岗位的评价方法多种多样，不同的评价方法各有其特点和适用场景。

绩效评估主要用于评估员工在实际工作中的表现；360度评估能提供全面和多视角的评价意见；能力模型评估通过分析岗位需求和能力要求，评估员工的能力水平。

在实际操作中，可以根据具体的岗位和评估需求选择合适的方法，提高评价的准确性和有效性。

同时，评价结果应该及时反馈给员工，并结合员工意见进行进一步的改进和优化，以提高人事管理的效果和员工的满意度。

岗位评价的方法及其操作过程岗位评价是对一个岗位所担负职责、任务和要求的评估和衡量。

它有助于组织了解每个岗位在组织中的价值和重要性，以及岗位是否与组织目标的实现相一致。

本文将介绍岗位评价的方法和操作过程。

一、岗位评价的方法1.作业分析法：通过对具体工作任务和职责的详细分析，确定岗位所需的关键技能、知识和资格。

这种方法通常包括通过观察员工在岗位上的表现、面谈员工和上级领导的方式，来获取工作的详细信息。

2.直接比较法：将不同岗位的重要性和价值进行直接比较，以便确定岗位的相对重要性。

通过这种方法，组织可以确保将资源分配给最重要的岗位。

3.权重评定法：通过对特定岗位所需技能、知识和资格的评估，为每个要素分配权重，从而确定每个岗位的综合得分。

这种方法需要制定评估标准，以便可以量化不同岗位的重要性。

4.单因素比较法：选择一个关键要素，如团队合作能力，对不同岗位的员工进行比较。

通过这种方法，组织可以确定哪个岗位的员工在特定要素上表现更好。

二、岗位评价的操作过程1.确定评估标准：组织需要明确评估的标准和要素，如技能、知识、资格、责任和工作结果等。

这可以通过与岗位相关的员工和领导进行讨论和协商来完成。

2.收集岗位信息：通过面对面访谈、问卷调查、工作日志和观察等方式，收集关于岗位职责、任务和要求的信息。

3.分析岗位信息：对收集到的信息进行详细分析，确定岗位所需的关键技能、知识和资格。

4.评估岗位价值：可以使用作业分析法、直接比较法和权重评定法等方法，对岗位的价值和重要性进行评估。

5.制定评估报告：将评估结果进行整理和分析，制定评估报告，并明确岗位在组织中的位置和重要性。

6.监督和完善：组织需要监督岗位的实际运行情况，并根据需要对岗位评估进行调整和完善。

三、岗位评价的注意事项1.确保评估的客观性：评估过程应当客观公正，不应受到个人偏见或其他不相关因素的影响。

2.及时更新评估结果：岗位评价是一个动态的过程，随着岗位要求和组织目标的变化，评估结果需要及时更新，以反映最新的情况。

人力资源招聘岗位的考核标准及评估方法随着现代企业竞争的加剧，人力资源的选拔和管理变得愈发重要。

招聘是人力资源管理中的核心环节之一，如何科学合理地进行招聘岗位的考核及评估方法成为一个需要探讨的问题。

本文将结合实践经验，探讨招聘岗位的考核标准和评估方法。

1. 考核标准的制定人力资源招聘岗位的考核标准的制定是确保招聘过程的客观、公正和有效的关键环节。

首先，需要明确岗位所需的专业知识和技能。

根据岗位的工作性质和要求，制定相应的专业知识和技能的评估标准，确保申请者具备必要的能力。

其次，人际沟通与协作能力也是人力资源招聘岗位考核的重要标准。

招聘岗位往往需要与不同部门和团队进行协作，所以评估申请者的沟通和协作能力是至关重要的。

此外，情商和领导能力也是需要考虑的因素。

招聘岗位往往需要申请者具备一定的情商和领导能力，以应对复杂多变的工作环境。

2. 评估方法的选择人力资源招聘岗位的评估方法多种多样，需要根据不同岗位的特点选择适当的方法，以保证招聘的准确性和可靠性。

首先，面试是最常用的评估方法之一。

采用面试可以直接询问申请者相关问题，了解其专业素质和个人能力。

其次，笔试是评估申请者专业知识和技能的有效方法之一。

通过课堂测试或实际问题的解答，可以准确地评估申请者在相关领域的知识和技能水平。

另外，组织模拟工作和实地考察也是一种有效的评估方法。

通过实际操作和观察，可以直接了解申请者在特定工作环境下的表现和能力。

除了以上方法，可以利用测评工具来评估申请者的能力和人格特点。

例如，可以使用心理测试来评估申请者的人际沟通能力、情商和领导潜力等。

3. 评估结果的分析对招聘岗位的评估结果进行科学的分析，是提高招聘准确性和效率的关键。

首先，需要根据考核标准对申请者的表现进行量化评估。

将申请者在不同方面的表现与标准进行定量对比，得出一个客观的评估结果。

其次，需要考虑各项评估指标的权重。

不同的评估指标对招聘岗位的重要程度不同，需要给予适当的权重，以确保评估结果的准确性。

岗位评估的操作方法
岗位评估是指对某个具体职位进行全面系统地评估，以确定该岗位在组织中的价值和重要程度。

岗位评估的操作方法一般包括以下步骤：
1. 确定评估目的：明确评估的目的和所需的评估结果，例如确定岗位的工资水平、制定招聘要求或职位重组等。

2. 收集岗位信息：收集与评估岗位相关的各种信息，包括岗位描述、责任和职权、工作内容和要求等。

3. 通过问卷或面谈等方式获取意见：通过与岗位相关的员工、上级、下级、同事等进行交流，获取他们对该岗位的意见和评价，了解他们对该岗位的认知和认可程度。

4. 制定评估标准：根据评估目的和收集到的信息，制定评估岗位的标准和指标体系。

评估标准可以包括工作需求、技能要求、责任程度、工作环境等方面。

5. 进行评估：根据评估标准，对岗位进行评估。

可以采用定量评估方法，例如对每个评估指标进行打分，然后进行加权求和得出最终评分；也可以采用定性评估方法，即根据评估标准给出对岗位的描述和评价。

6. 分析评估结果：根据评估结果，分析该岗位的价值和重要程度。

可以比较不
同岗位的评估结果，确定岗位的相对价值和等级。

7. 提出改进建议：根据评估结果，提出改进建议，包括调整岗位绩效指标、调整工资水平、对岗位进行招聘或员工培训等。

8. 定期更新评估：岗位评估是一个动态的过程，随着组织的发展和变化，岗位的价值和重要程度也可能发生变化。

因此，需要定期更新岗位评估，以保持其准确性和实用性。

职位评价步骤1. 背景介绍在现代职场中，职位评价是企业进行人力资源管理的重要环节。

通过对员工在岗位上的表现与贡献进行评估，可以更好地了解员工的工作能力与潜力，为员工的职业发展提供指导和支持。

本文将探讨职位评价的步骤与方法，帮助企业进行科学、公正的员工评估。

2. 职位评价步骤概述职位评价通常由以下几个步骤组成：2.1 制定评价标准评价标准是职位评价的基础，它应该具有客观、公正、可衡量的特点。

制定评价标准需要考虑岗位的职责、需求与技能要求，以及员工的业绩和成长空间。

评价标准的制定应该经过多方面的沟通与讨论，确保其准确反映出岗位的要求。

2.2 收集评价数据评价数据的收集是职位评价的关键环节。

可以通过以下几种方式收集评价数据： - 直接观察：主管或团队成员观察员工在工作中的表现，记录关键行为和结果。

- 考核记录：员工的绩效考核记录、奖惩记录等文件可以作为评价数据的重要来源。

- 问卷调查：可以向员工、同事、下属等发放问卷，了解他们对员工工作表现的评价意见。

- 反馈会议：通过与员工的一对一交流或团队讨论会等形式，征求评价意见。

2.3 分析评价数据在收集到评价数据后，需要对数据进行分析和归纳，以便于理解员工在不同方面的表现和优劣之处。

分析评价数据可以采用一些常见的方法： - 统计分析：通过统计不同指标的得分情况，找出员工在不同方面的强项和改进空间。

- 常模比较：将员工的评价结果与岗位的要求或其他员工进行比较，找出差距和问题。

- 强弱项分析：对员工的表现进行综合评估，找出其在业务能力、团队合作等方面的优劣之处。

2.4 评价结果反馈评价结果反馈是职位评价过程的重要环节，它可以帮助员工了解自己的工作表现和发展方向，同时也是解决问题和改进的契机。

评价结果反馈可以采用以下方式： - 面谈：与员工进行面对面的交流，详细解释评价结果和评价标准，并提供建议和改进建议。

- 写评价报告：将评价结果以书面形式反馈给员工，提供具体的评价意见和行动计划。

人力资源岗位评价概述及方法第二节 岗位评价方法 一、岗位排序法选定参与排序的岗位对排序的标准达成共识进行比较和排序进行检查确定排序结果获取岗位有关的信息成立岗位评价委员会图5-1 岗位排序法实施步骤表5-1 因素定义参考表1.责任因素1.1工作结果的责任：指对工作结果承担多大的责任。

以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准1.2成本控制的责任：指在一般工作状态下，因工作疏忽而造成可能的成本、费用等额外损失所应承担的责任1.3领导管理的责任：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。

其责任的大小根据所领导管理人员的层次和数量进行判断1.4协调责任： 指在正常工作中，与内部及外部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。

其协调责任的大小以协调结果对公司的影响程度作为判断基准2.知识技能 因素2.1知识多样性： 指在顺利履行工作职责，在学历学科知识之外需要使用多 种学科、专业领域的知识。

判断基准在于广博而不在精深2.2工作复杂性： 指在工作中履行职责的复杂程度。

其判断基准根据所需的判 断、分析、 计划等水平而定2.3工作的灵活性： 指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。

判断基准 取决于工作职责要求2.4专业技术知识技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能 2.5管理知识技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。

判断基准是工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响2.6 沟通能力：指工作交流中表达自身信息与获取对方信息的能力。

主要从沟通的频度与难度考虑3.岗位性质因素3.1工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力。

根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作变动性以及工作是否被经常打断来判断3.2脑力辛苦程度：指在工作时所需脑力辛苦程度的要求。

根据集中精力的时间、频率进行判断3.3工作负荷：指工作中承担的工作负荷的大小。

主要从工作量大小。

工作繁忙程度考虑4.工作环境因素4.1危险性：指工作本身可能对任职者身体所造成的伤害4.2环境舒适性：指任职者对工作环境的心理或生理感受表5-2 排序表表一: 高层管理者排序表（示例）岗位名称初排序号调整后的序号岗位1岗位1......表二: 部门经理排序表（示例）岗位名称初排序号调整后的序号岗位1岗位1......表三: 主管排序表（示例）岗位名称初排序号调整后的序号岗位1岗位1......表四: 普通员工排序表（示例）岗位名称初排序号调整后的序号岗位1岗位1......二、岗位分类法收集资料，进行岗位分析进行岗位分类建立等级结构和等级标准岗位测评和岗位列等图5-2 岗位分类法实施步骤表5-3 销售类岗位分级标准岗位等级岗位等级描述实习行销员（1）不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务；根据资深经理的安排与客户进行联系；在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同行销员（2）在行销员岗位上实习满一年；独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行；定期向资深行销员画报业务开展情况资深行销员（3）担任行销员职务满3年以上；负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务；负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施片区经理（4）担任资深行销员3年以上；负责某区（辖数省）范围内的业务工作；负责在本辖区内落实公司的营销策略销售中心经理（5）担任片区经理3年以上；主持公司的产品销售和市场开拓工作；在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划表5-4 某公司岗位级别描述等级等级描述1 例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩2 需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定的训练和经验；需要主管人员监督3 中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受转业训练并具备一定的经验；无需他人监督4 复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验表5-5 某公司岗位级别分类（部分岗位）岗位等级岗位等级描述1 门卫、前台2 助理软件工程师、会计3 软件工程师、人力资源部经理4 总经理、高级软件工程师三、要素计点法确定要评价的职族界定报酬要素确定各要素及要素等级编写职位评价指导手册职位列等确定要素等级确定要素的相对价值搜集职位信息选择报酬要素图5-3 要素计点法操作步骤表5-6 要素等级定义要素名 经验定义 工作达到基本要求后，还必须通过运用和不断积累才能掌握的技巧 判断标准 掌握这种技巧所花费的实际工作时间 1级 3个月（含3个月） 2级 3~12个月（含12个月） 3级 1~3年（含3年） 4级 4~5年（含5年） 5级 超过5年要素名 对公司决策的影响定义 日常工作中需参与决策的程度 判断标准 参与决策的层次高低1级 工作中所作决定一般不影响他人2级 工作中所作决定一般只影响与自己有工作关系的一般员工 3级 工作中需作出对所属人员有较大影响的决定4级 工作中需作出一些大的决策，但需要与其他部门负责人协商 5级参与最高决策四、岗位参照法表5-7 某企业2004年岗位评价结果排序表序号 岗位名称 序号 岗位名称 1 总经理 35 生产部复烤操作工 2 党委书记 36 生产部打叶操作工 3 副总经理 37 生产部润叶操作工 4总经理助理38财务部出纳员5 财务部主任39 生产部电气维修工6 市场部主任40 生产部机械维修工7 综合部主任41 市场部统计员8 生产管理部主任42 质检工艺部水检质检员9 物资供应部主任43 质检工艺部物检质检员10 安全环保部主任44 综合部办事员11 质检工艺部主任45 物资供应部采购员12 生产管理部设备副主任46 生产部司炉工13 生产管理部生产副主任47 生产部打包操作工14 市场部副主任48 生产部水处理工15 综合部副主任49 安保部安技员16 财务部副主任50 生产部真空回潮操作工17 质检工艺部副主任51 市场部发货员18 物资供应部副主任52 生产部统计员19 $+ 安全环保部副主任53 物资供应部统计员20 财务部主办会计54 质检工艺部统计员21 生产管理部生产班长55 纯化工段质量员22 生产管理部电气技术员56 综合部驾驶员23 市场部业务员57 物资供应部夹包工24 生产管理部锅炉班长58 生产部值班电工25 生产管理部维修班长59 生产部润滑工26 质检工艺部工艺员60 物资供应部保管员27 综合部综合文秘61 综合部打字收发员28 物资供应部纯化工段班长62 纯化工段核算员29 财务部总账会计员63 生产部空压工30 财务部核算会计员64 物资供应部电梯工31 综合部后勤管理员65 安保部护卫员32 综合部绩效薪酬管理员66 安保部监控系统操作员33 质检工艺部化验员67 综合部服务员34 安保部综合体系管理员68 综合部保洁员表5-8 某企业2004年岗位评价结果排序表序号岗位名称序号岗位名称1 总经理38 安保部综合体系管理员2 党委书记39 生产部复烤操作工3 副总经理40 生产部打叶操作工4 总经理助理41 生产部润叶操作工5 财务部主任42 财务部出纳员6 设备工程部主任43 生产部电气维修工7 市场部主任44 生产部机械维修工8 综合部主任45 市场部统计员9 生产管理部主任46 质检工艺部水检质检员10 物资供应部主任47 质检工艺部物检质检员11 安全环保部主任48 综合部办事员12 质检工艺部主任49 物资供应部采购员13 设备工程部副主任50 生产部司炉工14 生产管理部设备副主任51 生产部打包操作工15 生产管理部生产副主任52 生产部水处理工16 市场部副主任53 安保部安技员17 综合部副主任54 生产部真空回潮操作工18 财务部副主任55 市场部发货员19 质检工艺部副主任56 生产部统计员20 物资供应部副主任57 物资供应部统计员21 安全环保部副主任58 质检工艺部统计员22 财务部主办会计59 纯化工段质量员23 生产管理部生产班长60 综合部驾驶员24 生产管理部电气技术员61 物资供应部夹包工25 市场部业务员62 生产部值班电工26 生产管理部锅炉班长63 生产部润滑工27 生产管理部维修班长64 物资供应部保管员28 质检工艺部工艺员65 设备部设备配件保管员29 综合部综合文秘66 综合部打字收发员30 物资供应部纯化工段班长67 纯化工段核算员31 财务部总账会计员68 生产部空压工32 设备工程部机电技术员69 物资供应部电梯工33 财务部核算会计员70 安保部护卫员34 综合部后勤管理员71 安保部监控系统操作员35 设备部固定资产管理员72 综合部服务员36 综合部绩效薪酬管理员73 综合部保洁员37 质检工艺部化验员74五、海氏三要素评价法投入(知识技能)生产过程(解决问题)产出(应负责任)图5-4 海氏法三要素之间的关系表5-9 知识技能水平表管理诀窍1起码的2相关的3多样的4广博的5全面的人际技能基重关基重关基重关基重关基重关专业理论知识1基本的5557667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264 2初等业务的667687768710087100115871001151001001151321151321521151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642326264304350 3中等业务的871001151001151321151321521151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642326264304350264304350304350400350400460 4高等业务的1151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642326264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608 5基本专业技术15217520017520023020023026420023026423262643043503043504003504004603504004604004605284605286084652460528528608700608700800 6熟练专业技术2002302642326264304350264304350304350400350400460350400460400460528465246525286087006087008006087008007008009208009201056 7精通专业技术26430435030435040035040046035040046040046052846524652528608700608700800608700800700800920800920105680092010569201056121105612161400 8权威专业技术35040046040046052846524652528608700608700800608700800700800920800920105680092010569201056121105612161056121612161401400160018401基本的熟悉简单工作程序复印机操作员2初等业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员3中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专人力资源助理$4高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理性的）调度员、行政助理5基本专门技术通过正规的教育才能达到的一般技能；或通过工作锻炼掌握的一些特殊技巧（通常是感性的）会计、工程师6熟练专门技术充分掌握某技巧，该技巧需要相关实践和先例，或需要科学理论和原则，或两者都需要人力资源经理、总监7精通专门技术精通理论、原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副8权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家A基本的要求基本的礼节和交往技巧，能有效处理日常工作中的人际关系，包括获取或提供信息会计$、打字员B重要的具有理解和/或影响他人、促使别人理解或行动的方法和综合性技巧，对于达成目标很重要人力资源督导、大部分经理、CEOC关键的具有使他人理解和接受行动的方法和综合技巧，对于工作非常重要订货员、维修协调员1起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响会计、业务员2相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理3多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定性的影响副总、事业部经理4广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织副总5全面的对组织进行全面管理.大型组织CEO表5-10 解决问题的能力表思维难度1重复性的2模式化的3中间型的4适应性的5无先例的思维环境1.高度常规性的10% 14% 19% 25% 33%2.常规性的12% 16% 22% 29% 38%3.半常规性的14% 19% 25% 33% 43%4.标准化的16% 22% 29% 38% 50%5.明确规定的19% 25% 33% 43% 57%6.广泛规定的22% 29% 38% 50% 66%7.一般规定的25% 33% 43% 57% 76%8.抽象规定的29% 38% 50% 66% 87%1.高度常规性的简单的规则和详细的说明2.常规性的已经建立的常规和固定的说明3.半常规性的某种变化的步骤和先例4.标准化的潜在的多元的程序和专业化的标准5.明确规定的仔细限定的政策原则6.广泛规定的明确（组织）的政策和特殊的目标7.一般规定的普通（社会）的政策和极限目标8.抽象规定的自然和社会的一般规律# 商业哲学和文化标准1.重复性的需要根据所学知识在完全相同的情况下作出简单的选择2.模式化的需要根据所了解的通常有较相近的定义、良好的模块在相似情况下作出有区别的选择3.中间性的需要在不同的情况下，应用所学领域内的知识，寻求解决问题的新方法4.适应性的需要在变化的情况下，分析、演绎、评价和/或结构性思考5.无先例的在新奇的、非重复出现、要寻找路径的情况下，需要发展创造性的方法和概念表5-11 承担的职务责任表职务责任大小等级1.微小2.少量3.中量4.大量职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度1.有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676 2.受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115 3.标准化的252933333843435057576676333846435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175 4.一般性规范的38435050576666768787110050576666768787101151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264 5.有指导的5766767687101011132157687101011132151752002301011132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400 6.方向性指导的8710115131521720231151315217202326430435015218200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608 7.广泛性指引的1321521717520232326430304354017520232326430304354040046052823264303043504004004605285286087003043504004004605285286087007008009208.战略性指引的202326430354046522643035404652608700800354046052860860870080080092046046052860860870080080092010561056121614009.一般性无指引的3043540465286070804046528607080920105612165286070080092092010561216121614001600700800920920105612161216140016001600184021121. 有规定的详细描述的作业文件，覆盖了全部的简单任务操作电梯2. 受控制的规定的指导覆盖指定的任务和/ 或直接的监督水暖维修3. 标准化的通过建立工作日志和/ 或监督成果来管理划价4. 一般性规范的标准化的训练和程序和/ 或普通的工作指导和/ 或发展的监督, 部分可采用的结果监督输液5. 有指导的存在先例或规定好的政策, 这种政策所确定的训练和程序可以全部或部分用于监督检阅工作外事接待、起草文件6. 方向性指导的存在先例或规定好的政策, 这种政策确定的广泛的练习和程序，专门操作计划和/或管理性的指导工作的性质和规模常规性部门管理工作（行）7. 广泛性指引的通过理解组织的政策、目的，来全面指导的工作的性质和规模业务的、开创性管理（科研）8.战略性指引的用已有组织战略指导工作，来实现组织目标经理层9. 一般性无指引的根据内外环境确定组织目标，并找寻实现途径董事会，股东会A.后勤只在提供信息或偶然性服务上作一点贡献档案管理B.辅助咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便C.分摊即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊招聘过程中人事与用人部门D.主要即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的采购选择标杆岗位准备标杆岗位的岗位说明成立岗位测评小组对岗位测评小组成员进行培训对标杆岗位进行测评对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级图5-5 海氏三要素岗位评价法实施步骤第六章 岗位评价流程清理岗位强调会场纪律是是否合理评价结果公布与反馈信息分析统计表岗位打分否阅读岗位说明书标杆岗位打分“游戏规则”的确定制订评价计划评价因素表的设计及对指标的理解修订岗位说明书是否完善岗位说明书否是准备阶段培训阶段打分分析阶段反馈阶段图6-1 岗位评价流程图第一节岗位评价前准备三、制订评价计划表6-1 岗位评价打分表评委第x 批岗位评价表评估因素权重岗1 岗2岗3 岗4岗5岗6岗71 责任因素 1.1 经营损失的责任 60 1.2 领导管理的责任 30 1.3 内部协调的责任 35 1.4 外部协调的责任 35 1.5 工作结果的责任 40 1.6 人力资源的责任 30 1.7 法律上的责任 30 1.8 决策的责任 40 2 知识技能因素2.1最低学历要求302.2 知识多样性30 2.3 工作经验35 2.4 语言表达能力35 2.5 计算机知识30 2.6 公关能力30 2.7 专业技术知识技能35 2.8 管理知识技能352.9 综合能力403 岗位性质因素3.1 工作对企业发展的贡献45 3.2 工作压力40 3.3 工作复杂性40 3.4 工作的灵活性30 3.5 体力、脑力劳动的强度35 3.6 工作地点的稳定性20 3.7 工作的创造性30 3.8 工作紧张程度353.9 工作均衡性254 工作环境因素4.1 职业病25 4.2 工作时间特征!& 25 4.3 环境舒适性20 4.4 危险性30第二节进行充分的培训五、对标杆岗位进行试打分表6-2 某公司标杆岗位打分表序号岗位名称分数cv Y/N（CV＜0.5）1 总经理891 0.058682 生产副经理773 0.115373 生产部部长694 0.106074 办公室主任596 0.151285 设备部副部长610 0.156376 设备区域工程师459 0.162527 质量管理员436 0.205278 安全管理员424 0.253199 人事干事366 0.3042210 综合会计352 0.3011111 纪检干事319 0.3464912 退管办干事218 0.36048第四节评价结果反馈表6-3 评分结果排序表序号岗位名称分数1 公司总裁8342 销售副总裁7353 公司副总裁（主管生产）6844 公司副总裁（主管服务部）6725 公司党委书记6606 总会计师6477 总经济师6118 总裁助理（主管装饰砖项目部）6079 总裁助理（主管销售国际部）60010 A厂厂长59711 总工程师59212 销售北方部部长58813 财务部部长5831销售开发部部长52415 综合部部长51916 审计部部长47717 技术中心二室主任47718 销售国际部副部长47119 生产协调部部长46020 总工办主任42121 技术中心一室主任41622 A厂技质副厂长39423 财务部副部长39024 综合部副部长38625 综合部人力资源岗38526 A厂生产副厂长37627 清欠办主任36128 综合部副部长（销售综合）36129 技术中心项目主管35330 技术中心办公室主任35031 技术中心一室设计工程师33032 保卫科科长32033 技术中心二室主任工程师32034 A厂生产科长31835 A厂自动化车间主任31836 技术中心二室审核工程师31537 服务部调试员30838 技术中心化验室主任29639 A厂外协科长29440 A厂财务科长29141 A厂技质科长29142 A厂机加工车间主任28843 A厂供应科长28644 技术中心二室设计工程师28145 党群办主任26546 A厂铆焊车间主任26147 A厂装配车间主任25848 审计部审计员25349 综合部行政管理24850 A厂综合科长24451 财务部销售会计23852 A厂仓储科长23453 司机23154 预算员22855 A 厂质检员 219 56 A 厂食堂主任 216 57 生产协调部计划员 209 58 销售国际部综合文秘 203 59 综合部备件管理 200 60 财务部出纳员 192 61 A 厂外协员 191 62 A 厂财务科会计 188 63 A 厂工艺技术员 185 64 A 厂保卫科副队长 181 65 技术中心化验员 179 66 A 厂财务科出纳 176 67 总工办综合文秘 173 68 综合部项目申报统计员 173 69 综合部综合文秘 170 70 技术中心资料员 169 71 A 厂材料员 165 72 A 厂材料会计 158 73 A 厂综合科文秘员 157 74 A 厂资料计量员 151 75 A 厂保管员14790080070060050040030020010015913岗位得分1721252933374145495357616569730图6-3 薪点分布图第七章岗位分析与评价结果应用第一节定编定员三、岗位分析和评价结果对企业定编定员的影响表7-1 岗位分类示意表类别岗位族描述管理类行政管理信息管理包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位财务管理包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支账务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位行政总务包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位表7-2 人工费用举例表业务量（月）人工费用5000元/月6000元/月人工费用5000元/月6000元/月5000元/月6000元/月5000元/月6000元/月合计：2万/月（4人）合计：1.8万/月（3人）六、定编定员操作流程明确公司长期战略、盈利模式和年度业务目标确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数依据本行业业务人员与职能人员的比例，参考公司历史数据，确定本公司职能人员的人数依据本行业业务人员与职能人员的比例，参考公司历史数据，确定本公司管理人员的人数在企业内进行试运行，对运行结果进行调整根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配对照其他因素，如员工流动性、人工成本等，对预测员工人数和结构进行再调整将业务、职能和管理三类人员的人数相加，得出员工总数图7-1 企业定编定员工作流程七、定编定员案例——欣华国贸公司是如何定编定员的海外询单出运租船、订舱组织研发生产样品检验海外产品代理/产品需求业务流程海外分公司/客户/供应商与供应商联系、采购签订采购、销售合同中国区域销售/信息反馈图7-2 欣华国际贸易公司业务流程简图表7-3 欣华国际贸易公司岗位分类表岗位分类 管理决策类 以先进的经营管理理念，把握现代贸易行业发展的规律，开展国际贸易 资源的经营与管理，掌控北京欣华的业务运作，直接承担北京欣华的经营 管理责任业务类依据国际贸易市场原则，通过与国外分公司或者客户直接的沟通， 准确 分析与把握客户对产品与服务的需求，采购或者研发有竞争力的产品，按 照北京欣华的业务流程， 及时、 准确、周到的为客户提供有价值的产品与 服务研发技术类 收集市场信息， 确认公司产品定位，制订研发计划，并对研发产品质量 进行监控。

人力资源管理职位评价的四种方法：
1.排序法：将职位按照重要性、复杂性等标准进行排序，以确定职位的相对价值。

这
种方法简单易行，但可能不够精确。

2.分类法：将职位按照工作性质、职责等因素进行分类，并为每个类别确定一个薪资
等级。

这种方法能够反映不同职位之间的差异，但可能不够灵活。

3.因素比较法：选择关键职位，根据职位特征确定关键因素，并对每个因素进行比较，
以确定职位的相对价值。

这种方法较为精确，但操作复杂。

4.点数评分法：对职位的每一个因素进行评分，并将所有因素的得分相加，得到职位
的总点数，以此确定职位的相对价值。

这种方法能够全面考虑职位的多个因素，评价结果较为客观。

人力资源管理适用技能几种岗位评价方法的示例人力资源管理是现代组织中不可或缺的一个功能部门，其主要职责是有效地管理和开发组织内的人力资源，以达到组织的战略目标。

在人力资源管理中，岗位评价是一个重要的环节，通过对岗位进行评价，可以确定岗位的价值和重要性，为组织提供合理的薪酬体系和绩效管理基础。

下面将介绍几种常用的岗位评价方法的示例。

一、等级评价法等级评价法是一种定性的评价方法，它将岗位按照一定的标准和要求划分为不同的等级，评价岗位的价值和重要性。

这种方法主要包括以下几个步骤：1.确定岗位评价的目标和标准：确定评价岗位的目标和所需的技能、知识和能力，制定评价标准。

2.划分等级：根据评价标准，将岗位划分为不同的等级。

3.评定岗位：根据评价标准，评定各个岗位所属的等级。

4.定义薪酬和绩效激励：按照岗位的等级，确定相应的薪酬和绩效激励。

例如，在一个制造公司中，可以将生产线操作员的岗位划分为初级、中级和高级操作员等级，初级员工主要负责日常生产操作，中级员工需要具备一定的技术和管理能力，高级员工则是整个生产线的负责人，需要具备丰富的经验和全面的技能。

二、点评评价法点评评价法是一种定量的评价方法，它通过将岗位划分为不同的评价要素，再对每个要素进行评分，最后计算得出岗位的总分。

这种方法主要包括以下几个步骤：1.确定评价要素：根据岗位的目标和所需的技能和能力，确定评价岗位的要素，并为每个要素设定相应的评分标准。

2.评定要素得分：根据评分标准，对每个要素进行评分。

3.计算总分：将每个要素的得分加总，得出岗位的总分。

4.定义薪酬和绩效激励：根据岗位的总分，确定相应的薪酬和绩效激励。

例如，在一个销售公司中，可以将销售人员的岗位评价要素划分为销售额、客户满意度、团队合作等，为每个要素设定评分标准，通过对每个要素进行评分，计算出销售人员的总分，从而确定其薪酬和绩效激励。

三、综合评价法综合评价法是一种综合考虑不同要素的评价方法，它通过将多个评价要素综合考虑，得出一个综合评价结果，用于评价岗位的价值和重要性。

人力资源管理中的员工绩效评估技巧绩效评估是人力资源管理中非常重要的一环，它能够对员工的工作表现进行客观评价，为企业提供决策依据，并帮助员工实现职业发展。

然而，进行员工绩效评估需要一定的技巧和方法，本文将介绍一些在人力资源管理中常用的员工绩效评估技巧。

一、设定明确的评估指标在进行员工绩效评估时，企业需要明确评估的指标，以确保评估的准确性和客观性。

这些指标应该与员工的工作职责相一致，并能真实反映员工的工作表现。

常用的评估指标有工作成果、工作质量、工作态度等。

二、制定清晰的评估标准除了明确评估指标外，还需要制定清晰的评估标准，以便对员工的表现进行定性或定量评估。

评估标准可以根据不同岗位的特点进行调整，但需要保持一致性和公平性。

例如，对于销售人员，评估标准可以包括销售额、客户满意度等方面。

三、建立有效的评估体系为了更好地进行员工绩效评估，企业应建立一个完善的评估体系，并制定相应的评估流程。

评估体系可以包括评估工具、评估频次、评估人员等。

同时，评估流程应透明公正，确保员工能够真实地展示自己的工作表现。

四、采用多元化评估方法在进行员工绩效评估时，单一的评估方法可能无法全面地评估员工的绩效。

因此，企业可以采用多元化的评估方法，如自评、上级评、同事评、下属评等。

多元化的评估方法能够从不同角度了解员工的工作表现，提高评估的准确性。

五、及时反馈评估结果员工绩效评估不仅是对员工的一种激励和奖励，也是对员工的一种指导和改进。

因此，及时反馈评估结果非常重要。

企业应该将评估结果与员工进行沟通，并给予相应的激励或改进建议。

这样可以帮助员工了解自己的优势和不足，并进行针对性的改进。

六、持续改进评估系统员工绩效评估是一个持续的过程，企业应不断改进评估系统，以适应不同的发展需求。

随着企业的发展和员工的变化，评估指标和标准也需要相应地调整和改进。

同时，企业可以借鉴其他企业的经验，不断完善自己的绩效评估系统。

结语通过以上介绍的几个员工绩效评估技巧，企业可以更好地进行员工绩效评估，为员工提供发展机会，优化组织运营。

人力资源绩效评估操作指南第一章绪论 (2)1.1 绩效评估的目的与意义 (2)1.2 绩效评估的原则与要求 (3)第二章绩效评估体系设计 (3)2.1 评估指标体系的构建 (3)2.2 评估标准的设定 (4)2.3 评估周期的确定 (4)第三章绩效评估方法与技术 (5)3.1 定性评估方法 (5)3.2 定量评估方法 (5)3.3 综合评估方法 (5)第四章绩效评估前的准备工作 (6)4.1 评估前的培训与宣传 (6)4.2 评估前的数据收集与整理 (6)第五章绩效评估的实施 (7)5.1 评估流程的制定 (7)5.2 评估过程中的沟通与反馈 (8)5.3 评估结果的处理与记录 (8)第六章绩效评估结果的应用 (8)6.1 绩效奖金的发放 (8)6.2 职位晋升与调整 (9)6.3 培训与发展 (9)第七章绩效评估中的问题与对策 (9)7.1 评估过程中的常见问题 (9)7.1.1 评估指标体系不完善 (9)7.1.2 评估方法单一 (10)7.1.3 评估过程中缺乏透明度 (10)7.1.4 评估结果运用不当 (10)7.2 解决评估问题的对策 (10)7.2.1 完善评估指标体系 (10)7.2.2 采用多元化的评估方法 (10)7.2.3 提高评估过程的透明度 (10)7.2.4 加强评估结果的运用 (10)7.2.5 定期评估与反馈 (10)7.2.6 培训评估人员 (10)7.2.7 加强评估与企业文化建设的融合 (10)第八章绩效评估与员工激励 (11)8.1 激励理论概述 (11)8.2 绩效评估与激励的关系 (11)8.3 激励策略的应用 (11)第九章绩效评估与员工发展 (12)9.1 员工发展规划的制定 (12)9.1.1 确定组织目标与个人目标 (12)9.1.2 分析员工能力与潜力 (12)9.1.3 设定具体发展路径 (12)9.1.4 制定实施计划 (13)9.2 绩效评估在员工发展中的应用 (13)9.2.1 识别发展机会 (13)9.2.2 提供反馈与指导 (13)9.2.3 促进目标设定 (13)9.2.4 激励员工成长 (13)9.2.5 支持职业发展规划 (13)第十章绩效评估与组织效能 (13)10.1 组织效能概述 (13)10.2 绩效评估与组织效能的关系 (14)10.3 提高组织效能的绩效评估策略 (14)第十一章绩效评估与企业文化 (15)11.1 企业文化与绩效评估的关系 (15)11.2 塑造良好企业文化的绩效评估策略 (15)第十二章绩效评估的持续改进 (16)12.1 绩效评估的监督与反馈 (16)12.2 绩效评估体系的优化与升级 (16)12.3 绩效评估的持续改进策略 (17)第一章绪论在现代医院管理中，绩效考核作为一项重要的管理工具，对于提升医疗服务质量和效率具有不可忽视的作用。

岗位评价操作说明岗位评价操作说明：岗位评价是管理者对某一员工的岗位进行评估、分析、量化的过程。

岗位评价对于企业的职业规划、员工的晋升、部门的优化都具有非常重要的意义。

良好的岗位评价机制对于提高员工的工作积极性、满意度也具有很大的帮助。

本文将详细介绍岗位评价的操作步骤。

1、设定评价指标在进行岗位评价之前，需要设定明确的评价指标。

评价指标应该具有针对性、可量化、可比较性以及具有操作性等特点。

评价指标也需要以岗位职责和任务为依据，综合考虑员工的工作业绩、工作态度、专业能力、创新能力等因素。

2、收集数据收集数据是岗位评价的基础。

数据的收集方式应该有多种途径，最常见的是调查问卷、个人面谈、观察记录、工作成果、技能培训记录及团队总结等方式。

这些数据可以反映出员工在工作中的实际表现，对于岗位评价结果有很大的作用。

3、评估数据在收集到足够的数据之后，需要对这些数据进行评估分析。

对于评价指标的每项内容，可以根据不同的权重予以评分。

同时也需要综合考虑其他因素，如员工的岗位背景、晋升前途等等，这些因素会影响到评价结果的客观性和科学性。

4、发布岗位评价报告在评估数据之后，需要输出一份岗位评价报告，这份报告将会被用作决策基础。

岗位评价报告需要详细阐述员工在工作中的表现、各项评价指标的得分情况、优点和缺点等信息。

如果评估结论是正面的，必须给予肯定和认可，如果有不足之处需要及时指出并给出建议。

5、制定行动计划岗位评价的结果往往会对员工的职业规划和公司的战略布局带来很大的影响。

根据评估结果制定相应的行动计划，包括个人职业规划和公司的战略规划。

这些行动计划需要具体可行，可以着手实施并不断跟踪、评估。

总之，岗位评价是现代企业管理常用的手段之一，它可以帮助企业及时发现员工的潜能，进而制定相关的培养和晋升计划。

通过创造良好的评价氛围，促进员工的积极性、热情和投入，从而为企业带来更好的发展。

第X章怎样进行岗位评价第一节为什么要做岗位评价岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以明晰的衡量出岗位间的相对价值。

进行岗位评价需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的、定量的评比与估计。

它的目标是建立一种公正、平等的工资结构，以使人们相信，在工作中付出大致相同的代价和辛劳得到同样的报酬。

第二节岗位评价怎么做一岗位评价的原则因为不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；1 对事。

岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

2 一致性。

所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。

3 因素无重叠。

岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。

4 针对性。

评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。

5 独立。

参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联。

6 反馈。

对于各个职位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。

7 保密。

由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。

当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。

二岗位评价的方法岗位评价的方法现在有很多种，选择何种岗位评价方法事关重大。

其选择主要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。

目前得到普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。

人力资源管理评估方法人力资源管理评估方法人力资源管理评估方法对一个单位人力资源管理的情况应该有一个连续的评估。

由于以前我们对人力资源的评估不多，因此在方法上也没有固定的格式。

下面将根据发达国家的理论方法和实践经验，结合我国企事业单位的实际情况，介绍一种适合我国的评估方法，这种方法在一些单位使用后，效果较好。

对人力资源管理分15项进行单项评估。

1、工作种类及分类⑴员工表现与能力⑵团队精神⑶就业及录用条件⑷上岗主使用条件⑸职业发展道路（计划）⑹激励和奖惩的实施⑺达到目标的能力和信心⑻安全工作实践管理⑼职来健康管理⑽不断完善管理⑾环境健康管理⑿事故调查和工伤管理⒀工作环境改造计划与实施⒁紧急情况（非常时期）的计划⒂合同人和合同安排2、评估小组的组成方法评估小组的组成：总经理或总经理授权的副总经理，人力资源部或人事部部长，风险管理委员会主任，办公室主任，财务部主管，发展部部长，各业务部门（车间、处室）主管2—3人，普通员工3—5人。

3、评估标准评估标准分为10项，每一项后面的数字为计算基数。

⑴法人知道00⑵政策及规章20⑶有危机感10⑷了解并咨询10⑸研究与发展10⑹管理知识和责任10⑺发展计划10⑻问题分类与记录10⑼培训与教育10⑽具体实践104、评分原则评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。

⑴没有考虑（单位对这一项没有兴趣，无考虑）00⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解）25⑶准备并开始（对某项已做了准备并试着做）50⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训）75⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善）1005、计算方法本评估方法的计算方法分为四步：⑴将15项的其中某项套到评估方法的10项里来衡量，确定属于哪一项。

⑵将属于这一项的该条套入评分原则里的5项来测定是属于25，还是50。

⑶将评估方法项所得的数字乘以评分原则的百分比，看得出的是2.5还是7.5。

⑷将各项乘完的分数相加，看得出的是多少分。

人力资源绩效评估操作手册第一章绩效评估概述 (2)1.1 绩效评估的定义与目的 (2)1.2 绩效评估的原则与要求 (3)第二章绩效评估体系设计 (4)2.1 绩效评估指标体系构建 (4)2.2 绩效评估标准与等级划分 (4)2.3 绩效评估周期的确定 (5)第三章绩效评估流程与方法 (5)3.1 绩效评估流程设计 (5)3.2 绩效评估方法的选用 (6)3.3 绩效评估数据的收集与处理 (6)第四章绩效评估的实施 (7)4.1 绩效评估前的准备工作 (7)4.2 绩效评估过程中的沟通与反馈 (7)4.3 绩效评估结果的记录与保存 (7)第五章绩效评估结果的应用 (8)5.1 绩效评估结果与薪酬激励 (8)5.2 绩效评估结果与人才选拔 (8)5.3 绩效评估结果与职业发展 (8)第六章绩效评估中的问题与对策 (9)6.1 绩效评估中的常见问题 (9)6.1.1 评估标准不明确 (9)6.1.2 数据收集与处理不准确 (9)6.1.3 评估周期过长或过短 (9)6.1.4 评估结果的应用不足 (9)6.1.5 缺乏有效的沟通与反馈 (9)6.2 绩效评估问题的解决对策 (9)6.2.1 制定明确的评估标准 (9)6.2.2 提高数据收集与处理的质量 (10)6.2.3 优化评估周期设置 (10)6.2.4 加强评估结果的应用 (10)6.2.5 加强沟通与反馈 (10)6.3 绩效评估的持续改进 (10)6.3.1 定期审查评估标准 (10)6.3.2 培训评估者 (10)6.3.3 建立评估反馈机制 (10)6.3.4 持续关注员工绩效 (10)第七章绩效评估与员工关系 (10)7.1 绩效评估与员工满意度 (11)7.1.1 绩效评估的公正性 (11)7.1.2 绩效评估的透明性 (11)7.1.3 绩效评估与员工满意度的关系 (11)7.2 绩效评估与员工激励 (11)7.2.1 绩效评估的激励作用 (11)7.2.2 绩效评估与激励策略的匹配 (11)7.3 绩效评估与员工晋升 (12)7.3.1 绩效评估在晋升中的作用 (12)7.3.2 晋升与绩效评估的关联 (12)第八章绩效评估与培训发展 (12)8.1 绩效评估与培训需求分析 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 绩效评估与培训需求分析的关系 (12)8.1.3 操作流程 (13)8.2 绩效评估与培训计划制定 (13)8.2.1 概述 (13)8.2.2 绩效评估与培训计划制定的关系 (13)8.2.3 操作流程 (13)8.3 绩效评估与培训效果评估 (13)8.3.1 概述 (13)8.3.2 绩效评估与培训效果评估的关系 (13)8.3.3 操作流程 (14)第九章绩效评估与组织发展 (14)9.1 绩效评估与组织战略 (14)9.2 绩效评估与组织文化建设 (14)9.3 绩效评估与组织效能提升 (15)第十章绩效评估案例分析 (15)10.1 企业绩效评估案例解析 (15)10.2 部门绩效评估案例解析 (16)10.3 员工绩效评估案例解析 (16)第一章绩效评估概述1.1 绩效评估的定义与目的绩效评估，作为一种人力资源管理的重要手段，是指企业或组织根据既定的标准和程序，对员工在工作过程中的表现、成果以及综合素质进行全面、系统、客观的评价。

岗位评价操作要领岗位评价是指对企业员工所处的工作岗位进行的评估，是企业管理人员进行管理和调整的重要依据。

岗位评价操作的成功与否，会直接影响到员工的工作积极性和企业的经营管理能力。

下面，就岗位评价操作的要领进行详细阐述。

一、岗位评价的目的和意义岗位评价是对员工岗位进行研究、分析和评价，以确定员工的工作任务和职责，因而是确保企业员工工作顺利开展的重要手段。

岗位评价的目的在于梳理企业员工的工作内容和工作流程，明确员工的职责和工作任务，以便员工更好地了解自己的岗位，做好本职工作。

岗位评价的意义在于提高企业员工对岗位的责任心和工作热情，增强员工的自信和自尊心，进而提高员工的工作效率和质量，实现企业的持续发展。

二、岗位评价的要素和流程1.岗位评价的要素岗位评价主要包括以下要素：(1)工作内容和工作技能(2)岗位上要求的素质和特征(3)岗位工作的工作环境和对工作的要求(4)岗位的职责和义务2.岗位评价的流程岗位评价的流程包括以下几个步骤：(1)确定岗位评价的主体：确定参与岗位评价的人员，包括企业管理层、部门主管、人力资源部门负责人等。

(2)分析岗位：分析各岗位的特性和要求，包括工作内容、工作技能、工作环境、职责和义务等。

(3)制定岗位描述：根据岗位分析结果，撰写岗位描述，清晰描述岗位的职责和工作内容。

(4)制定岗位指标：依据岗位描述，确定各项工作指标，包括工作效率、工作质量等。

(5)评估岗位：对各岗位进行评估，量化评估结果，确定岗位的优劣点。

(6)优化岗位：根据评估结果，对岗位进行优化，包括完善岗位描述、调整工作流程等。

(7)制定岗位薪酬：根据岗位评价结果，制定岗位薪酬，以激励员工的工作积极性。

三、岗位评价操作的注意事项1.科学合理评估进行岗位评价时，需要科学合理地评估员工的工作情况，结合实际职位要求，制定量化的工作指标，避免个人情感因素影响工作评价，确保公正公平。

2.多方面参考进行岗位评价时，需要多方面参考，包括员工自评、领导评价、同事评价等，以及自己对其他员工的评价，从不同角度深入了解员工工作绩效和对岗位的理解程度。