人事管理学课件------第九章 专业技术人员和专业技术职称职务的管理

育才
入职培训 在职培训发展 晋升、轮岗 领导力发展 职业生涯规划
留才
薪资福利 职位调整 劳资关系 纪律管理 内在激励
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收缩衰退期的HRM
选才
工作分析 人力规划 人力预测 人才招聘 甄选面谈
用才
工作指派 授权协调 工作教导 业绩考核 沟通领导
育才
入职培训 在职培训发展 晋升、轮岗 领导力发展 职业生涯规划
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英才招聘宝与人力资源管理
• 什么是“英才招聘宝” • “英才招聘宝” 解决方案 • 体验“英才招聘宝”
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“英• 功才能招一聘：灵宝活”发布解信息决、方扩案大覆盖面
• 功能二：获取充沛的简历资源 • 功能三：发布准确的职位需求 • 功能四：确定恰当的人才价格 • 功能五：促进和谐的劳动关系 • 功能六：提供专业的HR后援团管理支持
离职的原因 求职的动机 留任上升空间 最近接受薪水 能否满足稳定
下一公 司与职 位的标
准
甄选录用
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需求确定
标准编制 信息发布 简历筛选 电话面试
面试交流 • 资料审阅中的缺失信息或信息中的矛盾或疑点
• 显示应聘人核心技能与经验的经历 • 新职位需求的核心素质与技能 • 宏观的思维与把握能力、管理能力
• 简历筛选
简历筛选 – 标准信息的自动化筛选
– 专业、学历、工作年限、等级证书、关键字
• 简历分析把握的关键点：
– 个人经历的起止时间：中断的影响 – 专业和学历反映教育背景是否足够担任本职工作 – 工作单位和职责反映能力和经验是否胜任 – 单位转换是否相关合理，过去经历的职务、责任是否
合理侧重反映工作稳定性 – 薪资是否稳健增加，反映工作能力和业绩 – 经历不属实或前后矛盾反映诚信程度

员工减少。当这种正常的员工减少累积到一定程度时，即使不考虑组
织的发展，单纯为维持组织运作现状也需要补充新员工。 （３）其他方面的因素。除上述两方面因素外，其他如劳动力成本
的高低、部门的增减、管理现代化程度、生产自动化程度等，也会不
同程度地影响人力资源需求的变化。 在进行人力资源需求预测时，应综合考虑上述各方面因素的变动 情况。人力资源需求预测方法总体上有两种：一种是从整体到局部的 方法．即先预测整个组织总的人力资源需求，然后再分别确定各类及 各部门的人力资源需求；另一种是从局部到整体的方法，先分别预测 各类及各部门的人力资源需求，在此基础上形成整个组织的人力资源 需求。
如，组织所需要的人力资源除从外部招聘外，还可通过内部的调配来
填补空缺，尤其是上层岗位的空缺，往往是由下层人员晋升填补；而 员工在晋升或换岗前，往往需要根据新岗位的要求对其进行相应的上
岗培训；进一步地，对怎样的人进行怎样的事先培训，以及在有岗位
空缺时，调配什么样岗位上的人，又往往是根据员工职业发展规划来 确定的。因此，在人力资源规划的过程中，各方面计划之间应相互协 调，以形成一个相互支持和补充的有机整体。
考察。对现有的人力资源的评价一般通过内部调查的方式进行。运用 计算机，大多数组织都建有人力资源信息系配备情况通常需要收集以下三方面的信息： （１）人员统计信息。主要由员工个人情况和组织人员整体结构情况
两部分组成。员工个人情况包括员工的性别等自然状况以及受教育程
4、测试的方法。 在招聘员工的过程中经常采用的测试方法有以下几种。 （1）面试。面试是招聘员工中普遍采用的一种测试方法。其优点是
能了解到应试者多方面的情况，可收到综合考察的效果。如果要了解
其学识，可提各种知识性问题；要了解其能力以及解决各种实际问题 的方法，则可以提一些具体的工作问题；要了解其性格的稳定性，可

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福利政策调研
了解员工需求，制定符合公司 实际情况的福利政策。
福利政策宣传
通过内部沟通渠道，向员工宣 传福利政策，提高员工满意度
。
福利政策实施
按照公司规定，为员工提供相 应的福利。
福利政策效果评估
定期对福利政策进行评估，了 解员工满意度和反馈，不断改
进和完善。
薪酬调整机制与激励机制设计
薪酬力和绩 效，找出需要改进和提升 的方面，确定培训对象和 目标。
培训计划制定与实施
制定培训计划
根据培训需求分析结果，制定 详细的培训计划，包括培训目
标、内容、时间、方式等。
培训内容设计
根据员工的工作需求和组织目 标，设计有针对性的培训课程 ，包括理论知识和实践技能。
培训方式选择
员工关怀举措的实施
包括提供健康保障、福利待遇、工作环境改善等 多方面的关怀举措，以满足员工的不同需求。
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实施效果评估报告
通过对员工关怀举措实施效果的评估，了解员工 对关怀举措的满意度和认可度，为进一步优化关 怀举措提供参考。
劳动争议处理流程及注意事项讲解
劳动争议处理流程
包括争议受理、调查、调解、仲裁、诉讼等流程，以及各个流程中的注意事项和操作规范。
360度反馈法、目标管理 法、平衡计分卡等。
实施流程
制定考核计划、明确考核 标准、进行考核评价、反 馈考核结果、制定改进措 施。
注意事项
确保考核标准客观公正、 考核过程公开透明、及时 反馈考核结果并跟进改进 措施。
绩效反馈与改进措施制定
绩效反馈的目的
肯定成绩、指出不足、提出改进 意见，帮助员工提升绩效。
沟通技巧的培训内容

培训和发展
根据绩效考核结果，为员工提 供针对性的培训和发展机会。
职位调整和晋升
将绩效考核结果作为职位调整 和晋升的重要参考依据。
激励和惩罚
根据绩效考核结果，对表现优 秀的员工进行奖励，对表现不 佳的员工进行相应的惩罚。
绩效考核问题与对策
问题1
考核标准不明确
对策1
制定具体的、可衡量的考核标准，确 保所有员工都清楚自己的工作目标和 要求。
调解与仲裁
鼓励通过调解和仲裁方式 解决劳动争议，降低诉讼 成本。
员工关系维护
员工满意度调查
定期开展员工满意度调查，了解员工需求与期望 。
员工关怀计划
制定员工关怀计划，提高员工归属感和忠诚度。
员工沟通渠道
建立多渠道的员工沟通机制，促进信息交流与反 馈。
劳动纪律与奖惩制度
劳动纪律规定
明确员工行为准则，规 范员工行为。
确定考核周期和主体
确定绩效考核的周期和实施主体，明确考核责任 。
收集考核信息和数据
通过各种途径收集考核对象的工作表现信息和数 据。
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进行考核评价和反馈
根据收集的信息和数据，对考核对象进行评价， 并及时将结果反馈给相关人员。
绩效考核结果运用
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薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
录用决策
根据考察评价结果，结合事业单位的 人才需求，做出录用决策，确定拟录 用人选。
招聘质量评估与经验总结
质量评估
对本次招聘活动的质量进行评估，包括招聘计划的合理性、简历筛选的准确性、面试评价的公正性等方面。
经验总结
总结本次招聘活动的经验和教训，为下一次招聘活动提供参考和借鉴，不断完善招聘流程和提高招聘质量。

7、组织公司人事培训和业务培训工作； 8、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续； 9、负责公司各项保险、福利制度的办理； 10、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制； 11、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划； 12、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理；
第五条
单位司理提出单位职员需求计划报分管副总理考核；副总司理在总司理确认的公司职员体例和薪酬计划范 畴之内肯定其分管单位的各级员工的报酬，并卖力对其举行稽核、任免，决议其去留及晋降等。
第四章 职员选聘
Байду номын сангаас第十条
各部门编制满后如需要增加岗位和人员，填好《人员增补申请表》报总经理审批。
第十一条
上述人员的申请获得批准后，由行政部招聘所需人员。
第十二 条
求职人员应聘本公司，应按以下程序进行：
1、所有求职、所有求职人员应先认真填写《应聘登记表》管和用人部门经理进行初试。 2，由人事主管安排与分管副总经理复试，招聘部门经理（含）以上人员最后还需总经理复试。 3，由人事主管通知应聘者报到入职时间。
第八条
经总司理所肯定的新的人力资源筹划，由行政人事部详细卖力管理雇用事件
第四 章
职员的选聘
人事管理制度
第四章 职员选聘
第九条
各部门根据工作业务发展需要，经总经理核定的编制内增加人员，应按以下程序进行：
01 从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。 02 进行内部调整，最大限度的发挥现有人员的潜力。 03 到行政人事部领取《人员增补申请表》，报部门经理、行政人事部经理、副总经理审批。
第五章
职员报到
人事管理制度
第五章 职员报道
第十三 条
全部雇用任命的新职员正式上班当日先 向行政人事部报到，报到日子即起薪日。 报道当天全部新职员须携带：

一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ （三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策

培训效果评估
对培训成果进行跟踪和反馈
员工绩效管理
绩效目标设定
明确、可衡量的绩效指标
绩效面谈与辅导
定期与员工沟通绩效问题
绩效评估方法
360度反馈、KPI考核等
绩效改进计划
针对不足制定改进方案
员工薪酬与福利管理
薪酬体系设计
基于岗位价值和市场行情
福利政策制定
包括五险一金、年终奖等
薪酬调整机制
根据绩效和市场变化调整薪酬
员工培训与发展的智能化 支持
通过在线学习平台、智能推荐课程等方式， 为员工提供个性化、智能化的培训与发展支 持。
灵活用工与新型雇佣关系
灵活用工模式的探索与实践
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包括零工经济、共享经济等新型用工模式，满足企业
灵活用工需求，降低用工成本。
新型雇佣关系的建立与维护
02 如远程工作、自由职业者等新型雇佣关系，需要建立
薪酬与福利沟通
确保员工了解并满意公司的薪酬政策
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人事管理学的实践应用
企业战略与人力资源规划
制定人力资源规划以满 足企业战略需求
人力资源供给与需求的 平衡策略
人力资源规划中的风险 管理与应对措施
企业战略对人力资源的 需求分析
员工关系管理与沟通
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员工关系管理的核心理念与实 践
员工关系管理的核心理念与实 践
组织行为学
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组织结构与设计
研究如何合理构建组织结构，提高组织效能。
群体与团队动力学
探讨群体与团队内部的互动关系及其对组织目标的影 响。
领导与决策
分析领导风格、决策过程对组织发展的作用。
人力资源管理理论

殊情况或假条超量的，必须得到行政经理批准方给予假条。
入职制度和流程
人 力 资 源 部
行 政 经 理
部 门 经 理
员 工 本 人
流程示意图
七日考核上岗后，到行政人事领取 《入职人员登记表》办理入职手续。
填写以下项目： 入职薪资、转正薪资 七日时间、入职时间
对员工的日常表现进行考核填写意见后。 主管级以上员工（含主管）由行政人事上 报人力资源部审批
劳动合同
《劳动合同书》的签订
员工姓名需同身份证上姓名保持一致； 劳动合同的签订期限为1年； 起始时间为员工的七日时间； 工资为当地城市的最低月平均工资标准。
员工入职管理制度
人员档案管理
1、以部门为单位整理员工档案，月末集中存放备案； 2、档案顺序：《应聘人员简历表》、《入职人员登记表》、身份证复 印件、毕业证复印件等资料、《劳动合同》，如发现员工档案资料丢失，追 究行政人事责任； 3、员工个人简历信息必须准确录入到人事系统； 4、劳动合同到期者，要提前提醒部门经理及行政经理，如需要续签， 到期当日即与员工续签劳动合同； 5、离职员工纸质档案资料，公司将为其保存2年。
二、文件管理 1、负责公司人员档案、社保档案等的管理工作负责公司入离职档案管理工作； 2、负责公司人事相关文件资料分类、存档、保管；
三、培训安排 1、负责新员工岗前培训、老员工岗位培训等相关工作； 2、负责培训内容的制定及相关人员的安排和资料整理； 3、负责培训后的效果反馈统计工作；
人事岗位说明书
被推荐人三月内请事假不超过3天，无不良考勤记录，无迟到、早退旷工 记录。
三个月内无重大过失（通报批评），无工作失职造成公司财产损失的。 无晋升限制令记录。 业务部门员工绩效考核达标。 个人工作能力与晋升岗位要求相匹配。 7、晋升标准 见习期：员工晋升二个月内为见习期，其薪资在见习期内不做调整。对不

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人力资源计划
员工招聘与解 聘
员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法
绩效评估
思考题
员工培训的目标
培训是指组织通过对员工有计划、有针对 性的教育和训练，使其能够改进目前知识 和能力的一项连续而有效的工作
培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织 的发展，实现以下四个方面的具体目标
系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划
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人力资源计划
人力资源计划的 任务
人力资源计划的 过程
人力资源计划编 制的原则
员工招聘与解 聘
员工培训
绩效评估
思考题
人力资源计划的过程
人力资源计划的整个过程大致可以分为六个 步骤，如下图所示：
编制人力 资源计划
招聘 员工
选用 员工
这是一家美商独资企业，坐落在上海浦 东金桥。面试是在一个大雨滂沱的早晨。 要走到考官面前必须经过一个一尘不染却 无处放置雨具的大厅，大门边站着一位笑 容可掬的接待小姐，你是径自走进去还是 和旁人一样面面相觑地站着？接着，要请 你电脑打字，中英文各一份，上面有许多 十分明显的错误，你是否需要纠正？但要 求你在规定的时间内完成。
第九章 人力资源管理
第一节 第二节 第三节 第四节
人力资源计划 员工招聘与解聘 员工培训 绩效评估
人力资源计划
人力资源计划的 任务
人力资源计划的 过程
人力资源计划编 制的原则
员工招聘与解 聘
员工培训
绩效评估
思考题
人力资源计划的任务
编制和实施人力资源计划的目标，就是要 通过规划人力资源管理的各项活动，使组 织的需求与人力资源的基本状况相匹配， 确保组织总目标的实现 人力资源计划的任务包括以下几个部分

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诺丁汉大学重视人才
英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意
外之财。那是在一次学科评审中，因 为工作出色，诺丁汉得到1000万英镑 的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。 最后作出这样一个决定：以5万英镑的 年薪，从世界各地引进200名优秀人才。
结果可想而知。在接下来的几年里， 诺丁汉大学实力大增，在不少领域的 排名纷纷上升。一位中国大学校长感 慨：“这笔钱如果到了中国高校手里， 第一个用途很可能就是拿来盖楼，添 置实验室。”
美国钢铁大王 卡内基 曾 说过：将我所有的工厂、 设备、市场、资金全部 夺去，但是只要保留我 的组织人员，四年以后， 我将仍是一个钢铁大王
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4名研究生的解题思路
美国一位教授招了4名研究生，分别来自中国、俄罗斯、 日本和美国。
一天，教授给他们出了一道题：一只杯子里盛有非常贵重 的液体，但杯壁上出现了一个漏洞。请问，用什么办法才 能使液体不流出来？
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3、管理学家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一 书首次提出“人力资源”一词 。
人力资源指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进 行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
人口就是力资源？劳动者就是人力资源？ 人的劳动能力是人力资源？ 智力正常的人都是人力资源？
丧失劳动能力者
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雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！凡是成功的 企业家，都是经营人的高手。所谓战略决定成败，谁来 制订战略？谁来执行战略？肯定是人。而细节决定成败， 如何落实、追踪细节？还要靠人。
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人力资源管理与企业成败
据美国《财富》杂志调查显示，企业的失败，73％归 因于人力资源管理的失败。
人事任免不当、 难以调动下属的积极性 留不住人才 沉溺于人际协调 难以进行有效的沟通 使下属感到所得报酬不公平 培训不力而使本部门的效率受损 难以防范内部的违法违纪行为