管人与管事

坚持用制度管权管事管人制度是一种规范和约束行为的有效方式，它的出现可以使权力被合理行使，事务被高效处理，人的行为得到规范。

从古至今，制度一直是人们生活中的重要组成部分，在国家治理中也起到了举足轻重的作用。

所以，坚持用制度来管权、管事、管人是非常必要的。

首先，坚持用制度来管权能够保证权力的透明与公正。

制度规范了权力运行的各个环节，明确了权力的权限和责任范围。

通过制度化的程序，权力不再是个别人士或机构的自由行使，而是在法律和公共利益的约束下进行。

这就使权力的行使变得透明、公正，减少了权力滥用和腐败的可能性，维护了公众的合法权益。

其次，坚持用制度来管事能够提高事务处理的效能。

有了制度，各种事务的处理将按照既定的规则和程序进行，不再依赖个人的意志和喜好。

这种规范性和程序性的管理方式，可以使事务得到高效处理，提高工作效率。

同时，制度还能够规范顺序，明确部门和个人的职责，形成分工协作的良好局面。

这种规范和协调使得事务处理更加有序、稳定，能够快速应对变化和挑战。

最后，坚持用制度来管人能够规范人的行为和发挥潜能。

制度规定了人的行为规范，明确了个人权利和义务。

在制度的约束下，人们的行为将受到限制和规范，不会随意妄为。

同时，制度也能够激励人们发挥自己的潜能，使每个人在制度的框架下充分发挥自己的才能和创造力。

只有通过规范和激励，才能使人们的行为更加合理，形成强大的组织力量。

总之，坚持用制度来管权、管事、管人是非常必要的。

制度能够保证权力的透明与公正，提高事务处理的效能，规范人的行为和发挥潜能。

只有通过制度的约束和规范，社会才能更加和谐有序，人们的权益才能得到保障，经济社会的发展才能够稳健进行。

因此，我们要不断加强制度建设，把制度改革作为推进国家治理体系和治理能力现代化的重要内容，为人民群众提供更好的服务和保障。

企业管理，终归是对人、对事的管理。

管理很简单：激发员工优势面，抑制员工不足面。

用分配解决人性的自私，用考核解决人性的惰性，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的驱动力。

1、制度管人企业里的制度最根本的制度是底线制度。

我们一提到制度，会自然地联想到法律。

法律规定的人不能做什么。

企业里的制度首先规定的也是员工不能做什么。

制度跟法律一样管的从来都不是大多数人，而是管的少数人。

跟法律一样，即使制度规定了，还是会有很多人利用制度的空子或踏过红线去谋取个人利益。

这是因为人性之恶经不起任何揣测，所以要用制度把它关到笼子里。

对于这种人，再有制度严防死守也守不住他们的底线，遇到这种事情一定要让他们承担法律后果，不能有任何的犹豫。

底线制度来讲，制度管人的是深不可测的人性。

除了最基本的底线制度，企业里还应该有分配制度。

人到企业里工作的目的是通过交付价值获得与之相匹配的报酬，这是人世间最朴素的道理了。

人不是为了情怀而工作，只有合理的分配制度才能留住人才。

如果不能合理的分配利益，优秀人才的流失是必然的。

最后剩下的都是庸才，企业赖以生存的基础就会坍塌。

纵观历史，各代帝王将相无一不选择用利益绑定人。

除了合理的分配制度，企业里还得有考核制度。

这个世界上能够自驱的人少之又少。

企业的老板能够自驱是可以理解的，企业里的管理者驱动力强也是可以理解的。

惰性作为任性的一种。

考核制度就是就是指挥棒，能够驱动人的惰性。

我个人是每个季度都会把我的KPI拿出来看一看。

看看哪里做得好，哪里做得不好。

心里总有一杆秤，让领导心里也有称。

底线制度、分配制度和考核制度是最基本。

除此之外，还应该有晋升制度，奖惩制度等等。

2、流程管事流程在我们的生活无处不在，只要需要做事的地方就有流程的存在。

企业里的动作有两类，一类是创造性的动作。

另外一类是事务型的动作。

事务型的动作都可以形成一套标准的流程，也就是我们通常所说的SOP(Standard Operating Procedure)。

管理者管人管事三个能力的例子
1.管理者的人管能力：在一个公司里，有一个管理者，他非常擅长与员工建立良好的关系。

他经常与员工交流，听取他们的意见和建议，并及时解决员工遇到的问题。

因为他的人管能力很高，员工们都很喜欢他，有时候甚至会主动向他请教问题。

2. 管理者的事管能力：另外一个管理者，他非常擅长管理项目和资源。

他经常能够做出精确的计划和预测，并及时对计划进行调整。

在项目实施过程中，他能够合理地安排资源，使得项目能够按时完成，并且达到预期的效果。

3. 管理者的管人、管事能力结合：最后一个管理者，他非常擅长平衡人管和事管的能力。

他既能够与员工保持良好的关系，又能够精确地掌握项目的进展。

在项目实施过程中，他能够合理安排资源，解决员工遇到的问题，并且能够及时调整计划，使得项目能够按时完成。

由于他的能力非常全面，他能够有效地提高团队的效率和凝聚力，使得整个团队都很有成就感。

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管理中的管人和管事作者：范潇天来源：《祖国》2019年第15期当今不是一个人能够撑起一片天的时代，市场竞争、职场竞争等等已经把团队的重要性推到了一个非常重要的高度。

在竞争中，团队的力量大大超乎个人力量，拥有一支强大的团队，组建或指挥一支强有力的人才队伍，成为当代成功人士的象征。

①而组建和指挥团队，就需要管理。

管理是一种决策，是将理论变为常识，落实到现实问题中，解决实际问题。

作为一个领导者，如何管理好队伍并带好队伍，是一门高深的学问。

企业是变化的，人事是流动的。

培养团队，是内部最重要的一件事。

如果团队不壮大，那么企业的任何战略都无法实现。

②一、管人和管事机构的管理是对人和事的管理，不管在大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。

无人就无事，管人与管事相互联系。

管事是目的，管人是手段，目的是根本，机构看重的是做事。

（一）管事，就是指管理者有明确的目标，知道要做什么，要怎么做以及要做到什么程度，然后再选择合适的人去执行。

企业的战略提出了方向性的指导和整体目标要求，具体战略实施要寻求可行措施分解进行。

（二）管人是指领导者对企业各部门负责人员进行管理，通过监督考核等手段，促进员工认真履职、尽责办事，并提高员工的业务能力和工作责任心。

核心是选人、用人、留人，保证信息通畅，减少部门扯皮。

（三）一个组织中的员工可以分为管人者和管事者两大类。

管人者是指那些长期与人打交道的管理人员，或者是处于管理职位的部门领导等。

管事者是指在实际中进行操作，执行决策的人员。

通常情况下，管事者比管人者多。

③初级管理者以管事为主，管人为辅。

级别越高，管人的比重就越大，到高层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间做事。

管人者与管事者既有分工，又有协作。

管事者要将执行人的执行情况准确反馈给管人者，当最高领导的理念与企业实际不符或与各级负责人——即管事者之间发生分歧时，要通过协商、沟通共同解决问题和矛盾。

并且为了确保企业理念的一致性，领导者还要敢于打破层级概念，深入基层与员工对话，对企业里各种异常的声音进行纠正。

管理只在管3件事：管人、管物、管事管理是企业界人人朗朗上口的名词，但是每个人都知道管理在管什么吗？管理简单来说，就是在管企业内部的事，目的是要得到企业运作的最高效率── 赚到最多的钱，用最低的成本支出。

换句话说，管理就是从企业内部的运作中，做到获利极大化！而管理要怎么做呢？说穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透过这3件事的最佳化，得到最高的效率，赚到最多的钱！一、管人是管理的首要课题所有的组织都是由人组成，把人管好，让人能把事情做好，就是管人的真谛。

管人又可分为3 个层面：选对人、用对人、管对人。

组织中的人一定要是对的人与好的人，对的人才能做出好事。

如果组织中有不对的人，工作效率一定会大打折扣，所以管理一定要先选人，检查组织中是否有不称职的人，换掉这些人，再选择对的人替补，一定要让组织中都是好的人，能做事的人，管理才会发生效益。

管人的第二步是用对人，把对的人放在对的位置上。

细心的人，做耐烦的事；积极进取的人，做开创的事；保守的人，做守成的事；有创意的人，做创新的事；可以带人的人，要做小主管，赋予带团队之责。

把每一个人都放在对的位置上，给对的工作。

管人的第三步是管对人，用正确的方法管理人。

管人的方法有千百种：单纯听话的人，要直接下命令，指挥做事；爱面子的人，要委婉沟通，循循善诱；能力弱的人，要训练补强，用心培养；能力强的人，要给予空间，让他放手发挥；能独当一面的人，要充分授权，让他带领团队；注重物质的人，要以金钱诱导；喜欢自我实现的人，要强调理想愿景……。

管人的方法要因人而异，适用其人。

二、管理的第二件事是管物物指的是资源、企业经营，组织运作一定要动用到资源。

管理的真谛就是善用「人」及「物」的搭配、运作去完成某一件事，而管理的目的，就是要用最少的资源投入，这就代表最高的效率。

三、管理的第三件事就是做对事，也就是执行执行要讲究流程与方法，要怎么做事，用什么方法？要经过什么流程，才能达到最高的效率？每一个人做事的方法都不一样，在不一样的方法中，总会有一种最高效率的方法，这种方法在管理学中称为最佳实务（best practice），而透过最佳实务，结合完成的工作流程就是所谓的SOP （标准作业流程）。

管人要稳,管事要准读后感《“管人要稳，管事要准”读后感》读到“管人要稳，管事要准”这句话的时候，感觉很简洁但又蕴含着深刻的管理智慧。

在阅读过程中，关于管人要稳这一点，我一开始不太理解到底怎样才算稳。

是要保持严格的纪律，还是要温和对待员工呢？后来我明白了这两者是需要平衡的。

就像我之前所在的一个团队，负责人总是朝令夕改，对待员工态度也因为心情的好坏而忽冷忽热。

这样导致的结果就是团队成员人心惶惶，工作效率低下。

这正是管人不稳的表现。

如果管理人能够稳一点，例如有稳定的奖惩制度，对待每个员工都秉持公正客观的态度，无论何时都以积极和沉稳的方式去沟通交流，不轻易动摇团队的核心管理原则，那这个团队肯定会不一样。

说到管事要准，这让我想起了自己的一次经历。

当时负责组织一个项目活动，由于没有事先设定准确的任务安排，执行者往往不知道自己该做些什么，任务目标是模糊不清的。

结果活动过程中状况百出，没有达到预期的效果。

我觉得作者想表达的管事要准，就是要在做事之前明确目标，准确规划每一个流程，清楚地分配人手和资源，使每件事都能够按照预期的方向去发展。

管理人稳，可以给员工一种安全感，让他们能专注于自己的工作。

而管事准，是提高效率、达到目标的关键。

这两者相辅相成，如果管人不稳，可能就无法做到管事准，因为员工可能会因为管理混乱而在做事的过程中缺乏积极性或者故意敷衍。

反之，如果管事不准，也可能影响管人，因为屡次失败的事务处理会降低管理在员工心中的威信。

特别触动我的是在理解这两个点之后，我发现它们不仅仅适用于工作中的管理，对于自己日常的自我管理同样有着重要意义。

将自己视为自己的管理者，管理自己的时间、目标等，也要稳而准。

在对未来的启发方面，无论是在未来的工作团队管理中，还是在生活规划中，我会时常提醒自己要遵循这一管理智慧，管人时能沉稳冷静，管事时能精准出击。

管理案例：管人管事怎么写1. 引言在任何组织中，管理者都要面对一个重要的任务：如何有效地管理员工并确保任务顺利完成。

管人、管事是管理者的核心工作内容，如何做到高效管理成为一个具有挑战性的课题。

本文将通过几个管理案例，探讨如何有效地进行管人管事。

2. 管人的策略和实践2.1 激励员工的例子在一家IT公司，经理发现团队中有一位员工工作态度消极，影响了整体工作氛围。

经理采取了一系列措施，包括制定个人目标、提供培训机会、给予表扬和奖励等。

通过这些激励措施，员工的工作表现明显提升，团队合作也得到了改善。

2.2 团队建设的案例另一家销售公司，团队之间存在着明显的竞争和隔阂。

经理意识到这种情况会对公司整体业绩产生负面影响，于是采取了一系列团队建设活动，包括团队培训、团队拓展、组织团队合作项目等。

通过这些活动，团队之间的合作精神得到提升，公司整体业绩也得到了改善。

3. 管事的策略和实践3.1 有效的任务分配在一个制造企业，生产线上的任务分配一直存在问题，导致生产效率低下。

管理者通过对员工进行岗位培训，设计合理的任务分工，建立有效的沟通机制等措施，最终提升了生产效率。

3.2 监督与反馈在一家咨询公司，项目经理发现一名员工在完成项目时出现了严重的失误。

项目经理立即对员工进行了监督，并提供了及时的反馈和指导，帮助员工解决问题并避免类似情况再次发生。

4. 总结与建议通过以上案例可以看出，有效的管理案例在管人管事方面都离不开以下几点：激励员工、团队建设、任务分配合理、监督与反馈。

管理者需要不断地学习和调整管理策略，以适应不同情况下的管理需求。

只有不断进步和完善管理能力，才能够更好地管理好团队，做好事务管理。

管理案例管人管事并非一蹴而就，需要不断实践和总结经验，才能够在管理工作中取得良好的效果。

希望以上案例能够为读者提供一定的参考和启发，帮助他们更好地执行管理工作。

版权为原作者所有！《领导管人流程管事》第一章人事分离（第二节人事分管的依据）《领导管人流程管事》第一章人事分离（第二节人事分管的依据）我们提出管人与管事分开的原则，是基于这样几个因素：有的人适合管人，有的人适合管事；管人与管事的标准、方法、风格、效果、心态等等是不一致的。

一、管人与管事的取材不同管人与管事分开，首先要把管人的人与管事的人分开。

因为人才是有局限性的。

管人的人一般不太擅长管事。

为什么呢？因为人际关系有它的一套规则，特别会处人际关系的人，谈起怎样与人周旋总是一套一套的。

这跟做事的人不一样，他们有他们的规则。

管事的人也不擅长管人。

我们很多企业的管理人员都是这样：做事很棒，跟人打交道却很差，有时候甚至显得弱智。

为什么呢？他总是一根筋，他认为对的就一定是对的，没有道理可讲，也没有价钱可谈。

所以，管事的人不擅长管人。

既然这个世界上已经存在了两种人，应该怎么办呢？让两种人各得其所：管事的去管事，管人的去管人。

不要让擅长管人的人去管事，也不要让擅长管事的人去管人。

更不要认为这世界上存在这样一种人，他是可以既管人又管事的。

这样就能充分发挥现有人力资源的作用。

否则，你会感觉招不到你要的人。

我们平时觉得某个人能说会道，给人的感觉挺好。

但是你一让他做事，十有八九要失望，你甚至会觉得他是个骗子。

其实他不是骗子，他是个跟人打交道的人，但你偏偏让他去做事，最后当然让你大失所望。

有的时候你碰到另一些人，冥顽不化到让人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又离不开他。

其实只要你不让他去碰人际关系就好了。

跟他约法三章，告诉他只能做什么，不能做什么，碰到人的问题就让他停住，你来处理，这就好了。

二、管人与管事的标准不同管人的标准是下属心服不心服。

但这个标准不适用于管事，我们在工作中经常看到有些领导者把人管得服服帖帖的，下属对他五体投地，然而事情压根没人做。

管事的标准是下属是否认真做事，心服不服不重要。

现实中我们发现，不会跟领导说软话的下属，往往也不会对工作中的困难服软。

管人比管事重要管人比管事重要关于领导者的定位有一个很基本的原则,那就是管理者是教练而不是老板。

老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。

比如联赛中的足球教练，球队的整体素质、嬴球的场次和最终的排名就代表了教练的水平高低。

因此，作为管理者，首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。

一件事情，管理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。

同时，教练必须容忍部下做某些事情时比上司差，很多地方肯定不如上司，如果部下在各个方面都比上司能干，那他就不应该是部下，而应该是上司。

有了这种心态，管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。

总的来说，管理者的主要工作包括管人和管事两大类，初级管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比重就越大；到了中国区的.高管层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间在做事。

中层管理者应当一半时间用与管人，一半时间用与做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。

你如果摆脱不了管事，或喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。

管人比管事重要2015-04-26 19:56 | #2楼管人比管事重要得多。

职位越高，管人的比重就越大。

道理很简单，人不是机器，不是你把指令输进去他肯定会按指令做。

除非他口服心服了，他才会按指令或按流程制度做，而且，万一指令错了，他也会想办法矫正和补救。

管人比管事要难得多，“百年树人”。

管人要做大量的思想工作和培训工作，真正关心员工的优秀领导才会去做这样吃力不讨好的事。

差劲的领导只会管事不会管人，当然，结果可想而知。

（END）管理既要管人，更要管团队建设和组织建设我们的领导经常犯这样的错误：或者忙于做事，疏于管人；或忙于管人，疏于考虑如何建立一个能够自动自发运营的系统，如何建设一个团队和组织。