管理者的角色：管人管事与管心

管人怎么管心管人怎么管心管人管心，是目标状态。

管不了心，那管啥？管时间，怎么管时间？管事。

把每天做的事，登记在册，有计划有结果又检查有奖惩，就完成了管事、管时间、管人，最后收心。

所以办理的真正诀窍，不在于纠集一批死士，而在于将一群四分五裂的能人，通过基本领务收拢在一起，最后再发挥作用。

不要寄望于每个人最大限度发挥才能，而在要在乎能否把每个人发挥的一点点能量最大限度使用。

管心是让员工效死命，发挥生命潜能，而管事与管时间是将每个人的基本作为充分利用。

办理的真谛在于后者，而后者要寄望于制度与流程。

管人怎么管心2015-10-22 15:20 | #2楼管事、管人到管心“我也要修炼这个心态，每一件事都不做决策，都有决策人承担结果，我只给后援支持，或者鼓掌，或者离开。

”过去管事，我永远有管不完的事，都需要我来决策。

不管我是否比别人专业，因为是企业创始人，气场都比别人强。

在这个过程中，头都大了，决策不外来，事永远管不完，然后发现很多事并不是最好的结果。

过去库房怎么码放我都要参与意见，后来发现很愚蠢，有专业的物流人才啊！我们现在的CEO管过四家上市公司，到我们企业以后，我才第一次反思本身有没有管对。

之后我不管事，依然管人。

后来终于发现管人也不是我专业的领域，这些人分布在全国60个城市，我都叫不上名字，怎么管？后来人我也不管了，交给我的团队。

只管心，我才发现管对了。

企业的价值不雅需要你管，企业未来的战略需要你管，企业新的模式探讨需要你管。

比如我决定做“管家办事”，即使未来三年不盈利也要做，打工的人是不敢决策的。

现在我才真正开始非常舒服，可以研究我的模式和战略，做一些管心的事。

培训中心心灵课堂的导师就是我，我为这个家庭创造最好的环境，这是没有家族的家，这是我的角色。

今天你去采访柳总（柳传志），你会发现他不懂计算机，没有元庆明白。

现在又做农业，柳总说阿谁他也不懂，但联想做一件事就必然能成，制造优秀团队，有专心致志投入的精神，就OK了。

管理者管人管事三个能力的例子
1.管理者的人管能力：在一个公司里，有一个管理者，他非常擅长与员工建立良好的关系。

他经常与员工交流，听取他们的意见和建议，并及时解决员工遇到的问题。

因为他的人管能力很高，员工们都很喜欢他，有时候甚至会主动向他请教问题。

2. 管理者的事管能力：另外一个管理者，他非常擅长管理项目和资源。

他经常能够做出精确的计划和预测，并及时对计划进行调整。

在项目实施过程中，他能够合理地安排资源，使得项目能够按时完成，并且达到预期的效果。

3. 管理者的管人、管事能力结合：最后一个管理者，他非常擅长平衡人管和事管的能力。

他既能够与员工保持良好的关系，又能够精确地掌握项目的进展。

在项目实施过程中，他能够合理安排资源，解决员工遇到的问题，并且能够及时调整计划，使得项目能够按时完成。

由于他的能力非常全面，他能够有效地提高团队的效率和凝聚力，使得整个团队都很有成就感。

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管理中的管人和管事作者：范潇天来源：《祖国》2019年第15期当今不是一个人能够撑起一片天的时代，市场竞争、职场竞争等等已经把团队的重要性推到了一个非常重要的高度。

在竞争中，团队的力量大大超乎个人力量，拥有一支强大的团队，组建或指挥一支强有力的人才队伍，成为当代成功人士的象征。

①而组建和指挥团队，就需要管理。

管理是一种决策，是将理论变为常识，落实到现实问题中，解决实际问题。

作为一个领导者，如何管理好队伍并带好队伍，是一门高深的学问。

企业是变化的，人事是流动的。

培养团队，是内部最重要的一件事。

如果团队不壮大，那么企业的任何战略都无法实现。

②一、管人和管事机构的管理是对人和事的管理，不管在大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。

无人就无事，管人与管事相互联系。

管事是目的，管人是手段，目的是根本，机构看重的是做事。

（一）管事，就是指管理者有明确的目标，知道要做什么，要怎么做以及要做到什么程度，然后再选择合适的人去执行。

企业的战略提出了方向性的指导和整体目标要求，具体战略实施要寻求可行措施分解进行。

（二）管人是指领导者对企业各部门负责人员进行管理，通过监督考核等手段，促进员工认真履职、尽责办事，并提高员工的业务能力和工作责任心。

核心是选人、用人、留人，保证信息通畅，减少部门扯皮。

（三）一个组织中的员工可以分为管人者和管事者两大类。

管人者是指那些长期与人打交道的管理人员，或者是处于管理职位的部门领导等。

管事者是指在实际中进行操作，执行决策的人员。

通常情况下，管事者比管人者多。

③初级管理者以管事为主，管人为辅。

级别越高，管人的比重就越大，到高层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间做事。

管人者与管事者既有分工，又有协作。

管事者要将执行人的执行情况准确反馈给管人者，当最高领导的理念与企业实际不符或与各级负责人——即管事者之间发生分歧时，要通过协商、沟通共同解决问题和矛盾。

并且为了确保企业理念的一致性，领导者还要敢于打破层级概念，深入基层与员工对话，对企业里各种异常的声音进行纠正。

管理技巧——管人管事一个老板给我提出了这样一个问题：他有一个业务部门，由一个业务经理主管。

这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是和其他同事关系不太好。

关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。

在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。

部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。

老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗老板说：人品没问题，但个性有问题。

我说：那真正的问题在于你的部门经理。

他没有起到应有的作用。

这样的事情在每个企业中天天在发生。

同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。

我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。

但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。

正确的做法是让管理者成为真正的管理者。

什么是真正的管理者真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。

“管”“管”意味着管理者学会看大局。

什么是大局就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。

“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。

“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。

“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。

“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。

“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。

“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。

“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。

把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。

通常，管的道理还是比较容易理解的。

随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。

管理的三个境界就是“管事”、“管人”和“管心”。

孔子年轻的时候做过“委吏”、“乘田”。

“委吏”就是仓库的管理者；“乘田”是管理放牧的初级官员。

这两项工作都是“管事”的。

孔子管事管的很好，所以两年之后他就在当地小有名气了。

管理的核心是对人的管理。

做到中层以上的管理者会发现：其实制度啊、流程啊、法律啊甚至技术，都是人制定的并且因人和环境的变化而不断修改和调整的。

所以孔子说：“古代贤明君王管理国家的方法其实都写在纸上了。

但是这些政策的执行却是因人而异的。

贤明的君王在世就能推广出贤明的政策，把天下治理好；贤明的君王不在位了，那么这些治理国家的好政策也就推行不下去了。

执行起来也就变样了。

初级管理者刚刚晋升为中级管理者遇到的最大挑战就是由“管事”向“管人”的过度。

刚刚进入中层的管理者经常会抱怨工作太忙、政策调整太快、环境变化太快。

甚至有些兢兢业业、每天加班的中层管理者最后只能下岗、降职，其本质原因就是没有及时把自己的角色由“管事”转换到“管人”。

管人的本质就是通过别人来实现自己想要做的事情。

一个人只能管理10个人左右，这在管理学上叫做“管理宽度”。

以企业为例吧，总想管理好企业，只要管理好几个副总和办公室主任就好了。

人的精力是有限的，所以不可以管理太多的人。

管理学上有个小笑话：说耶稣那么聪明，管理13个人还有一个背叛了他。

讲的其实就是一个管理宽度的问题。

那么怎么来管理很多的人呢，传统的方法就是编制问题和组织结构问题。

简单的说就是一个人管理十个人，那么这十个人再每人管理十个人，就可以管理一百个人了。

可是这也存在一个问题，就是如果人数超过十万，那么层级就太多了。

层级多的缺点就是反应速度慢。

管理的最高境界是对心的管理。

我们看每一个优秀的管理者其实都是一个出色的思想家。

小到企业大到国家，高级管理者都是对“心”的管理。

像乔布斯、杰克·韦尔奇，他们都是企业的灵魂，所以他们的身体状况、退休与否都关系着公司股票的价格和企业信心。

基层管理人员在日常工作中的基本要求基层管理人员啊，说起来容易，做起来可不简单！你要是真当了这个“掌门人”，那可得明白一点——责任山可不是随便挑的。

作为基层管理人员，不仅要管人、管事，还得管心，管情，管一切事关“团体生死存亡”的细节。

别看这些小事儿，实际上个个都能让你头大。

管理工作呢，不是简单的说教，得靠真功夫，靠耐心，也得靠一点点智慧。

别觉得自己是“老大”，就可以高高在上，指手画脚。

基层管理人员啊，最重要的就是要贴近员工，了解他们的需求和困惑。

你要知道，大家都不是傻子，谁不希望领导能真心关心自己？做管理，不是光“喊口号”，更多的是得去体会和关注细节。

你得让大家觉得，你真正在为他们着想，而不是光想着怎么完成指标，升职加薪。

你不可能是所有人的朋友，但至少要做到一个能理解别人、能引导大家的人。

嗯，说到这里，不得不提的就是沟通了。

一个好的基层管理人员，首先得会沟通。

这不是说你每天跟人打招呼、说两句场面话就完事了。

你得懂得倾听，懂得换位思考，给出建议时要有同理心。

大家工作上遇到问题了，或许并不需要你给出完美的答案，最多就是安慰安慰，听听他们发发牢骚。

听一听别人的心声，给点建议，比什么都重要。

别让你的员工觉得你就像个“摆设”，只会下命令，不会与人打成一片。

再说，做管理还得有“度”。

你得知道什么时候该松，什么时候该紧。

平时尽量让大家轻松一点，但关键时候，你得像个定海神针，站稳了、撑得住。

人心散了，什么事儿都做不好。

所以，面对团队，你得有一种威信感，让大家心服口服。

但也别太过于严厉，毕竟谁也不想每天活在“高压锅”里，对吧？你可以是个大领导，但也得给人留点喘息空间，给人一些尊重和理解。

领导不是去当“霸王”，而是做个“领航员”，带着大家一起走向正确的方向。

说到管理，咱们还得讲究效率。

基层管理人员可不是什么“背锅侠”，也不是坐在办公室里泡茶的闲人。

你得带领团队处理日常琐事，可能一天要处理好几件事情。

你有时间开个小会，和员工们聊个五分钟，或者发个通知提醒大家一下，然而当这些事一堆堆砸过来的时候，你得迅速做出反应，不能像“看戏”一样站在一旁。

《中高层管理者的思考：管心、管权、管人、管事、管钱；拓展业务，合作共赢》[课程参与对象]：中小企业的中高层管理者[课程定位]：从中高层管理者最关心什么，最需要什么，最应该解决什么问题入手，从实际出发，以实用的角度，考虑中高层管理者的管理的需要设计课程。

[课程特色]：以案例与理论相结合的方式，深入讨论，沟通互动；培训过程中可随时提问，不回避任何的问题；回归管理简单化本质；以解决实际问题为主要目的；启发思考，悟道明理。

我不希望千篇一律我希望能带给大家思考我希望大家站得高，看得远，回归管理简单化本质我希望大家能以老板的视角，从管心、管权、管人、管事、管钱多方面思考管理我不期望能解决所有企业所有问题，但我绝不回避任何问题我希望能帮助大家找到适合自身企业发展阶段的行之有效的方法我希望让所有人都有收获，所有人都能满意但难度很大，可能只是希望[课程内容]：管理先是要选对人，接下来就是做对事，但是说起来很简单，做起来并不简单。

原因在于人的复杂性——不同的人，想法不同。

只有统一思想，上下同欲，才能把人管好，把企业做大、做强。

管理者只有把握好人心的方向。

心向一个方向想，劲往一个方向使，事业何愁不成。

第一部分：战略层面（管心）管理是什么？从战略层面看管理：为什么要做企业？我们想要做什么样的企业？我们的企文化，战略，目标，定位是什么？如何实现目标？采取什么样的组织管控方式（管权）？第二部分：实施层面（管人、管事、管钱）管人：成也萧何，败也萧何我们需要做什么业务，核心业务，业务实施？需要的组织架构，人力资源，相关权责体系人才选用育留及团队建设管事：萧规曹承，落地执行应该如何做？制度、流程体系、作业指导书执行力：保障执行三架马车：计划（工作计划、资金计划）考核（评价与考核，BSC平衡计分卡等）奖罚（奖罚分明，落到实处），找到源动力管钱：民不益赋而天下用饶财务体系：资金，税务，与业务支持和控制第三部分：拓展业务，合作共赢选择行业，企业定位，自身定位：男怕入错行，女怕嫁错郎市场，产品，服务业务拓展如何进行合作资源的整合如何选择恰当的合作伙伴如何避免合作中的风险如何拓展业务，合作共赢工程及设备项目跟踪、谈判如何与设计院，总包方，业主沟通第四部分：解决困惑，互相讨论、沟通团队建设与人力资源方面困惑财务管理困惑业务拓展困惑其他。

管事先管人，管人要管心，古人云：“得人心者得天下。

”说到经营人心，我们不妨先来看一个案例：清代乾隆年间，有个名叫李沙庚的人在南昌城内开了一家点心店。

由于他经营的点心以货真价实而闻名，因此，每天顾客盈门。

遗憾的是，李沙庚在赚钱之后，开始在点心里掺杂使假起来，欺骗消费者。

渐渐地，顾客对他的点心失去了好感，他的生意也越来越冷淡。

一天，书画家郑板桥来店里购买点心，老板李沙庚喜出望外，他乘机邀请郑板桥为他题写店名。

郑板桥很爽快地答应了，于是大笔一挥，洋洋洒洒，写下“李沙庚点心店”六个字。

很快，路人就过来围观，但仍然没有人购买点心。

仔细一看，李沙庚发现店名中的“心”字少写了“一点”。

于是，他赶忙请郑板桥补上“一点”。

熊老师个人号（inte6198110）但郑板桥却说：“这个字没有写错啊。

以前你的点心店生意兴隆，是因为有这‘一点’，现在你的点心店生意冷淡，是因为‘心’字少了‘一点’。

”李沙庚听到这里，恍然大悟，他顿时明白了“做生意就是经营人心”的道理。

从此以后，他痛改前非，坚持诚信经营，注重点心的质量，生意渐渐又变得兴隆起来。

做生意的关键在于经营人心，管理企业的关键其实也在于经营人心。

一个领导者，只有从人性的观点来看人，来了解人的心理，分析和探知人的行为动机，从而针对员工的需要，给予他们尊重、关心，激发出他们的工作积极性，才有可能把人心经营好，把企业管理好。

古人云：“得人心者得天下。

”从古至今，无数朝代更迭都证明了这一点，无数企业兴亡也证明了这一点。

管理者如果想把企业经营好，不仅要注重产品的质量、服务的质量，更重要的是管理好员工的心，让员工对你充满忠心，对工作充满责任心、对公司充满事业心和归属感。

这样，企业才有凝聚力，团队才有竞争力。

有一家民营企业在老板的带领下，在短短的几年之内，从一个小公司壮大成一个规模宏大的企业，并建立了自己的工业园。

当别人问他成功有什么秘诀时，他颇有感慨地说：“做企业的本质是做人，是经营人心。

纵向管人横向管事——团队管理中人与事的区别对待Management管理|实战攻略纵向管人横向管事一一团队管理中人与事的区别对待管事要讲流程，讲规则。

管人却不能过分拘泥于条条框框，因为思想不太可能被外在的层级与规则因化，单靠制度并不能保证理念的统一业人员流动大，就得不停地招聘新和理念一步一步往下传播、渗透。

处文IJ富晓明人，新人招进来需要重新培训，重在各层级上的管理人员必须起到逐级不管在大型企业还是中小型新整合，这就是人的;返工二向下传达的作用，并维护企业理念的企业，领导者所要面对的，无外乎是每个企业里一定要有一位精神一致性，同时，还要随时对企业里各人和事。

无人就无事，管事要先管领袖。

当一家企业只有30人时，老种异常的声音进行纠正。

人，管人是管事之根本。

虽然管人板能管住所有员工g当员工上100当老板的理念与企业实际不符与管事相互联系，人中有事，事中时，老板就只能管到班组长了3如或与各级管理人员发生分歧时，只有人，但管人和管事还是有所不果人再多老板就只能抓到经理、主能通过事先协商、沟通来避免错误同。

然而在很多企业，领导或者老管一级了。

因队管理需要在彼此间的发生，各级管理人员不能对抗老板喜欢把对人的管理和对事的管理建立高度信任的纽带，一个团队里板，另搞一套。

决策一旦做出，理打包进行，导致出现这种情况:一谁能获得这么高的信任度呢?只能念一旦形成，所有人都应该坚决维件很小的事情因为掺杂进入的因素是老板。

所以-个企业，无论强护，因为思想由乱只会让团队离心变得复杂，并最终被弄得一团糟，弱、大小，都必须有一个象征性的离德，效率低下。

企业执行力因而大打折扣，领导形人物，这个人物是每位员工默默认为了确保企业理念的一致象也一扫而光。

我认为，区别对待可的，在做人方面是大家的楷模，性，老板还要敢于打破层级概念，管入与管事，做到;纵向管人，横充当精神领袖的角色。

直接深入基层与员工对话，缩短沟向管事有利于提高团队执行老板带队伍并不是说所有的人通距离，经常性地清除中间环节的力，增进团队凝聚力。

制度管人,流程管事,文化管心作者：龙叔有人说,企业靠人情管理更要靠制度管理,最好是靠文化管理,而实质上,文化的形成也是长期坚持制度的结果,因此,文化管理的核心也是制度管理.制度是为了维护企业正常工作秩序,确保各项政策执行和工作开展所制定的具有指导性和约束力的条文总称.流程在企业管理中是指各项管理行动的路线,以及做事情的顺序,内容,方法和标准."制度管人,流程管事,文化管心",就是用制度规范全体员工行为,用流程保障全部事项运行."制度管人,流程管事,文化管心"的发展要求的主要目标是知法依法、依法立规、科学立规、依规决策、依规运行的工作格局,形成领导有力、分工明确、全员参与、考核到位的工作机制,进一步显现从严治企效果.一个国家的管理要靠法制,一个单位的管理要靠制度.依法依规,就是要在遵守法律的前提下定规,用制度管人流程管事文化管心,让各项工作有章可循.但由于随着社会环境的变化和时间的推移,制度就会显现出缺乏针对性、与实际脱节、操作性不强、更新不及时等的问题,就会给企业管理带来较大难度.制度的功能在于规范和约束行为,由于行为主体存在人性弱点、行为能力差异以及行为环境的不断变化,制度规范和约束的功能指向往往侧重于消解人性弱点、增强行为能力和克服客观环境的不利因素."时变而法不变",不适的制度反而会成为企业发展的阻力.流程其实就是做事的顺序,流程的本身也是制度.在企业运营过程中,流程贯穿了企业运营的始终,每一件事都在流程控制之中,企业运营的高效率一定是依靠流程来产生的,即第一步做什么、第二步做什么；第一步怎样做,第二步又怎么做.并且这种顺序必须像水流一样保持绝对的速度和方向,忽略流程、轻视流程,流程就会滞留、逆流或者乱流,这就是绩效低下的根源.企业文化的建设本质上是人心建设。

什么是企业文化？企业文化是以人为本，以知为先，提高企业的整体素质和核心竞争力的经营管理文化，对内增强企业的凝聚力和亲和力，对外提高企业的扩张力和竞争力。