先锋钢管公司薪酬体系的设计

先锋钢管公司薪酬体系的设计一、薪酬体系现状公司作为一家中外合资企业在薪酬体系上本应具有超前性、先进性和竞争力，但是由于受旧体制贯性的作用和传统观念的影响，公司初创时期，薪酬政策完全套用了国有企业的标准和模式，甚至组织结构也套用了国有企业的行政级别。

大锅饭式的分配方式没有激励作用也没有竞争压力，公司引进的一批工程技术人才和管理骨干，不到一年就走了近半，然后再引进、再流失，公司成了外地人才进入上海的跳板。

1997年后，公司多次对薪酬体系进行了重大的改革，引入了竞争机制和激励机制，先后试行了效益承包工资制、产量销量提成工资制等，每一次改进都对企业发展起到了一定的促进作用。

现在的薪酬体系出台于2001年，主要形式为：经营班子年薪制和其他员工的结构工资制。

（一）经营班子的年薪制公司从2001年起试行经营班子年薪制。

经营班子年薪制分二个层次，第一层次为总经理。

总经理的年薪由董事会确定，并由董事会考核。

第二层次为副总经理。

公司的副总经理各分管一块工作，而且和经营指标考核挂钩，是一个经营考核实体。

所以，公司对副总经理也实行年薪制考核，在此经营班子年薪制主要是指副总经理的年薪制。

经营班子年薪制的一个共同指标是利润考核指标，经营班子能完成董事会下达的利润指标，基本年薪税前所得为8万元，超额完成指标酌情给予奖励，完不成利润指标按所欠利润额的10%予以扣罚。

年考核利润指标每年由董事会调整一次，而基本年薪保持不变。

其次，各副总再与各自分管的一块工作的具体的考核指标挂钩，如分管营销的副总与营销一块的销售费用、货款回笼率、销售毛利率等指标挂钩；分管生产的副总与产量、制造费用、安全文明生产、产品合格率、按期交货率的指标挂钩；分管行政的副总与行政管理费、以及行政管理部门的岗位职责量化指标挂钩。

而且这些具体指标的考核只罚不奖，即各位分管副总如完不成某一项考核指标，要按一定的比例予以处罚，如果全部完成或超额完成各项考核指标，不奖不罚。

由此可见，经营班子的基本年薪额几乎是在完成或超额完成各项考核指标下的最高收入。

经营班子的年薪结构分为两部分：每月预发生活费+年终考核后的补差工资。

每月预发生活费4000元，其中包括个人所得税和四金中个人缴交部分。

年终补差工资为：在年底，经过考核结算，如果全部完成各项考核指标，发给8万年薪扣除每月生活费后的差额部分，如有指标完不成，则再扣除未完成指标应扣部分后的差额部分。

（二）其他员工的结构工资制公司对副总以下人员实行结构工资制。

结构工资制的主要构成为：岗位工资+职称工资+工龄工资+效益工资。

岗位工资（岗位工资中包含基本工资）：根据岗位性质和责任不同，划分若干等级，不同等级设置不同的工资标准，如表1所示。

职称工资：技术员工50元/月，技术员100元/月，助师150元/月，工程师、会计师、经济师200元/月，高级工程师、高级经济师、高级会计师250元/月。

效益工资：按照业绩考核发放，考核的形式有两种：1．销售人员的销量提成制。

销售人员以销售副总分管的“块块”（或称系统）为单位进行考核，工资总额与销售业绩挂钩。

主要考核指标是销量，即每销一吨钢管提取若干元；再以毛利率、货款回笼率作辅助指标进行考核调整，有奖有罚得到工资费用总额。

提成总额在扣除销售各项包干费用（差旅费、招待费、通讯费、加班费），和已发结构工资后的余额作为效益工资，由营销系统参照效益分配系数再结合销售人员的个人销售业绩，在销售系统内部进行分配。

销售效益工资提成额=销量（吨）×提成定额（元/吨）+辅助考核奖（罚）-包干费用-已发结构工资额2．生产员工的计件工资制。

生产人员以生产副总分管的“块块”（或称系统）为单位进行考核。

工资总额与生产业绩挂钩，主要考核指标为产量，即每生产一吨合格钢管提取若干元，再以制造费用消耗、产品合格率、按期交货率为辅助考核指标，进行考核调整，有奖有罚，得到工资总额。

工资总额在扣除已发结构工资后的余额作为效益工资，由生产系统内部参照效益分配系数，再结合每位生产员工的个人生产业绩，在生产系统内部进行分配。

生产效益工资提成额=产量（吨）×提成定额（元/吨）+辅助考核奖（罚）-已发结构工资额3．行政管理人员挂靠制。

行政管理人员以行政副总分管的“块块”（或称系统）为单位进行考核，效益工资挂靠生产系统。

不同岗位（职务）的行政管理人员，参照生产系统相应职务（岗位）员工的平均效益工资水平，作为效益工资提取标准，再以行政系统岗位职责量化考核指标进行奖罚调整，确定每位行政管理人员的实际效益工资，由行政系统内部进行分配。

二、现行薪酬体系的问题（一）经营班子年薪制公司对经营班子全体成员实行年薪制，具有一定的超前性，现还处于偿试和探索阶段，肯定存在不少不足之处。

1．年薪总体水平偏低，薪酬缺乏外部公平感。

公司经营班子的年薪水平，与企业近十亿的资产规模和企业在同行业中所处的地位以及经营班子各成员所承担的责任和贡献不相称，与国内同类企业相比明显偏低，缺乏外部公平感（见表2）。

核指标中的辅助考核指标只罚不奖不合理，不利于企业管理水平的提高。

二是，年薪制中的主要考核指标利润考核每年调整一次，而且调整幅度很大，而经营班子的年薪始终是8万也显然不合理，风险和收益极不对称。

3．目标确定太高，期望值下降，年薪已失去激励作用。

公司经营班子年薪制的主要考核指标是利润指标，目标必须是让人感觉到经过努力是能够达到的，才会激励人们为实现目标而奋斗。

而公司的利润目标每年调整，而且每次调整的幅度都很大，远远超过了人们预期能够完成的可能，所以失去了激励的作用和人们为之奋斗的价值。

4．年薪设计中缺乏长期激励因素和应有的福利待遇，因此，无法留住人才。

公司的年薪制设计中除了每年兑现的年薪和按国家规定应缴的“四金”以外，没有其他任何福利待遇和激励措施，所以企业缺乏内聚力和经营管理层与企业同生死共患难的理念。

（二）结构工资制公司结构工资制存在以下几个问题：1．薪酬总体水平太低，缺乏竞争力。

薪酬内部差距太小，平均主义色彩严重。

这些问题，从问卷调查和市场调查都充分说明了这一点。

从市场调查（见表3）和工资曲线对比图中可以看到，一是从一般员工到部门经理的薪酬收入都低于市场平均水平，而且职位越高与市场薪酬水平的差距越大；二是从工资曲线对比图看，公司的曲线斜率太小，明显低于市场薪酬曲线斜率，说明公司内部岗位工资和效益工资分类定级差别太小，关键技术人才和中层部门经理以上的员工与一般员工没有有效地拉开差距，违背了薪酬的公平性原则。

2．行政人员效益工资与生产员工紧密挂钩不合理。

行政人员主要是负责公司日常事务性工作和实施对企业的科学管理，相对于生产员工所承担的风险较小而其工作量相对稳定，产量的高低对其工作影响不大。

对于这个问题，调查问卷中集中反映两种意见，一种意见认为，行政人员与生产挂钩不合理，风险太大，一旦某月因为订单或生产的原因，产量不高，没有奖金，对行政人员就不公平，因为产量减少，行政人员的工作量没有减反而可能会增加。

另一种意见认为，生产工人加班加点，抢产量，夺高产，用汗水换得了一点奖金，而行政人员没有付出太多的劳动，搭车享受，这样对生产员工来说也不公平。

3．结构工资中对特殊岗位、特殊条件下的特殊工作没有给予相应补偿，实行计件工资制后取消了夜班津贴和加班工资，不符合劳动法规的规定，同时也违背了公平的原则。

在调查问卷中，员工提的最多的就是这一条。

4．设置工龄工资不合理。

设置工龄工资的目的在于肯定老员工在企业的贡献积累，以及鼓励员工长期在企业工作，但是市场经济条件下，每月10元的工龄补贴是不足以留住优秀员工，反而在新老员工中产生不公平感。

5．职称工资设置不科学。

设立职称工资的目的是为给员工提供一个更大的发展空间和鼓励员工学知识学技术。

这样可以单独设置技术岗位等级系列作为岗位工资进行考核，但不能象现薪酬结构中，有些职称既是岗位工资又是职称工资重复付酬。

三、薪酬体系的设计（一）经营班子年薪制经营班子在企业中处于中心地位，要处理好权利与义务、风险与收益、激励与约束、长期激励与短期激励四个关系。

1．年薪制实施的对象。

经营班子中的副职，即：分管销售、生产、行政的副总经理。

2．年薪总额的确定。

先锋钢管公司要成为世界级大企业，就必须吸引国内一流，甚至世界级的优秀人才，所以其薪酬设计的参照物应该参照国内经济比较发达地区的市场平均薪酬水平。

根据对上海、北京、广州、深圳四地相同行业薪酬水平的调查确定，经营班子的年薪略高于上海的同行的平均年薪16.5万元水平。

3．年薪的结构及比例。

根据公司企业快速发展的需要及业绩导向型的薪酬战略，适当加大业绩薪酬的比例，即基薪、绩效薪酬、绩效分红的比例为30：40：30（1）基本薪酬。

基本薪酬以董事会下达的利润目标，分段确定。

见表4。

年薪可再提高。

体现权利与义务相等，风险与收益相符的原则。

基本薪酬暂按6万元/年分12个月等额发给。

年终根据经营实绩调整，多退少补。

（2）绩效薪酬。

根据当年完成的内部考核后的净利润，按分档确定的比例来计提绩效薪酬基数，见表5，然后再与各副总分管工作的主要考核指标完成情况作为调整系数，计算确定实际可得绩效薪酬。

利润—不良资产损失—坏帐损失—其他必须扣除的利润。

2003年先锋钢管公司税后净利预计在1500万元左右。

销售副总考核调整指标为：●销售额指标：权重30，调整系数=实际完成销售额/考核目标销售额●毛利率指标；权重40，调整系数=年实际平均毛利率/考核目标毛利率●货款回收率指标：权重20，调整系数=货款实际回笼率/考核目标回笼率●销售费用指标：权重10，调整系数=考核预算费用额/实际销售费用额销售副总绩效薪酬计算方法为：绩效薪酬=绩效薪酬基数×（销售额调整系数×30+毛利率调整系数×40+货款回笼率调整系数×20+销售费用调整系数×10）/100。

绩效薪酬基数为当年实际完成的考核税后净利润取相对应计提额。

调整系数以实际数据计算有奖有罚。

生产副总考核调整指标为：●产量指标：权重30，调整系数=实际完成产量/考核目标产量●产品合格率指标：权重40，调整系数=全年平均合格率/考核目标合格率●制造费用指标：权重20，调整系数=考核预算制造费用/实际消耗制造费用●按期交货率指标：权重10，调整系数=实际按期交货率/考核目标交货率生产副总绩效薪酬计算方法为：绩效薪酬=绩效薪酬基数×（产量调整系数×30+产品合格率调整系数×40+制造费用调整系数×20+按期交货率调整系数×10）/100。

绩效薪酬基数等同于销售副总。

行政副总考核调整指标为：●行政费考核指标：权重30，调整系数=考核预算行政开支/行政费实际开支●资金保障率指标：权重20，调整系数=资金实际保障率/考核目标保障率●财务费用指标：权重30，调整系数=考核预算目标支出/财务费用实际支出●货款回笼率指标：权重20，调整系数=货款实际回笼率/考核目标回笼率行政副总绩效薪酬计算方法为：绩效薪酬=绩效薪酬基数×（行政费用调整系数×30+资金保障率调整系数×20+财务费用调整系数×30+货款回笼率调整系数×20）/100。