海氏评分表-海氏薪点法各评价子因素的等级含义 及 举 例

一文读懂海氏评估法薪酬设计系列分享构建科学的薪酬体系一般会从三个维度进行系统思考，第一是公平性，第二是竞争性，第三是激励性，公平性主要是指公司内部员工之间薪酬支付的相对公平性，要确保薪酬支付的相对公平性，通常都是用岗位价值评估的方法求得各岗位的相对价值，以相对价值为基础设计公司内部的薪酬水平。

在岗位价值评在方法中，使用频率较高的主要有海氏评价法和美世评价法，本文以海氏评价法为主，进行系统性解读，希望通过本文的解读能协助正在准备做岗位价值评估的同仁们。

海氏评价法又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

据说，世界500强的企业中有1/3以上的企业在岗位评估时都采用了海氏三要素评估法，可见这种岗位价值评估方法使用的范围的广泛性，加之，这种评估方法操作起来简捷方便，也深受薪酬设计人员的青睐。

海氏评价法是通过三个通用评价因素对岗位相对岗位进行衡量，这三个因素分别是从投入、过程和产出三个环节中提取，在投入环节主要通过“技能水平”进行衡量，在产出环节主要通过“解决问题的能力”进行衡量，产出环节主要是通过“承担职务职责”进行衡量。

三个评估因素分别得出三个具体的分值，再通过海氏评价法的计分规则进行计算，得出各个岗位的相对价值量。

一、技能水平海氏评价法对技能水平的基本定义为：达到可接受的绩效水平，要求岗位所必需的专业知识及相应的实操技能的总和，所以，技能水平主要包括两个关键因素，一个是专业知识，一个是实操技能。

技能水平是通过三个具体的维度对岗位价值量进行评估：（1）专业知识通过被评价岗位所需专业知识、专业理论、专业经验以及受教育程度等维度，共划分为8个等级，为了便于理解，我们分别用1级至8级进行表示。

各等级的基本划分规则如下图所示：技能水平的评分要领如下：1至4级为员工岗位（含基层班组长），5至8级为专业技术岗（工程师）以及主管以上管理岗一般来说，所需专业技能的获取时间越长，等级越高；所需要专业经验获取时间越长，等级越高特别强调：虽然表格中列举了典型岗位，但每个公司应该根据自己的实际情况具体分析，切勿一味地按照表格里列举的岗位作为定论，所有的岗位价值评估的方法都遵照排序的规则。

海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例海氏（Hay）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义知能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。

该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。

该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定一、第一大因素：知能水平（二）子因素2：管理诀窍（三）子因素3：人际关系技巧二、第二大因素：解决问题的能力三、第三大因素：承担的职务责任（二）子因素2：职务对后果形成的作用海氏职务分析指导图表（之一）。

海氏评估系统（一）评估因素体系
表1：
（二）评估因素量表
项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据**公司的具体情况做了调整，在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明（岗位评估时没有采用的等级除外）。

1、技能水平量表
表2：
专业理论知识
表3：
管理诀窍 表4：
表5：
2、解决问题的能力量表 表6：
思维环境的等级划分表7：
思维难度的等级划分
表8：
3、职务承担的责任量表 表9：
行动的自由度 表10：
职务对工作结果的影响 表11：
本因素的评估关键在于对工作单元的界定。

在对团及下属公司的岗位评估过程中，项目组对工作单元的界定如下：
（1）“领导和管理集团工作”的岗位构成一个单元。

在本单元中，集团公司的总经理是“主要” 的，副总经理是“分摊” 的（如有“总经理秘书”、“总经理助理”的岗位，则它们就是“辅助的”）；
（2）各个下属公司各自构成一个工作单元，在各单元中，公司总经理是“主要的”，其余的岗位为“分摊”、“辅助”或“后勤”的；
（3）各个职能管理部门（如人力资源部、办公室等）的岗位各构成一个工作单元。

在各单元中，部门的第一负责岗位（如经理）是“主要”的，其余的岗位都为“分摊”、“辅助”或“后勤”的；
财务责任 表12：。

海⽒岗位价值评估法教程、数据表及案例解析⽬录⼀、概述 (2)⼆、各要素的评价分级标准 (3)（⼀）知识⽔平技能技巧 (3)1、专业知识⽔平划分等级： (3)2、管理技能划分等级： (4)3、⼈际技能划分等级： (4)（⼆）解决问题的能⼒ (5)1、思维环境的等级划分： (5)（三）承担的职务责任 (6)1、⾏动的⾃由度等级划分： (6)2、职务责任 (6)3、职务对后果形成的影响： (6)三、各个要素级别的分值 (7)1、知识技能⽔平分数对应表 (7)2、解决问题的能⼒分数对应表 (8)3、承担的职务责任分数对应表 (8)四、权重分配 (9)五、⽤海⽒职位评价系统对岗位进⾏岗位评价举例 (10)1、知识技能⽔平评价 (10)2、解决问题能⼒的评价 (10)3、职务责任的评价 (11)六、说明 (12)海⽒岗位价值评估法⼀、概述海⽒岗位价值评估法是国际上使⽤最⼴泛的岗位价值评估模型，即根据每个岗位的知识技能⽔平、解决问题能⼒和承担的职务责任三个要素，来综合计算⼯作岗位的价值。

其中知识技能⽔平、承担的职务责任两个要素的评估分和最后得分都是绝对分数，⽽解决问题能⼒的评估分是相对分(百分数)，岗位最红评价得⼆、各要素的评价分级标准（⼀）知识⽔平技能技巧知识⽔平技能技巧有三个⼦因素：专业知识⽔平、管理技能、⼈际技能。

1、专业知识⽔平划分等级：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际⽅法与专门知识的理解。

该⼦系统2、管理技能划分等级：3、⼈际技能划分等级：（⼆）解决问题的能⼒思维环境：思维是否可从他⼈处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

1、思维环境的等级划分：（三）承担的职务责任三个⼦因素：⾏动的⾃由度、职务责任、职务对后果的影响。

1、⾏动的⾃由度等级划分：2、职务责任3、职务对后果形成的影响：三、各个要素级别的分值海⽒三要素评估法对各要素的不同级别给出了对应的分值，评估时只要确定各个要素及其⼦要素所处的级别，再根据下⾯的分数对应表查找对应的分值。

海氏评分表-海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例一、第一大因素:智能水平(一)子因素1:有关科学知识、专门技术与实际方法等级含义岗位举例基本的熟悉简单工作程序复印机操作员初等业能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流接待员、打字员、订单收订员务的程中等业对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专人力资源助理、秘书、客户服务的业设备的能力务员、电气技师高等业能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应调度员、行政助理、拟稿人、务的用一些技术知识(非理论性的) 维修领班、资深贸易员基本专对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的会计、劳资关系专员、工程师、门技术理解，或者对科学的理论和原则基本理解人力资源顾问、中层经理的熟练专通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，人力资源经理、总监、综合部门技术或者/并且掌握了科学理论门经理、专业人士(工程、法的律等方面) 精通专精通理论，原则和综合技术专家(工程、法律等方面)、门技术CEO、副总、高级副总裁的权威专在综合技术领域成为公认的专家公认的专家门技术的(二)子因素2:管理诀窍等级含义岗位举例起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活会计、分析员、一线督导和经动的影响理、业务员相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门主任、执行经理的协调等多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定助理副总、副总、事业部经理的影响广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，中型组织CEO、大型组织的副运作有战略性的影响总全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO(三)子因素3:人际关系技巧等级含义岗位举例基本的基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼会计、调度员、打字员貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问重要的此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以订货员、维修协调员、青年影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并辅导员low rotor, until rotor of weight by steam end sliding block and Reed end rotor Bay support, in put low rotor of while should in Reed endrotor Bay at added pad sleeper, due to stator has preliminary adjustment finished, so stator within bore exists must Yang degrees, so should note adjustment makes rotor keep and stator within bore concentric, makes rotor not and coil contact. Panasonic lane hook, remove wire rope hoist, wrapped at the rotor excitation-side shoulder arc washer, and move the lifting wire rope to protect mat. Two 5T chain hoist end beam connections and welded to the rotor carriers, length adjusted for fieldconditions, and at the other end of the stator lifting hook or end cap end lugs connected, as shown in Figure 11.4.3-1. With Lane slightly single head upgrade rotor Reed end, keep rotor level, demolition rotor Bay or support sleepers, then slowly synchronization pull two only chain gourd, makes rotor in steam end sliding block of support Xia along arc skateboard to steam end sliding, this process in the, lane must androtor of sliding keep synchronization, in rotor of steam end and Reed end are due hand guardianship rotor and stator Zhijian of clearance. Dang by steam end side has nursing ring protection of coil end Department into stator within bore Hou, slightly upgrade rotor Reed end, in rotor ontology following loaded into Central sliding block, its loaded into Hou must very carefully to along axis to for find are, and note observation rotor coupling in wear loaded process in the whether turned, as has should stop wear loaded, needed on Central sliding block location again for find are, while should note in Central sliding block placed yihou only allows steam end sliding block beyond stator within bore, and in Central sliding block and steam end rotor nursing ring Zhijian at least should keep must of distance ( 300MW 76mm, 1000MW is50mm). When the steam side slider close to steam at the end of thestator bore督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。

三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

表2 专业知识技能● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。

.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。

下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。

因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。

举例：海氏职务分析指导图表（之三）承担的职务责任1、职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。

如下表横轴所示。

职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。

包括以下三个衡量因素：第一级：后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。

第三级：分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企业外部的别人合第四级：主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职务是次要的。

第二级：咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。

评分：对打字员班长（职务A）、高级设计工程师（职务B）和地区销售经理（职务C）进行评分。

1、打字员班长行动自主程度颇小，属第3级（标准化的），但因他是一个班的管理者，所以其作用是第4级（主要的），不过他对经济结果责任属第1级（微小的），所以职务A 的职务责任评分为66分；2、高工的行动自主程度不算太高，属第4级（一般性规范的），对后果形成所起作用较高，属第4级（主要的）或第3级（分摊的），经济结果则属局部性影响，为第2级（略有的），所职务B 评分为115；3、地区销售经理是地区负责人，三方面要求都较高，其自主程度、作用与责任分别定为第6级（受到方向性指导）、第4级（主要的）和第3级（中等的），所以职务C 总体评分为350。

2、职务对结果的作用，分为四级，如下表横轴所示。

3、行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。

如下表纵轴所示。

为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。

如下表横轴所示。

：别人合作。

的。

，属第3级（标准化的），但因他是一个班的管理者，所以其作用是第果责任属第1级（微小的），所以职务A的职务责任评分为66分；，属第4级（一般性规范的），对后果形成所起作用较高，属第4级经济结果则属局部性影响，为第2级（略有的），所职务B评分为115；三方面要求都较高，其自主程度、作用与责任分别定为第6级（受到方第3级（中等的），所以职务C总体评分为350。

海氏职位评价法表格
海氏职位评价法（Hay Job Evaluation Method）是一种用于评
价和比较不同职位的工具。

它基于职位的工作内容、责任和能力要求来进行评估，并根据这些因素给予职位一个相对的价值。

以下是海氏职位评价法的表格示例：
职位标题：_____________________
因素 | 解释和要求 | 初始化 | 精通 |
发展 | 能力 | 难度 | 责任
--------|------------------------------------------|--------|-------|--------|-------|------|------
1 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 |
2 |
3 |
4 |
5 | 6
2 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 |
3 |
4 |
5 | 6
3 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 |
4 |
5 | 6
4 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 |
5 | 6
5 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6
通过对每个因素进行评分，并总结各项得分，可以得出一个相对的职位价值评估结果。

海氏职位评价法可以帮助组织制定合理的职位薪酬激励方案，并提供职位之间的比较参考。

海氏岗位评估表-概述说明以及解释1.引言1.1 概述:海氏岗位评估表是一种专业的人力资源管理工具，旨在帮助企业对员工在特定岗位上的表现进行评估和管理。

通过这种评估表，企业可以客观地了解员工的工作表现和能力水平，从而有效地制定培训计划、晋升机制和薪酬激励政策。

海氏岗位评估表不仅可以帮助企业更好地了解员工的业绩表现，还可以帮助员工清晰地了解自己在岗位上的优势和不足之处，以便及时调整和提升自身能力。

在竞争日益激烈的市场环境下，企业需要借助科学的评估工具来提高员工的绩效，以保持竞争力和持续发展。

综上所述，海氏岗位评估表在现代企业管理中起着重要的作用，不仅可以促进员工个人的职业发展，也可以提高企业整体绩效，是现代企业管理中不可或缺的一部分。

1.2 文章结构文章结构部分的内容如下：文章结构部分旨在介绍本文的框架和组织方式，以便读者能够更好地理解整篇文章的内容安排。

本文包括引言、正文和结论三个主要部分。

在引言部分，将简要介绍海氏岗位评估表及其重要性；在正文部分，将详细探讨海氏岗位评估表的介绍、优点和应用范围；在结论部分，将总结海氏岗位评估表的重要性，展望未来的发展方向，并进行总结性陈述。

通过这样清晰明了的结构安排，读者可以更好地跟随文章的脉络，理解作者的观点和论证。

1.3 目的海氏岗位评估表的主要目的在于帮助企业有效评估员工在工作岗位上的表现和能力，同时也能够为员工提供清晰的职业发展方向。

通过对员工各方面能力和素质的全面评估，海氏岗位评估表可以帮助企业更好地安排人员，提高员工的工作效率和生产力。

此外，海氏岗位评估表也可以作为员工绩效评估的重要依据，从而激励员工积极进取，提高工作绩效和自我成长。

通过定期使用海氏岗位评估表，企业可以及时发现员工的不足之处，为员工提供相应的培训和发展机会，从而实现员工和企业共同成长的目标。

因此，海氏岗位评估表的目的是促进员工和企业之间的良性互动，实现双赢局面。

2.正文2.1 海氏岗位评估表介绍海氏岗位评估表是一种用于评估员工在组织中所担任岗位的工作绩效和能力的工具。

职位评价、薪资等级序列及海⽒评价法职位评价的结果形式【每⼀次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进⾏⽐对，薪酬设计过程中必须要进⾏测算，对每个⼈的薪酬状况进⾏测算，以免出现偏差.】⽰例1 海⽒（Hay）职位评价系统海⽒职位评价系统⼜叫“指导图表——形状构成法”，是由美国⼯资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互⽐较和量化的难题，被企业界⼴泛接受。

海⽒职位评价系统实质上是⼀种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能⽔平、解决问题的能⼒和承担的职务责任。

每⼀个付酬因素⼜分别由数量不等的⼦因素构成，具体叙述见表14-3-1。

海⽒（Hay）职位评价系统下⾯将对表海⽒职位评价系统付酬因素描述中技能⽔平、解决问题的能⼒和承担的职务责任三因素及其各⼦因素做如下说明：1、技能⽔平技能⽔平是知识和技能的总称，它由3个⼦因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际⽅法与专门知识的理解。

该⼦系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第⼋级）。

专业理论知识等级说明●管理决窍●⼈际技能2、解决问题的能⼒解决问题的能⼒有两个⼦因数。

思维环境: 思维是否可从他⼈处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分⾼度常规性的：有⾮常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

常规性的：有⾮常详细的标准规定并可⽴即获得协助。

半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

明确规定的：对特定⽬标有明确规定的框架。

⼴泛规定的：对功能⽬标有⼴泛规定的框架，是某些⽅⾯有些模糊、抽象。

⼀般规定的：为达成组织⽬标和⽬的，在概念、原则和⼀般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

付酬因素释义1子因素释义2一基本的二初步业务的三中等业务的四高等业务的五基本专门技术六熟悉专门技术七精通专门技术八权威专门技术一起码的二相关的三多样的四广博的五全面的一基本的二重要的三关键的一高度常规的二常规的三半常规的四标准化的五明确规定的六广泛规定的七一般规定的八抽象规定的一重复性的二模式化的三中间型的四适应性的五无先例的一有规定的思维维度知能水平解决问题的能力要是工作绩效达到可接受水平所必需的专业知识及相应的实际运用在工作发现问题、分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力专业理论知识管理诀窍人际技能思维环境等级对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。

为达到绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

指定环境对职务行使者的思维限制程度。

只解决问题是对当事者创造性思维的要求。

二受控制的三标准化的四一般性规范的五有指导的六方向性指导的七广泛性指导的八战略性指导的九一般性无指引的一后勤二辅助三分摊四主要一微小的二少量的三中量的四大量的行动自由度职位对后果影响的作用程度职务责任风险责任职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小可能造成的经济性正负性后果。

职务能在多大程度对其进行个人性指导与控制。

释义3举例备注熟悉简单工作程序复印机操作员能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流接待员、打字员、订单收订对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士精通理论、原则和综合技术专家、CEO、副总、高级副总裁在综合技术领域程伟公认的专家公认的专家仅关注活动的内容和目的，而不滚西对其他活动的影响会计、分析员、一线业务员决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理决定一个大部门的方向或组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理拘役各主要部门的方向，火堆组织的规划，运行有战略性的影响中型组织CEO、大型组织副总对组织进行全面管理大型组织CEO对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效沟通，以获取信息和澄清会计、调度员、打字员理解和影响人事此类工作的重要要求。

表1-2 海氏工作评价指导图表之一——技能水平整理表格的时候，一些心得体会1、前一项的“关键的”与后一项的“基本的”数据相同2、纵向比较，呈阶梯状分布，例如“基本的”关键的是“初等业务的”基本的3、横向比较，数值不断递增，差距也是不断增大表1-3 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）心得体会：1、横向比较，越往右，数值越大，且差距越大，算平均值的时候间距越大2、纵向比较，越往下，数值越大，间距越大表1-4 海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任a:销售员 b：税务专员 c:产品检验员 d:仓储专员 e:仓管部长1、品质控制员 2、库存控制专员 3、仓库助理根据武汉市的外部环境制定的薪酬：等级越低，平均分就越大工资表鉴于建立新工资结构的目的是要建立具有市场竞争力，内部公平的薪资体系。

而市场数据与结构值是基于岗位的客观要求，因此，每个员工的具体薪酬应根据个人的经验与能力水平具体确定。

n分析的原则–对员工的上岗素质能力进行评估–分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响n采取的措施–对于不符合任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在这一年里仍不能达到要求者，应适当考虑其它妥善处理办法–对于超过任职能力要求的，但其工资又处在“red-circled”里的，公司可考虑职位的晋升或者一次性支付一定的奖金，而不提升其固定工资n业绩表现应与每个团队和个人的业绩考核综合挂钩，分为五等：A: 卓越B：优良C: 良好D：不合格E：完全不合格n根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资，对于不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。

n业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由公司的业绩评估结果。

对员工的工作考评建议安排在上年度末，下年度初。

n万通目前的总薪酬 =现金部分 + 福利部分•其中，现金部分由下述四方面组成•基本工资•工龄工资•餐补、车补等津贴•奖金•福利部分主要由下述两方面组成•社会保障福利，即：养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险•公司提供的商业保险•福利购房以上部分适用于全体员工–配车，这一部分只适用于具有一定管理职能的员工n为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。