12两化融合匹配与规范管理程序

一、两化融合管理体系简介两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路;两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。

两化融合过程是企业获取与企业战略匹配的可持续竞争优势的过程，是企业通过工业化与信息化的融合获取能够增加其可持续竞争力的新型能力的过程。

企业两化融合分为四个阶段:基础设施建设、单项应用、综合集成和协同创新。

根据之前的试点评估结果表明，当前我国多数工业行业处于从单项应用向综合集成发展的阶段。

而无论是理论分析还是实证分析，信息化与两化融合管理“两张皮“是阻碍单项应用向综合集成发展的主要原因。

这造成了一些列严重后果:一是企业重复建设日益严重，信息化投入大;二是企业资源共享不足，相关业务流程不畅，总体效益不明显，经济学上称之为边际效益递减，严重的甚至于信息化固化了不合理流程，固化了信息孤岛，固化了部门、地区和层级间的利益分割格局，企业整理利益受损。

国家标准2017年6月7日正式发布。

2017年6月7日，信息化和工业化融合管理体系国家标准发布会在北京召开，正式发布GB/T 23000-2017《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》和GB/T 23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》两项国家标准。

《基础和术语》《要求》两项国家标准的发布，是两化融合管理体系标准研制的重要里程碑，标志着两化融合管理体系贯标工作进入了新阶段。

下一步将加快《基础和术语》《要求》等两化融合管理体系标准全面普及，务实推动两化融合管理体系贯标工作迈上新台阶。

国际标准2017年5月26日正式立项。

2017年5月22-26日，国际标准化组织在法兰克福召开ISO/TC184/SC5年会，工业和信息化部科技司副司长沙南生带领中国代表团参加了此次会议。

《工业企业工业化和信息化融合评估--第一部分:总则和框架》(英文名称:ISO 22549-1 Assessment on convergence of informatization and industrialization for industrial enterprises -- Part 1: Principles and framework)已通过国际标准提案投票，并经ISO 中央秘书处确认。

两化融合匹配与规范控制程序1 目的为通过匹配性调整实现技术、业务流程与组织结构的相互融合和动态匹配，并在公司建立技术、业务流程、组织结构等文件的规范化与制度化机制，以确保匹配后的相关成果得以固化。

2 范围适用于公司在业务流程与组织结构优化、技术实现后相互间的静态和动态的调整及规范化和制度化确立和运行。

3 术语和定义匹配与规范：指公司对技术、业务流程、组织结构的匹配性调整，以及有效匹配后，技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化。

4 职责4.1两化融合领导小组负责两化融合实施过程匹配与规范阶段重大事项的协调与决策。

4.2信息中心两化融合匹配与规范的归口管理部门，负责编制并保持《两化融合匹配与规范控制程序》；负责两化融合匹配与规范过程中的优化调整方案的论证评审、及实施过程的监督管理工作。

4.3各部门参与试运行工作；负责试运行期间的业务流程与组织结构、技术实现优化调整方案的提出，以及参与方案论证和实施工作。

5 工作流程6 过程方法及要求6.1试运行项目责任单位负责试运行的准备和相关工作，包括：a) 制定试运行策略方案，以及静态与动态数据的初始化准备等；b) 全面、有效收集各方反馈意见，识别问题或缺陷，并采取适宜的措施，确保其得到及时解决；c) 必要时，开展业务流程与组织结构和技术实现的优化调整，确保在合理的时间范围内实现技术、业务流程、组织结构的有效匹配；d) 应通过培训、人员调岗等措施，确保员工满足新的岗位能力要求。

信息中心对试运行实施过程进行监督管理。

注：项目责任单位是指在项目立项前确定的项目建设单位。

6.2 业务流程与组织结构优化调整试运行期间发现业务流程、组织结构与信息系统和技术不匹配时，项目责任单位负责协调项目组进行梳理和论证分析，必要时提出业务流程与组织结构优化调整的方案，调整方案应按照《两化融合业务流程与组织结构优化控制程序》执行。

信息中心对优化实施过程进行监督管理。

6.3 技术实现优化调整试运行期间有技术实现优化的调整需求时，项目责任单位负责协调项目组梳理系统优化需求，必要时提出技术实现优化调整方案，详细说明需要增加的系统需求或需优化的系统功能，在进行技术优化方案实施前，应按项目要求履行变更管理的申请和审批流程，经评审、批准后方可进行实施。

XXXXXXX有限公司两化融合管理体系策划控制程序文件编号：XXXXX总页数：3版本：第1版编制部门：XXXXX部执行日期：20XX年XX月XX日编制：校对：管代审核：批准：1目的为了规范公司两化融合管理体系策划工作中各部门的职责以及主要工作流程，识别或建立公司两化融合对应的过程，明确过程之间的关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法，并形成文件化的两化融合管理体系，制定本程序。

2范围适用于公司的两化融合管理体系策划过程的控制。

3定义3.1两化融合：是信息化和工业化融合的简称，不仅是技术、设备等等的融合，而且是包括公司的愿景、目标、商业模式、管理体制、文件等的融合。

企业两化融合就是在信息化环境下，企业实现全面现代化的进程。

3.2新型能力：指为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，整合、建立、重构公司的内外部能力，实现能力改进的结果。

注：新型能力是影响公司全局的，其载体是公司的整体，是在公司成长历程中积累产生的，并随着公司业务发展、环境变化等因素动态改变。

新型能力相对于已有能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。

4职责4.1管理者代表：统筹和召集各部门的相关人员，讨论公司建立、实施、保持和持续改进，以及变更两化融合管理体系；确定公司两化融合管理体系的层级关系及文件构成，并审核和批准相关的策划文件。

4.2体系管理部：负责组织各部门实施两化融合管理体系策划、建立、实施、保持和持续改善的具体工作，组织各部门编制或变更两化融合体系文件，负责与第三方认证咨询服务机构沟通。

4.3其他各部门：根据对两化融合管理体系的理解，提出公司如何建立、变更两化融合管理体系的建议，并确认本部门在管理体系中应建立的两化融合程序文件、作业指导书、记录等各类文件化信息的名称和要求，编制、审核、批准并执行相关的文件化信息。

5内容5.1编制策划计划公司最高管理者是两化融合管理体系策划的主要负责人，应指定专人编制《两化融合管理体系策划工作计划》，工作计划至少应包括：a)管理体系策划的相关人员（包括召集人和参与人）；b)策划工作的起始时间和结束时间；c)策划工作的主要形式，关键里程碑；d)策划工作开始前，相关人员应进行的准备工作及提交的成果；e)策划工作过程和决策机制；f)本次策划的预期效果。

两化融合考核控制程序一目的规范本公司两化融合管理体系绩效考核管理工作。

二范围本控制程序规定了公司两化融合管理体系绩效考核的职责、管理活动内容与方法、检查与考核、报告与记录等要求。

适用于公司两化融合管理体系绩效考核管理工作。

三职责3.1XXX部XXX部负责组建公司绩效管理委员会，执行《绩效管理规定》等管理制度，并对部门（即部门主要负责人）绩效进行考核。

3.2公司各部门3.2.1XXX部负责公司两化融合考核的归口管理，并对本部门员工进行考核。

3.2.2其他部门负责对本部门员工进行考核。

四内容4.1术语和定义绩效考核：指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

4.2总体要求4.2.1目的本管理程序规定了公司两化融合考核的过程方法、内容，旨在将两化融合评测与改进相关工作落到具体的部门和员工，确保两化融合管理闭环。

4.2.2相关要求公司以业务流程为导向制定考核指标，分解至相关的部门和岗位，加强考核工作的规范化和制度化，建立覆盖两化融合相关职能和层次的科学考核指标体系，明确考核对象、考核流程和考核结果的作用，公司应公开和反馈考核结果，因此应满足以下要求：a)考核内容符合相关制度规定，科学合理，并由总经办审定；b)考核指标体系覆盖到各业务流程、各环节；c)考核指标体系覆盖两化融合相关的职能及层级；d)考核对象明确，考核流程及考核内容清晰明了；e)考核内容符合相关制度规定，并且科学、合理，切实可行；考核统一标准备，考核结果公开、透明。

XXX部对发布的两化融合管理绩效考核指标进行宣贯和培训，确保各层级员工及时了解体系文件中各项条款要求和规定。

4.3业务描述各项条款要求和规定。

4.3.1年度绩效合约签订4.3.1.2确定年度绩效考核目标每年12月31日前，各部门根据两化融合工作领导小组与公司所签订的企业负责人年度业绩考核责任书和公司确定的年度重点工作任务，在本部门绩效指标库中选择关键业绩指标选考项目并提出年度考核目标建议值（建议值定值原则）。

两化融合实施策划管理程序编制：审核：批准：烧成车间1 目的本程序制定目的是在两化融合实施策划过程中，明确界定两化融合需求和目标，充分考虑技术的基础性作用，制定实施方法和框架，使策划与两化融合方针保持一致。

策划输出为《两化融合实施策划书（中长期规划）》。

2 范围本程序规定了两化融合实施策划（中长期规划）的策划过程，定义了策划的方法、输入、输出、评审与批准、维护的基本程序和要求。

3 规范性引用文件《信息化与工业化融合管理体系要求（试行）》《两化融合方针和目标》4管理职责两化融合管理小组：4.1组织策划两化融合实施过程活动；4.2组织编制《两化融合实施策划书（中长期规划）》文件；4.3审核并批准《两化融合实施策划书（中长期规划）》文件；4.4审核并批准《两化融合实施策划书（中长期规划）》文件的变更。

4.5策划具体工作的执行、监督和协调。

5管理程序5.1 策划准备5.1.1 策划组织两化融合管理小组启动策划工作，管理者代表作为负责人组织并领导策划，规划未来中长期的两化融合实施。

两化融合推进组员参与策划具体工作。

5.2 策划输入2各工段应提供策划输入内容，作为策划的输入，提交人确保提供的内容完整性和准确性。

策划输入内容应包括 (但不限于) 以下内容：a)两化融合的方针和目标(总体目标和阶段性目标)b)市场环境分析结果；c)适用的法律法规要求；d)可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求；e)外部技术发展趋势；f)业务需求和目标；g)技术、业务流程和组织结构现状；h)数据开发利用现状；i)基础条件和资源现状。

5.3 策划活动各工段按策划要求完成策划任务。

5.3.1 业务流程和组织结构优化需求分析根据业务流程现状，进行详细分析，确定业务流程和组织结构优化的需求。

5.3.2 技术实现需要分析根据业务流程和组织架构的优化需求，依据技术现状和外部技术发展趋势，进行详细分析，确定技术实现的需求(信息系统需求) 。

两化融合实施方案策划控制程序两化融合指的是信息化与工业化的融合，是当前推动中国制造业转型升级的重要路径之一、在两化融合的实施过程中，制定合适的方案和制度是至关重要的，可以帮助企业确保项目的进展和效果。

下面是一个两化融合实施方案的策划和控制程序，供参考。

1.方案策划阶段：1.1.明确目标：确定两化融合的总体目标、发展方向和重点领域，例如提高生产效率、降低成本、改善质量等。

1.2.需求分析与评估：对企业现有的信息化和工业化水平进行评估，确定需要融合的领域和关键问题。

2.方案制定阶段：2.1.技术选型：根据需求分析，选择合适的信息技术和工业技术，确保能够实现两化融合的目标。

2.2.项目规划：明确项目的时间表、里程碑和关键路径，确定项目的组织和人员分工，制定项目的详细计划。

3.方案实施阶段：3.1.人员培训：对员工进行相关技能培训，确保他们能够运用新的技术和工艺。

3.2.系统搭建：根据方案制定的技术选型，搭建信息系统和工业系统，确保系统能够正常运行。

3.3.数据整合：对企业现有的信息进行整合，建立统一的信息平台，提高信息共享和传递效率。

4.方案控制阶段：4.1.监测与评估：对方案实施过程进行持续监测和评估，及时发现问题和风险，并采取相应措施进行调整。

4.2.沟通与协调：保持与各方的沟通和协调，与各部门、合作伙伴以及顾问进行定期或不定期的沟通，及时处理方案中的问题。

4.3.项目管理：制定详细的项目管理计划，明确任务分工、责任主体和时间要求。

5.方案总结阶段：5.1.效果评估：在两化融合实施完毕后，对实施效果进行评估，比较实施前后的差异并总结经验教训。

5.2.改进措施：根据效果评估的结果，对方案进行改进和优化，提高融合效果和成果。

5.3.分享与推广：将两化融合的成功经验和案例进行分享和推广，为其他企业提供借鉴和参考。

总之，两化融合的实施方案策划控制程序是一个复杂而又关键的工作。

该方案策划包括了明确目标、需求分析与评估，策划阶段包括了技术选型、项目规划，实施阶段包括了人员培训、系统搭建和数据整合，控制阶段包括了监测与评估、沟通与协调和项目管理，总结阶段包括了效果评估、改进措施和分享与推广。

1. 制定融合方案：确定两化融合的目标、范围、内容和实施计划。

2. 组建融合团队：由企业领导、技术专家、管理人员等组成融合团队，负责两化融合的实施和管理。

3. 进行规划编制：编制两化融合的总体规划和实施方案，明确实施步骤、时间节点等。

4. 按标准分析研究：对两化融合过程中涉及到的各个标准、规范进行分析，找出差距和矛盾，确定解决措施。

5. 实施融合改造：根据规划和方案，对企业进行改造和升级，融合工业化和信息化技术，提高运营效率和管理水平。

6. 进行测试验证：对融合后的系统、设备、流程进行测试验证，确保其正确、可靠。

7. 完成验收评估：对融合后的企业进行验收评估，检查是否达到预期目标和标准要求。

8. 不断优化完善：融合后的企业要不断跟进市场和技术发展，进行优化和完善，使之保持竞争优势。

两化融合实施过程策划控制程序两化融合是指将信息化与工业化深度融合，实现技术、经济和社会的协调发展。

为了确保两化融合实施过程的顺利进行，就需要有效地策划和控制程序。

下面是一个关于两化融合实施过程策划控制程序的示例，详细介绍了各个步骤和控制措施。

第一步：确定融合目标和战略规划在实施两化融合的过程中，首先需要明确融合的目标和战略规划。

通过与组织内部各个部门和人员的沟通和协商，明确融合的目标，确定未来几年的融合计划，并制定相应的策略规划。

同时，要与外部合作伙伴进行对话，并从他们的角度出发，制定适合双方的合作模式和战略规划。

控制措施：1.明确目标和规划后，需要对其进行评估和审查，确保其可行性和一致性。

2.建立融合目标和规划的衡量指标，用于监测和评估融合进展情况。

3.与外部合作伙伴签订合作协议，明确双方责任和权益。

第二步：组织资源和人员安排在实施两化融合过程中，需要合理组织和调配各种资源和人员。

根据融合目标和规划，确定所需的技术、设备、资金和人员，并进行相应的调配和安排，确保顺利进行。

控制措施：1.建立资源和人员调配矩阵，确定每个阶段所需的资源和人员，并进行安排。

2.与相关部门合作，确保资源和人员的及时供应。

3.建立绩效评估体系，对人员进行考核和激励，确保他们的积极性和工作效率。

第三步：制定时间计划表和细化任务分解在融合实施过程中，需要制定详细的时间计划表和任务分解，明确每个阶段的工作内容和时间节点。

同时，还需要明确各个部门和人员之间的协作关系，确保各个任务能够有序进行。

控制措施：1.制定详细的时间计划表，将融合过程分解为多个阶段和子任务，并设定相应的时间节点。

2.与各个部门和人员进行沟通和协商，明确他们在融合过程中的责任和任务。

3.在计划表中设置关键节点，设定相应的进度和质量控制指标。

第四步：实施并监控融合过程在实施融合过程中，需要对整个过程进行监控和管理。

以实际情况为基础，调整和优化融合计划和任务分解，确保整个过程的顺利进行。

实施优化管理程序1【目的】依据两化融合实施策划，主动管理两化融合的实施与运行过程，推动数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，以确保稳定获取预期目标。

2【范围】适用于两化融合实施过程和新型能力项目打造的管理。

3【职责】3.1管理者代表负责两化融合实施优化管理相关事项的审批。

3.2两化融合领导小组负责两化融合实施过程中的沟通、协调及组织实施，负责组织实施方案的评审和方案的执行过程监控。

3.3人事行政部3.3.1人事行政部是负责业务流程与组织机构优化的业务主管部门，负责组织制定及审核业务流程与组织机构优化方案，并组织业务流程与组织机构优化方案的实施；3.3.2人事行政部是岗位体系与岗位职责优化的业务主管部门，负责组织制定岗位体系与岗位职责优化方案，并负责组织岗位体系与岗位职责优化方案的实施。

3.3保密部负责公司技术实现、数据开发利用、匹配与规范。

负责组织制定、审核实施方案及实施方案的执行。

3.4各业务部门根据工作实际需要，提出实施优化需求，制定《业务流程与组织结构优化方案》草案，对优化方案进行运行控制。

4【程序】4.1总则4.1.1两化融合领导小组负责按照经批准的新型能力体系策划报告要求部署相关工作，组织有关部门及人员实施打造，建设新型能力，实现预期的目标，并对两化融合的实施过程进行管理。

4.1.2策划两化融合体系贯标领导小组负责组织有关部门及人员策划相关具体项目的实施方案。

必要时，公司可组建专项打造团队（项目组）具体负责新型能力建设项目的实施。

4.2业务流程与组织结构优化4.2.1《业务流程与组织结构优化方案》制定4.2.1.1人事行政部负责依据确定的业务流程与组织结构的优化需求，组织业务需求部门制定《业务流程与组织结构优化方案》；4.2.1.2《业务流程与组织结构优化方案》由业务需求部门编制，必要时可委托外部机构或人员参与策划；业务主管部门组织涉及相关业务需求部门、技术实现部门进行沟通、评审和确认，并保持相关记录。

两化融合策划管理程序1范围本程序适用于本公司所有两化融合策划运行过程，以确保策划能满足公司可持续竞争优势的需求。

适用于公司两化融合新型能力的相关活动。

2引用文件在下面所引用的文件中，对引用的标准和文件没有写出版本号，使用时应以最新发布的为有效版本。

GB/T23001-2017信息化与工业化融合管理体系要求。

Q/LM两化融合管理手册。

3术语和定义无。

4职责4.1总经理负责对公司所有管理策划活动以及所需资源提供进行统筹和监控。

4.2管理者代表负责对两化融合实施过程进行监督和控制。

4.3财务部负责两化融合项目的资金预算及资金投入使用的监管、考核。

4.4总经办负责策划方案的输出及参与落实项目策划、实施活动并负责项目的策划。

5文件控制流程图无。

6管理内容6.1可持续竞争优势需求识别公司管理层或管理者代表应基于企业战略，根据国家政策、适用的法律法规、企业现状、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势，识别获取可持续竞争优势的需求。

a）责任部门负责国家政策、适用的法律法规的收集分析；b）营销中心负责客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手国内外行业标杆趋势分析；c）生产中心负责技术发展趋势分析。

6.2打造信息化环境下的新型能力公司管理层或管理者代表依据可持续竞争优势的需求、业务需求和目标、企业装备、技术、生产、经营管理、市场营销、市场竞争等状况，明确打造信息化环境下的新型能力的要求，详见两化融合申请相关材料。

6.3公司管理层或管理者代表根据信息化环境下的新型能力，识别拟打造企业的两化融合项目、两化融合目标，并形成《两化融合实施方案》，提交至公司总经理批准。

6.4项目负责部门应根据《两化融合实施方案》，识别两化融合实施过程有关的输入，包括以下内容：a）两化融合目标；b）公司基础条件以及资源现状；c）数据开发利用的现状；d）技术、业务流程、组织结构现状。

6.5项目负责部门应根据策划的输入，形成策划的输出，内容包括：a）满足策划的输入所提出的要求；b）确定业务流程与组织结构的优化需求；c）确定技术实现的需求；d）确定运行维护的需求；e）确定数据开发利用的需求；f）确定基础条件和资源的需求，包括人员需求、资金需求、设备设施需求等；g）明确两化融合实施框架，包括职责、方法和进度，编制项目实施方案。

两化融合体系管理手册及相关程序文件一、两化融合体系管理手册两化融合体系管理手册是企业两化融合管理的纲领性文件，它明确了企业两化融合的方针、目标，以及管理体系的范围、结构和过程之间的相互关系。

1、方针与目标企业应制定明确的两化融合方针，体现对两化融合的重视和推动决心。

方针应与企业的战略方向相一致，例如：“以创新驱动为引领，通过信息化与工业化深度融合，提升企业核心竞争力，实现可持续发展。

”同时，设定可衡量的两化融合目标，如提高生产效率 XX%、降低成本 XX%、缩短产品研发周期 XX 天等。

2、管理体系范围明确两化融合管理体系所涵盖的业务范围和组织单元，包括生产、研发、销售、财务等各个环节，以及总部、分支机构和子公司等组织架构。

3、组织结构与职责清晰界定两化融合管理相关的组织架构和各部门、岗位的职责权限。

成立两化融合领导委员会，负责统筹规划和决策；设立专门的两化融合管理部门，负责日常的协调、推进和监督工作；各业务部门则负责本部门两化融合工作的具体实施。

4、过程管理两化融合管理体系包含多个关键过程，如战略规划、业务流程优化、技术创新、数据管理、风险管理等。

对每个过程进行详细描述，明确输入、输出、活动和资源需求，以及过程之间的相互作用和接口关系。

5、资源管理包括人力资源、财务资源、技术资源、信息资源等方面的管理要求。

确保企业为两化融合工作提供足够的资源支持，如招聘和培养具备信息化和工业化知识的复合型人才，设立专项预算用于信息化建设和技术改造，引进先进的信息技术和设备等。

6、评估与改进建立两化融合绩效评估机制，定期对两化融合的成效进行评估和测量，与设定的目标进行对比分析。

根据评估结果，采取相应的改进措施，持续优化两化融合管理体系。

二、相关程序文件相关程序文件是对两化融合管理手册的进一步细化和补充，为各项具体工作提供操作指南和规范。

1、战略规划控制程序明确企业两化融合战略规划的制定流程，包括内外部环境分析、战略目标确定、战略举措制定、评审和发布等环节。

两化融合数据开发和利用管理程序一目的建立数据开发利用机制，确保对数据开发利用的价值形成共识，以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。

为公司战略决策提供数据支撑，为网络运营平台提供优化方向，为匹配系统个性化数据进行扩充。

二范围本控制程序规定了公司两化融合数据开发利用工作中，各部门的职责以及主要工作流程。

三职责3.1 XXX部负责建立数据开发利用的管理机制，召集相关部门的人员，讨论并审定数据开发利用计划和数据应用模型。

3.2 XXX部3.2.1负责对各部门提出的数据开发利用的设想、目标和计划进行审核，就公司范围内如何挖掘、实现数据潜在价值提出主导意见，供公司决策层参考。

3.2.2负责建立公司的数据开发利用管理机制，主要包括：3.2.2.1确定需要累积、清理和重构的数据；3.2.2.2建立适用的数据应用模型；3.2.2.3在相应的系统中部署数据应用模型；3.2.3.4推进数据架构管理。

3.3各部门3.3.1根据两化融合实施过程管理的要求，负责基于本部门业务需求，提出数据开发利用的设想、目标和计划。

3.3.2负责公司生产、管理活动中的重要数据，对数据异常进行分析，并协调相关部门提出改进设想。

四内容4.1总体要求4.1.1相关要求4.1.1.1公司应充分认识到数据开发利用是优化资源配置和运营管理的重要手段，并通过对数据的选取、分析和应用，实现数据开发利用的价值。

4.1.1.2公司应明确数据开发利用的主体，制定目标和计划；选择所需数据，进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构；建立适用的数据应用模型，进行评审和批准；在业务系统中部署应的数据应用模型。

4.2业务描述4.2.1数据开发利用计划征集业务部门基于本部门业务需求，提出数据开发利用的设想、目标和计划，以书面形式报公司XXX部。

4.2.2数据开发利用方案制定XXX部负责基于业务部门提出的数据开发利用的设想、目标和计划，制定公司层面的数据开发利用方案，内容应包括数据开发利用的主体、目标和计划。

融合信息化与工业化，即俗称的"两化融合"，是指将信息技术与传统制造业深度结合，推动制造业向数字化、网络化、智能化方向发展的过程。

在实施两化融合的过程中，需要进行贯标，以确保各个环节的顺利推进和达到预期的效果。

以下是一般情况下的两化融合贯标流程和时间安排：
1. 确定目标与需求（1个月）
- 确定企业的两化融合目标和战略规划。

- 分析企业现有的信息化和工业化水平，明确需求和痛点。

2. 制定融合计划（2个月）
- 设计整体融合方案，包括技术、人员、资源等。

- 制定详细的实施计划和时间表。

3. 资源准备（1个月）
- 确定所需的软硬件设备和技术支持。

- 配置和更新相关系统和设备。

4. 系统建设与集成（3-6个月）
- 开展信息化和工业化的系统建设工作。

- 进行各个系统的集成和测试，确保系统的稳定运行。

5. 数据整合与分析（2-4个月）
- 将企业内部和外部的数据进行整合。

- 进行数据分析和挖掘，提取有价值的信息。

6. 过程优化与改进（持续进行）
- 针对发现的问题和不足，进行过程优化和改进。

- 持续监控和评估两化融合的效果和成果。

整个贯标流程的时间安排会根据企业的具体情况而有所差异，上述时间仅供参
考。

同时，两化融合是一个长期的过程，需要不断进行技术更新和改进，以适应市场和行业的变化。

两化融合管理体系程序文件一、引言随着信息技术的快速发展和广泛应用，企业的信息化和工业化融合已成为提升竞争力的关键。

两化融合管理体系程序文件作为规范和指导企业两化融合工作的重要文件，对于确保企业两化融合的顺利推进和持续优化具有重要意义。

二、两化融合管理体系程序文件的目的和范围（一）目的两化融合管理体系程序文件的主要目的是建立一套规范化、系统化的管理流程和方法，以有效地推进企业的信息化和工业化融合，实现企业战略目标，提升企业的创新能力和核心竞争力。

（二）范围本程序文件适用于企业内部涉及两化融合的所有部门和业务流程，包括但不限于研发、生产、销售、供应链管理等。

三、两化融合管理体系的组织架构与职责（一）两化融合领导委员会由企业高层领导组成，负责制定两化融合的战略方针和目标，审批重大决策和项目。

（二）两化融合管理办公室作为日常管理机构，负责协调各部门的工作，组织制定和修订两化融合相关的制度和流程，监督执行情况，并进行绩效评估。

（三）业务部门各业务部门是两化融合的实施主体，负责按照两化融合的要求开展具体工作，并及时反馈问题和需求。

四、两化融合的策划与实施（一）现状评估对企业的信息化和工业化现状进行全面评估，包括技术应用水平、业务流程效率、数据管理能力等方面，找出存在的问题和差距。

（二）目标制定根据企业战略和现状评估结果，制定两化融合的短期和长期目标，明确具体的指标和时间节点。

（三）项目策划针对两化融合的目标，策划具体的项目和任务，确定项目的范围、预算、进度计划和责任人。

（四）实施过程管理在项目实施过程中，建立有效的沟通机制，及时解决出现的问题，确保项目按照计划推进。

五、数据管理与应用（一）数据采集明确数据采集的来源、方法和频率，确保数据的准确性和完整性。

（二）数据存储建立安全可靠的数据存储系统，对不同类型的数据进行分类存储和管理。

（三）数据分析与应用运用数据分析工具和方法，对数据进行深入分析，为企业的决策提供支持。

青岛红领两化融合匹配与规范管理程序编号：HL/GX/B/12-2014版本：第1版，第0次修改1.范围本控制程序规定了青岛红领集团有限公司（以下简称“公司”）两化融合匹配与规范工作中，各部门的职责以及主要工作流程。

2.规范性引用文件下列文件对于本控制程序的应用是必不可少的。

凡是注明日期的引用文件，仅注明日期的版本适用于本控制程序。

凡是不注明日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本控制程序。

3.术语和定义无4.职责4.1.两化融合联合工作组——负责审批技术、业务流程与组织结构优化匹配性试运行方案。

4.2.企管部部——负责组织与业务流程调整、组织结构优化相关的信息化项目试运行准备工作；——负责组织协调试运行过程中出现的各种问题。

——负责试运行的评估审核工作。

4.3.公司各部门——及时反馈试运行过程中存在的问题；——参与试运行评审，提出完善意见和建议。

5.管理活动的内容与方法5.1.总体要求5.1.1目的通过匹配性调整实现技术、业务流程与组织结构的相互磨合和动态匹配。

建立技术、业务流程、组织结构等文件的规范化与制度化机制，确保匹配后的相关成果得以固化。

5.1.2相关要求（1）公司在试运行（包括新旧系统切换、新系统上线、技术装备启用等）前，应制定试运行方案，明确在合理的时间范围内开展试运行，确保试运行期间企业正常运转。

（2）公司应全面、有效收集各方反馈意见，识别问题或缺陷，必要时开展业务流程、组织结构或技术实现的优化调整，确保在合理的时间范围内实现技术、业务流程、组织结构的有效匹配。

（3）公司在原有人员不能满足变更后的岗位能力要求时，应通过培训、人员调岗等措施，确保员工满足新的岗位能力要求。

（4）公司应在技术、业务流程与组织结构匹配性调整完成后，识别、确定并建立或修订管理、业务、岗位、技术等规范性文件。

（5）公司应按照事先规定的程序确认、批准和执行上述规范性文件。

5.2.业务描述5.2.1试运行准备与业务流程调整、组织结构优化相关的信息化项目建设完成后，由项目归口部门提交试运行申请。