机构、职位与人员的级别管理

职位职级管理制度职位职级管理制度是一个组织内部用来管理和约束职位职级的制度。

它通过规定职位的等级、职责、权限和薪酬等方面的规定，使组织能够更加有效地运作和管理员工。

本文将从职位职级的定义、职位职级管理制度的目的和设计、实施以及评估的过程等方面进行详细的介绍。

一、职位职级的定义职位职级是指组织内不同职位所具有的等级和级别，它反映了员工在组织中的地位、权力和责任。

职位职级是根据员工的能力、经验、素质和岗位要求等因素综合评价而确定的，通常包括初级、中级、高级等级别。

二、职位职级管理制度的目的和设计1.目的1）明确职责和权限，避免职责不清、权限混乱的问题；2）促使员工进一步提升自己的能力和素质，实现职业生涯的发展；3）实现员工的公平待遇，提高员工的工作积极性和工作满意度。

2.设计1）职位定义和职责：明确不同职位的定义和具体职责；2）职位等级：制定不同职位所对应的等级和级别；3）职位权限：明确不同职位对应的权限和责任；4）工资薪酬：确定不同职位的工资和薪酬水平；5）晋升和晋级：规定晋升和晋级的条件和程序；6）评估体系：建立职位职级的评估体系，用于评估和判定员工的职位职级。

三、职位职级管理制度的实施1.初步构建在初步构建阶段，应该制定职位职级管理制度的原则，明确设计的目标、原则和方法，确定参与制定制度的相关部门和人员，并组织开展相关的调研和研讨活动。

2.设计制度在设计阶段，需要对职位职级制度进行详细设计，包括职位定义、职责和权限的规定、职位等级划分、薪酬水平制定、晋升和晋级的条件和程序等。

3.试行阶段制定完成后，应该将制度试行一段时间，收集员工和管理者对制度的反馈和建议，根据实际情况进行修订和完善。

4.正式实施在试行阶段结束后，经过修订和完善的职位职级管理制度将正式实施。

需要对员工进行详细的培训，使其充分了解制度的内容和使用方法。

四、职位职级管理制度的评估1.实施效果评估通过定期收集和分析组织内的信息和数据，包括员工的满意度、员工的离职率、员工的晋升速度和职业发展情况等，评估制度的实施效果。

员工职级管理制度1 •目的1.1. 为规范员工管理，完善员工职称等级（简称职级）管理机制，完善各岗位职位晋升机制，完善公司职务和职级相结合的管理要求，特制订本制度。

2. 适用范围2.1 •本制度适用于某某人员。

2.2. 其他人员的薪资及业绩提成方法暂按现行办法执行。

3. 职级级别3.1. 职级设立：根据公司现有组织结构，将职务分为六大级：总裁、副总裁、总监、经理、主管、员工。

3.2 •公司职级设六级，每级根据岗位需要进行细分共十六小级，最低为一级即员工。

详情请参见下表：注：O1总裁特别助理、助理总监是根据为将其提升为副总裁、总监的管理层而增设的试用阶段，享受副总裁、畐U总监待遇。

O2副总裁助理、总监助理根据其权责要求设其为管理岗位，享受主管待遇。

3.3. 职级系列与岗位类别的对应3.3.1. 某某系统：含财务会计、人力资源、行政、安保、营运管理、公关宣传、市场推广等岗位3.3.2. 营销系统：营销业务助理等岗位4. 职级评定指标：主要包括：工作完成情况、工作能力、工作态度。

4.1.1. 工作完成情况：工作完成情况根据年度考核评价确定，占评定权重50%。

4.1.1.1新进员工：4.1.1.1.1. 工作年限（20%）:根据在本岗位或相关领域工作年限及工作成果进行评定；4.1.1.1.2. 工作经验（30%）:根据试用期内工作开展工作成果进行评定。

4.1.1.2. 在职员工首次评定：根据其任职时间的工作完成成果进行评定，主要包括工作及时率、完成率、合格率、出错率等。

4.1.1.3. 年度评定：根据年度考核结果进行评定。

4.1.2 •能力评定指标，占评定权重30%4.121.能力评定指标表：常工作行为进行评定，占评定权重20%。

5. 职级评定标准5.1. 评定方法：5.1.1. 新进员工：根据初试官评价（10%）、复试官评价（20%）、试用老师评价（30%）、上司评价（40%）。

5.1.2. 在职员工首次评定：根据自我评价（10%）、上司评价（50%）、上上司评价（40%）。

职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。

2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。

3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。

3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。

——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。

4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。

（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。

4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。

公务员职务与级别管理规定中共中央组织部、人事部《公务员职务与级别管理规定》第一章总则第一条为完善公务员职务与级别相结合的制度，健全公务员激励和保障机制，根据《中华人民共和国公务员法》，制定本规定。

第二条国家根据公务员职位类别设置公务员职务序列。

公务员职务对应相应的级别。

第三条职务和级别设置遵循科学、规范、效能的原则。

第四条职务和级别是实施公务员管理，确定公务员政治待遇、工作待遇和生活待遇的依据。

第二章职务与级别设置第五条公务员职务根据规定的机构规格、编制限额、职位等设置。

公务员职务名称应当与机构规格相一致。

第六条公务员职务分为领导职务和非领导职务。

第七条领导职务层次由高至低依次为：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。

第八条综合管理类的领导职务根据宪法、有关法律法规、职务层次和机构规格设置确定。

第九条非领导职务在厅局级以下设置。

第十条综合管理类的非领导职务由高至低依次为：巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。

第十一条公务员级别由低至高依次为二十七级至一级。

第十二条公务员领导职务层次与级别的对应关系是：（一）国家级正职：一级；（二）国家级副职：四级至二级；（三）省部级正职：八级至四级；（四）省部级副职：十级至六级；（五）厅局级正职：十三级至八级；（六）厅局级副职：十五级至十级；（七）县处级正职：十八级至十二级；（八）县处级副级：二十级至十四级；（九）乡科级正职：二十二级至十六级；（十）乡科级副职：二十四级至十七级。

副部级机关内设机构、副省级市机关的司局级正职对应十五级至十级；司局级副职对应十八级至十二级。

第十三条综合管理类公务员非领导职务与级别的对应关系是：（一）巡视员：十三级至八级；（二）副巡视员：十五级至十级；（三）调研员：十八级至十二级；（四）副调研员：二十级至十四级；（五）主任科员：二十二级至十六级；（六）副主任科员：二十四级至十七级；（七）科员：二十六级至十八级；（八）办事员：二十七级至十九级；副部级机关内设机构、副省级市机关的巡视员对应十五级至十级；副巡视员对应十八级至十二级。

人员管理方案人员层级管理以及组织机构考核方案1. 引言1.1 概述：本文将讨论人员管理方案的重要性以及如何进行人员层级管理和组织机构考核。

在一个组织中，有效的人员管理是确保业务运作顺利的关键因素之一。

通过合理的人员层级管理，可以建立明确的职责分工和权力结构，提高团队协作和工作效率；同时，通过组织机构考核方案，可以衡量组织与个体之间的表现差异，并制定相应的激励措施来推动个人和组织发展。

1.2 文章结构：本文将分为五个主要部分来探讨人员管理方案和组织机构考核方案。

首先是引言部分，对文章整体进行概述并介绍目录结构。

其次是人员管理方案部分，包括人员层级管理、人员选拔与培养以及员工激励与评价等内容。

然后是组织机构考核方案部分，介绍考核指标与标准制定、考核流程与周期安排以及考核结果处理与反馈等内容。

接下来是实施情况分析和问题探讨部分，对已经实施的人员管理方案和组织机构考核方案进行评估和分析，并探讨可能存在的问题及解决方案。

最后是结论和建议部分，总结本文的主要观点并提出针对性的管理建议。

1.3 目的：本文旨在向读者介绍人员管理方案和组织机构考核方案的重要性，并提供相关的理论知识和实践经验。

通过对这两个方面的探讨，希望能够帮助读者更好地理解如何构建高效的人员层级管理体系和有效的组织机构考核机制，从而推动个人和组织发展。

同时，通过实施情况分析和问题探讨，希望能够引起读者对现有管理方案进行自省和改进，并提供可行的建议以指导实际操作。

2. 人员管理方案：2.1 人员层级管理：在组织中实施有效的人员层级管理对于保持组织的运转效率至关重要。

通过明确不同层级的职责和权限，可以促进团队成员之间的合作与协调，并确保各级别员工的工作目标与组织目标一致。

为了实施人员层级管理，首先需要建立一个明确的层级结构。

该结构应涵盖不同职位和等级，并定义每个职位所需具备的技能、负责的任务和岗位要求。

各个层级之间应有明确的上下级关系，以促进信息流动和决策落地。

文职人员级别管理暂行规定文职人员级别管理暂行规定第一条：为规范文职人员的级别管理，提高工作效率，制定本规定。

第二条：文职人员的级别分为五个等级，分别为初级、中级、高级、副总级和总级。

第三条：初级文职人员是指具备本科学历并具有3年及以上相关工作经验的人员。

第四条：中级文职人员是指具备硕士学历并具有5年及以上相关工作经验的人员。

第五条：高级文职人员是指具备博士学历并具有10年及以上相关工作经验的人员。

第六条：副总级文职人员是指在本单位工作满5年，并取得一级职称的文职人员。

第七条：总级文职人员是指在本单位工作满10年，并取得副高级职称的文职人员。

第八条：文职人员的晋升和升迁按照该人员的工作表现、专业能力、学历背景和工作经验等因素综合评定。

第九条：晋升或升迁初级到中级，需满足以下条件：1. 在当前职位上工作满2年；2. 取得相关职业资格证书。

第十条：晋升或升迁中级到高级，需满足以下条件：1. 在当前职位上工作满3年；2. 取得相关专业研究成果。

第十一条：晋升或升迁高级到副总级，需满足以下条件：1. 在当前职位上工作满5年；2. 取得一级职称。

第十二条：晋升或升迁副总级到总级，需满足以下条件：1. 在当前职位上工作满5年；2. 取得副高级职称。

第十三条：文职人员级别的晋升和升迁应经过资格审查、综合评定和上级领导批准。

第十四条：文职人员在晋升或升迁后，需接受培训并适应新岗位要求。

第十五条：文职人员级别管理应与薪酬、奖金、晋升、奖励等相结合，形成合理的激励机制。

第十六条：本规定自发布之日起执行，由人力资源部门负责具体操作和管理。

第十七条：对于不按照规定执行的文职人员，将根据情节轻重给予相应的纪律处分。

第十八条：本规定的解释权归本单位办公室所有，如有需要，可根据实际情况进行修改。

以上是对文职人员级别管理的暂行规定，本规定解决了文职人员级别划分、晋升和升迁的问题，对于提高文职人员的工作积极性和工作效率具有重要意义。

财务部员工岗位级别管理办法XXX员工岗位级别评定办法目的为明确财务部员工职位发展方向，特制定本办法。

适用范围本办法适用于财务部所有员工。

岗位的级别及评定条件分为六级：级别一级二级三级四级五级六级主管会计(部门副经理)岗位名称初级出纳中级出纳高级出纳初级会计中级会计各级别基本评定条件3.1.1一级(初级出纳)：大专或本科学历，财会专业，持会计从业资格证书，具备一年以上出纳工作经验，在公司试用期间考评分均合格、无重大过失，试用期满可申请评定为一级。

3.1.2二级(中级出纳)：在本公司从事初级出纳岗位一年以上，熟悉公司财务核算流程及相关财务制度，能够独立承担出纳岗位的职责，对XXX财务软件及办公软件可以熟练使用，服从领导安排，并在申请晋级前连续三个月工作中，未出现过技能性失误或重大操作失误，可申请评定为二级。

3.1.3三级(高级出纳)：在本公司中级出纳岗位工作满一年以上，不需要部门内部的指导，能够按照公司制度及工作流程独立处理本岗位各项工作，能够协助会计人员的工作，能结合自身工作及公司情况，积极创新，并且在申请晋级前的连续六个月，工作无重大或一般过失，满足上述条件的可申请评定为三级。

4四级(初级会计)：3.1.4外部招聘：大专或本科学历，财会专业，持会计从业资格证书，高新技术企业、软件企业工作经验，具备两年以上同等专业领域工作经验，在本公司试用期间能够完成本岗位的工作职责，并且考核均合格，工作中无重大过失，试用期满可申请评定为四级。

3.1.4出纳晋升为初级会计：须在本公司从事高级出纳岗位工作满一年以上，统一参加升级书面考试取得合格成绩，并且绩效考评分均为合格，在申请晋升前的六个月中，无不良考评记录，并经财务部经理的综合素质评定后，可升职为四级初级会计。

5五级(中级会计)：在本公司从事低级管帐岗位一年以上，熟悉本公司财务核算流程及相关制度、能够独立完成本岗位的管帐核算工作、纳税申报、费用分析、统计申报、质量成本统计、存货核算、现金流量表的编制等，并且在申请晋级前继续六个月工作中无重大或一般过失，可申请评定为五级。

机构、职位与人员的级别管理职位的级别等于人员的级别吗？人员调整职位后级别随之变动吗？不同的人员在同一个职位上级别应该一样吗？诸如此类的问题，在企业职业通道设计或职位管理中经常遇到，但往往涉及到职位、职称、人员、机构等不同层面的内容，很容易混为一谈。

职位，通常情况下，与岗位一词同义，是组织中完成一定的任务、履行一定职责的流程的节点。

在职位评价时，根据其职责权限大小、承担风险因素、价值高低等划分为不同的等级，通常称之为职层（高、中、基层）、职级（总经理级、部长级等等）、职等（若干数字）等概念。

与职位联系比较密切的时职务一词，职务通常是指某一类型职位的统称，如总经理，是指不同企业总经理的统称，是职务；而对特定的一个组织内部而言，说职务就是指的这个组织的职位。

所以，我们对职位级别和职务级别不在加以区分，民营企业常用职位级别的说法，而国企常用职务级别的说法。

人员的级别，通常是随着职位的变动而变动的，也就是“岗变级别变”。

但在实际管理中，并不是如此简单处理就能搞定的，如一家集团企业下有若干子公司，A企业组织规模较大，效益较好，B稍差。

为了推动B企业的管理水平提高，加强干部交流，若把A企业的一个部门经理调任到B企业中的同一个类型部门做负责人，他的级别能按照职位的级别重新确定吗？通常情况下，B企业和A企业的同一类型部门的负责人的职位级别是不同的，把A企业的干部调任到B企业，显然是为了提升和帮助，对于被调任者而言，也是一样的，是承担重要的使命，不是降其职。

对这种情况怎么办呢？很多企业都是保留原来人员的级别。

但这样带来的问题更大，若以后再换一个人来担任此位，级别如何确定？是此人原来的级别，还是继任者的级别？机构的级别，在企业管理中，往往被忽视，其实是关系到一个职位如何确定的重要因素，特别是对大型集团企业来说，因为，集团下属很多的独立法人实体，行业性质、组织规模、发展阶段、战略定位各不相同的情况下，同一个法人隶属层级下显然不可能是一样的级别。

事业单位管理岗位级别简介事业单位是指依法由国家授权承担行政管理职能的机构，其岗位设有不同的级别。

在事业单位中，管理岗位级别是一种重要的组织结构，用于区分不同岗位的职责和权力，并提供晋升和发展的机会。

本文将介绍事业单位管理岗位级别的定义、分类以及不同级别的职责和资格要求。

定义事业单位管理岗位级别是一种用于管理职位分类和职业发展的系统。

该级别系统旨在根据岗位的职责和要求来划分不同级别，以便组织能够更好地安排和管理人力资源，并提供发展和晋升的机会。

分类事业单位管理岗位级别根据不同机构的需求和职能划分，通常包括以下几个级别：一级管理岗位一级管理岗位是事业单位中的高级管理职位，通常担任副科级或副处级。

这些岗位负责制定和执行组织的战略计划，监督和管理下属部门的运营，以及与外部利益相关者的沟通和合作。

一级管理岗位通常由经验丰富、能力出众的专业人员担任，需要具备卓越的领导能力和战略思维。

二级管理岗位二级管理岗位是事业单位中的中级管理职位，通常担任科级或处级。

这些岗位负责具体部门的管理和运营，监督和指导下属人员的工作，并向上级汇报工作进展。

二级管理岗位需要具备较强的专业知识和管理能力，能够制定有效的工作计划，并协调不同职能部门的合作。

三级管理岗位三级管理岗位是事业单位中的初级管理职位，通常担任科员级或科长级。

这些岗位负责具体业务的执行和管理，协助上级制定工作方案，负责本部门的日常运行和绩效管理。

三级管理岗位需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地组织和管理团队，并完成既定目标。

其他级别除上述三个级别之外，有些事业单位还设有其他级别的管理岗位，如四级管理岗位、五级管理岗位等。

这些级别通常根据具体机构和岗位设置的需要进行划分，其职责和要求可能与上述级别有所重叠或差异。

职责和资格要求不同级别的管理岗位具有不同的职责和资格要求。

一级管理岗位通常负责制定组织的发展战略和业务计划，协调不同部门的工作，并与外部合作伙伴进行交流和合作。

职级管理规定第一章总则第一条为加强公司人事管理,明确有关人事管理标准,突出激励和约束机制,明确员工发展方向,特制定本规定;第二条本规定适用于公司及下属机构的所有内勤员工;其中,董事会对公司高级管理人员有明确规定的,以董事会相关规定为准;第二章公司员工职级序列第三条公司员工职级按岗位由高到低共设置六类十六级,并实行管理职和技术职并行、可相互转化的员工职级序列管理体系;详见下表：第四条技术职序列依据专业和岗位不同划分为四类：一类专业包括：精算、投资；二类专业包括：核保、核赔、信息技术、客户服务；三类专业包括,财务会计、法律、培训、企划、人力资源；四类专业包括,行政管理等;第五条专业事务员是指从事客户服务、契约制单、档案管理等具有一定专业技能的事务类工作的员工；事务员是指从事司机、前台等普通事务类工作的员工;第三章定级第六条公司实行逐级聘任制,特殊岗位实行委派制;第七条所有员工被公司录用后,均将根据承担工作岗位、个人工作经验经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级等因素,确定其初始职级;第八条各类人员的定级原则1应届毕业生：分为应届本科、应届硕士研究生、应届博士研究生三类;应届本科生初始定级在D2级,应届硕士研究生初始定级在D1级,应届博士研究生初始定级在C2级;有相应工作经验的应届生则在本级中上浮一至三档;2经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资;3特需人才：特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员;特需人才的定级实行特别的审批程序,必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意;第九条定级条件新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级,并达到以下具体标准,详见下表：1、岗位相关：具有本岗位工作经历,比较熟练地掌握本岗位工作流程、职责、规范与达成任务标准；2、行业相关：具有寿险行业工作经历,熟悉行业经营特点,了解本岗位工作的基本特点、操作流程;第十条职数编制1、管理职序列职数编制第十一条批准权限1、公司S类管理人员任职由董事会批准,董事长签发聘任文件；2、公司A类人员、总公司B类管理人员任职由公司总经理室批准,公司总经理签发聘任文件；3、分支机构其他管理人员任职,按嘉禾人寿保险股份有限公司分公司经营管理权限制度嘉禾发2006316号文件执行；4、分公司委派财务负责人实行总公司委派制,由总公司聘任和管理,公司总经理签发聘任文件;第十二条批准程序1、对A类人员的任职资格审核,由公司总经理室和人力资源部组成核人小组负责审核;2、对公司B类以上管理人员任职提名,采取由直接主管、越级主管或人力资源部门提名推荐机制;对分公司委派财务负责人的提名,由总公司计划财务部和人力资源部负责考察审核;3、B类以上管理人员任职须通过干部考察,具体工作由人力资源部负责;4、各用人部门、机构与同级人力资源部门负责公司各级员工的任职审核;第十三条员工在技术职序列和管理职序列之间发生任职转换的,按照本规定的第八条和第九条有关要求执行,且须符合职数限制;第十四条员工在职级初次评定后将确定相应的薪资级别,享受相应的工资福利水平,具体定薪原则、权限、标准和程序依照公司薪资管理制度执行;第四章晋级与降级第十五条员工的职级晋升与降低主要通过年度考核予以评定;第十六条职级晋升与降低的审批权限1、A类员工及总公司B类员工职级的晋升与降低,由总公司人力资源部报公司总经理室审核确定；2、总公司C类及以下员工的职级晋降,由总公司人力资源部审核确定；3、分公司的B类员工职级晋降由分公司报总公司核准；分公司C类及以下员工的职级晋降,由分公司总经理室审核,向总公司人力资源部报备;4、总公司派驻分支机构的员工职级晋升与降低依照公司授权管理制度的有关规定执行;第十七条年度考核晋升原则上,员工考核等级在B以上的,可获得晋升资格,具体职级晋升将根据公司各单位职数情况决定,其中：当年度考核等级为A的,职级可晋升一级；连续2年年度考核等级在B以上的,职级可晋升一级；考核等级为B的,职级可晋升一至二档;连续2年年度考核等级在A以上的或连续3年年度考核等级在B以上的事务员工,并具有本科学历或工作期间获得本科学历,可晋升为助理级员工;第十八条破格越级晋升对个别才能突出、工作业绩卓越或为公司做出重大贡献的特别优秀的员工,经公司总经理室特批,可以破格越级晋升;对拟破格晋升员工的资格认定,由人力资源部提请公司总经理室议定;第十九条年度考核降职降级原则上,员工年度考核等级在C以下的,将降职降级直至免职处理,其中：连续2年年度考核等级为C的,职级降低一级；年度考评等级为D的,将按劳动法规定参加必要的岗位培训,职级降低二级;对担任单位主管工作的管理人员,将免除主管职务;年度考评等级为E的,将按劳动法规定参加岗位培训,并降至事务员使用;第二十条因违纪及工作失误降职降级对员工因违纪或工作失误给公司造成一定经济损失或不良社会影响的,应该降职降级处理;对情节比较严重的,将按免职或辞退处理;经济损失和不良社会影响程度的认定由公司总经理室议定,降职降级处理由公司总经理室决定;第五章免职和辞退第二十一条公司员工具有以下情况的,应当依据相关管理制度规定给以免职：1、年度考核等级为D及以下的管理人员,将免除现任职务；2、任职期间违规违纪,给公司造成较大经济损失或较严重不良社会影响的；3、任职期间出现违法行为,被有关机关立案处理的；4、已升任、调任工作岗位的,须免除原任职务;5、对员工自愿离职的,自离职交接之日起,原任职自动免除;第二十二条公司B类含以下员工因生病、因私出国、个人申请脱产学习等情况,经公司审批同意,可办理停薪留职手续;第二十三条停薪留职以一年为限,如需延长,须经公司总经理批准;停薪留职期间不计公司工龄;第二十四条凡停薪留职期满仍不能供职的,按辞职有关规定办理离职手续;员工在停薪留职期间擅自到其它公司任职,经过核实的,依据国家劳动法律法规有关规定予以辞退;第二十五条公司只保留原职级,不保留停薪留职人员原任职位,申请复职时若原职位不空缺或因业务发展需要而发生变更的,公司将对其另行安排工作岗位,当事人应当服从公司安排,并按照新安排工作岗位的岗位职责开展工作;第六章职业规划与发展第二十六条公司设置管理职级序列和技术职级序列,为员工提供完善的职业生涯发展空间;公司通过教育培训、绩效考核、基层锻炼、岗位轮换、干部储备等人力资源开发机制,为员工创造良好的发展环境,培养员工的综合能力;第二十七条公司鼓励员工通过学习不断提高自身知识水平,同时还将运用专业培训、技能培训、学历教育、干部培训、外出考察等不同方式开展持续性的员工培训工作,保障员工和企业共同成长;第二十八条岗位轮换包括总公司部门之间、总分公司之间、分支机构内部和分支机构之间的岗位轮换;1、总公司各部门和各分支机构,每年按5％～10％的职数比例进行岗位轮换;2、每年12月安排下一年度的岗位轮换计划;原则上以个人自愿申请为主,填写工作岗位轮换申请表,报人力资源部;3、总公司人力资源部负责总公司员工的轮换审核,公司总经理审批;分支机构人员轮换由分公司综合管理部负责审核,分公司总经理审批,报总公司人力资源部备案;对员工跨部门、跨机构的岗位轮换,须经总公司人力资源部审核,公司总经理批准;4、总公司员工岗位轮换,根据培养方向及公司的发展需要,由人力资源部安排轮换工作岗位;各分公司安排本单位内的员工轮换工作岗位,须向总公司人力资源部报备;5、岗位轮换按内部调动审批程序和手续执行;6、对工作岗位轮换的员工按照绩效考核标准,视同正式在岗,进行考核;其现职直接主管对考核结果负责,报人力资源部门备案;第二十九条为了更好的使员工对公司文化理念、业务流程、各个分支机构有更为广阔的了解,同时也为了更好的储备锻炼干部,公司在和员工本人协调一致后,会安排适当的基层锻炼、业务培训;1、基层锻炼与业务培训主要分为两种情况：员工自愿申请和公司派驻；2、不同职级员工基层锻炼或业务培训的审批参照公司授权管理的有关制度执行；3、在员工基层锻炼和业务培训期间,接受所在部门或机构的考核与管理,考核的意见与结果作为干部提拔、晋升的直接依据；4、锻炼与培训结束后,公司将视个人意愿与实际状况,对员工进行必要岗位的聘任,并将其锻炼培训期间的工作表现记入个人档案;第三十条公司建立荣誉奖励体系,突出“用人,激励”机制,完善员工非职务晋升的职业生涯发展;1长期服务奖,对司龄五年以上且年度考核在B以上的员工,司龄每增加一年,公司给予奖牌、奖品和奖金等奖励,以鼓励员工长期为公司服务;2年度卓越奖,对年度考核等级为A的单位和A的员工给予奖牌、奖品和奖金等奖励;卓越奖数量如下：公司于每个年度末举办荣誉表彰会,对获奖员工和单位给予奖励和表彰;第七章后备干部培养第三十一条为加强后备干部培养,公司建立二级人才储备管理机制,其中,A类后备干部和总公司后备人才的培养和管理由总公司人力资源部负责；分公司B类后备人才的培养和管理由分公司负责;第三十二条各级后备干部人才是指：A类后备干部指有潜力晋升为A类干部的员工；B类后备干部指有潜力晋升为B类干部的员工;潜力标准包括业务能力、管理能力、工作经验等,具体由公司核人小组认定;第三十三条后备干部人才的资格条件1、大学本科含以上文化程度,身体健康；2、良好的个人素养和职业操守,为人正直、诚实,作风严谨；3、较强的业务能力和一定的管理能力；4、较强的进取心,善于学习,工作积极；5、年龄在40岁以下；6、工作业绩突出或年度考核成绩在B以上;第三十四条后备干部人才储备按照现有A类管理人员数量的40—50%培养和管理;第三十五条选拔和考察1、总公司A类和B类后备干部人才,由各部门民主推荐,经人力资源部考察,报公司总经理室确定；2、分公司A类后备干部人才,由分公司民主推荐,经总公司人力资源部考察,报公司总经理室确定；3、分公司B类后备干部,由分公司各部门或三级机构民主推荐,经分公司人力资源部门考察,报分公司班子讨论确定;对后备干部的考察,主要从“德、能、勤、绩”等方面进行,重点考察阶段工作实绩;第三十六条储备干部人才的培养1、通过外部人才招聘和内部推荐,积累并逐步建立总、分公司人才信息库,为公司人力资源开发提供基础保障;2、公司通过开办分支机构储备干部集中培训,开展分支机构干部人才培养;3、通过绩效考核工作,发现一些潜质较好的人才,通过岗位轮换,适当开展在岗锻炼和在岗考察;第三十七条公司对关键岗位和管理职务实行AB制替补制,加强干部人才梯队建设,保证管理干部队伍的稳定和健全;具体办法另行制定;第三十八条建立后备干部档案,主要包括：后备干部推荐材料、考核材料、培养意向及培训情况、奖惩情况等;后备干部档案由各级人力资源部门保管和管理;后备干部在公司内工作调动的,后备干部档案随同移交;第八章附则第三十九条凡本规定未尽事项,参照公司其他有关文件执行;其他文件与本规定有不相符之处的,以本规定为准;第四十条本规定由总公司人力资源部负责解释;第四十一条本规定自下发之日起执行;。

职位等级管理制度一、总则为了对公司内部职位进行合理分类、管理和评估，规范员工职务等级和薪酬待遇，特制定本《职位等级管理制度》。

该制度适用于公司内所有员工，对员工的职位等级、薪酬待遇等均有明确的规定和管理程序。

二、职位等级的划分公司将员工的职位等级分为A、B、C、D四个级别。

其中A级为公司管理层或高级专业人员，B级为中级管理人员或专业人员，C级为一般员工，D级为实习生或临时工。

1. A级职位A级职位为公司的高级管理层职位，通常担负着公司核心业务和战略运营的职责。

A级职位分为A1、A2、A3三个级别，对应着不同职位的权力和职责范围。

A级职位的晋升由公司董事会或高级管理层审核决定。

2. B级职位B级职位为公司中级管理层或专业人员职位，负责具体部门或业务的管理和运营工作。

B 级职位分为B1、B2、B3三个级别，对应着不同职位的权力和职责范围。

B级职位的晋升由直接上级或人力资源部门审核决定。

3. C级职位C级职位为公司一般员工职位，负责具体的生产、管理、销售等工作。

C级职位分为C1、C2、C3三个级别，对应着不同职位的权力和职责范围。

C级职位的晋升由直接上级或人力资源部门审核决定。

4. D级职位D级职位为公司实习生或临时工职位，不设置具体的级别划分。

D级职位的晋升由实习生或临时工的表现和公司需要决定。

三、职位等级管理的权责1. 公司董事会公司董事会是公司的最高管理机构，对A级职位的分配和晋升拥有最终决定权。

同时，公司董事会对公司的整体战略和业务运营进行监督和管理。

2. 公司高级管理层公司高级管理层负有制定公司的战略规划和业务发展方向，对A级职位和B级职位的分配和晋升有较大的决策权。

3. 直接上级直接上级是员工的第一责任人，对员工的工作分配、绩效评定和职位晋升拥有重要的决策权。

直接上级应该充分了解员工的工作情况和能力表现，为员工的职业发展提供指导和支持。

4. 人力资源部门人力资源部门负责公司内部职位的评定、分级和薪酬待遇的制定。

机构及定员管理制度第一章总则第一条为规范机构及定员管理，保障机构人才队伍建设和工作效率，加强机构人事管理，提高机构服务质量，根据《中华人民共和国人事制度条例》等相关法律法规，制定本制度。

第二条本制度适用于机构内各个职能部门和岗位，包括但不限于行政管理、财务管理、人力资源管理等。

第三条机构及定员管理责任单位为机构领导班子，负责制定机构定员计划、调配人员、评估员工绩效等工作。

第四条本制度内容包括机构定员管理原则、机构定员管理依据、机构定员管理程序等。

第二章机构定员管理原则第五条机构定员应根据工作需要和规模确定，严格控制定员数量，合理配置人员。

第六条机构定员应按照能力、业务水平、工作态度和工作绩效综合评价确定。

第七条机构定员应实行动态管理，根据工作需要随时调整人员配备。

第八条机构对于不适应岗位、工作能力不足、工作不认真负责等情形的人员应进行合理处理。

第三章机构定员管理依据第九条机构定员管理依据包括《岗位设置及工作分工表》、《人员编制情况表》、《人员考核评价表》等。

第十条机构定员管理依据应定期调整，确保与实际情况相符。

第十一条机构定员管理依据应得到机构领导层认可，方可实施。

第四章机构定员管理程序第十二条机构定员管理程序包括机构定员计划制定、人员招募与选调、人员录用和晋升、人员调配、人员考核与评价等环节。

第十三条机构定员计划制定应由机构领导层负责，结合机构发展规划、工作计划等制定机构定员计划。

第十四条人员招募与选调应根据工作需要和相关岗位要求，通过公开招聘或内部选拔确定适任人员。

第十五条人员录用和晋升应根据应聘者的资格、能力、经验和绩效等综合评价确定。

第十六条人员调配应根据工作需要和人员特长，进行灵活调整，以提高工作效率和质量。

第十七条人员考核与评价应定期进行，评估员工的工作态度、业务水平、团队合作能力等方面，以便及时发现问题和采取措施。

第五章机构定员管理措施第十八条机构定员管理措施包括奖励机制、处罚制度、培训发展等方面。

对有关的问题的一般规则的数据研究和分析。 在符合上级指示下执行无章可循的程序，接受上司的监督。
副职/代职
12-14
从事重要的作业，或从事需要较高难度或技术的作业，能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策 标准已定的决策做出独立判断。
分析信息的用途及其他信息的标准数据。 在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员，在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的 工作。
分析核心、重要的数据或信息。 培训、指导或监督下属。
担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。
助理
13-15
担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下， 从各种可能性决策中做出独立判断。
分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。 培训、指导或监督下属。
担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略 性和前瞻性的技术决策。
分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。
实习生
职位等级架构
职级
职位
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
8级
9级
10级
11级
12级
13级
14级
15级
16级
17级
18级
19级
20级
高 管 层
决策机构
总经理
19
20
副总经理
17
18
19
中 管 层
一级机构
正职
15
16
17
副职/代职
14
15

第一章总则第一条目的为规范集团公司组织运行管理，确保公司组织结构清晰、职责分工明确、岗位设置科学、组织运行管理有序，并为员工的职业发展指明方向、明确要求、提供依据，特制定本制度。

第二条适用范围本制度适用于蓝池集团本部及各分子公司。

第三条定义组织：指集团公司及其所隶属的单位、部门，如分子公司、职能部门等。

岗位：岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体权力的总和。

职级：职级是一定职务层次所对应的级别，职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。

第二章组织管理第四条组织设置的原则（一）必须支持集团公司的整体发展战略，确保集团公司目标和战略的实现。

（二）组织应扁平、紧凑、高效，机构职能应清晰、明确，有利于强化责任。

（三）应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。

（四）有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。

（五）应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。

第五条公司的基本组织模式（一）集团公司组织结构根据集团公司发展与实际工作业务需要设立，其中集团总部常设机构为：集团董事会、管理委员会、总部职能部门。

集团总部定位为投资、控制性集团，总部不直接从事经营，具体生产经营活动由各控股、参股分子公司承担。

（二）集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团，汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店。

集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团。

汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，汽车集团的组织架构是一种二维结构，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店，各品牌组作为汽车集团的利润中心；蓝池集团职能部门在汽车集团下设不同职能部门和各岗位，并由这些部门组成汽车集团的成本中心。

公司的基本组织结构是一种二维结构：按产品划分的事业部和地区划分的地区公司。

职位等级体系管理办法一、本文概述本文旨在制定一套完整的职位等级体系管理办法，以便更好地管理公司内部职位等级，明确各级职责，提升员工工作效率，优化公司管理体系。

二、目的和原则1、目的：明确公司职位等级设置、评价标准和晋升流程，确保公司人力资源管理的合理性和有效性。

公司职位等级体系是公司人力资源管理的重要组成部分，它不仅关系到员工的职业发展和薪酬福利，还直接影响到公司的整体运营和稳定发展。

因此，制定明确的职位等级设置、评价标准和晋升流程，对于提高公司人力资源管理的合理性和有效性具有至关重要的作用。

本办法旨在明确公司职位等级设置的原则和标准，规定职位评价的具体指标和流程，同时详细阐述公司职位晋升的条件和程序。

通过这些规定，公司能够确保员工的能力和贡献得到公正、客观的评价和回报，同时也有利于公司人才的选拔和培养，提高公司整体的经营效益和管理水平。

关键词：职位等级体系、人力资源管理、合理性、有效性、职位评价、晋升流程。

2、原则：公平、公正、公开、科学、规范、激励。

在制定和实施职位等级体系管理办法时，应遵循以下原则：公平原则：确保每个员工都能在相同的评价标准下获得公平的职位等级评定，避免因性别、年龄、种族、学历等因素导致的不公平现象。

公正原则：严格按照评价体系对员工进行客观评价，避免主观臆断和人为干预，确保评价结果的公正性。

公开原则：及时向员工公布职位等级评定标准和程序，提供透明的评定流程，保证员工对评定过程的知情权和参与权。

科学原则：根据企业实际情况和员工职业发展需求，制定合理的职位等级评价体系，确保评价结果与员工实际工作表现相符。

规范原则：制定详细的职位等级管理办法，明确评定标准和程序，确保评价过程和结果的规范性。

激励原则：通过职位等级体系，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进企业的长期发展。

这些原则在制定和实施职位等级体系管理办法时具有重要的指导作用，有助于企业建立公正、公平、公开的用人机制，提高员工的工作积极性和企业的整体效率。

公务员职务与级别管理规定第一章总则第一条为完善公务员职务与级别相结合的制度，健全公务员激励和保障机制，根据《中华人民共和国公务员法》，制定本规定。

第二条国家根据公务员职位类别设置公务员职务序列。

公务员职务对应相应的级别。

第三条职务和级别设置遵循科学、规范、效能的原则。

第四条职务和级别是实施公务员管理，确定公务员政治待遇、工作待遇和生活待遇的依据。

第二章职务与级别设置第五条公务员职务根据规定的机构规格、编制限额、职位等设置。

公务员职务名称应当与机构规格相一致。

第六条公务员职务分为领导职务和非领导职务。

第七条领导职务层次由高至低依次为：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。

第八条综合管理类的领导职务根据宪法、有关法律法规、职务层次和机构规格设置确定。

第九条非领导职务在厅局级以下设置。

第十条综合管理类的非领导职务由高至低依次为：巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主科员、科员、办事员.第十一条公务员级别由低至高依次为二十七级至一级。

第十二条公务员领导职务层次与级别的对应关系是：（一)国家级正职：一级；（二）国家级副职：四级至二级；（三)省部级正职：八级至四级；（四）省部级副职：十级至六级;(五)厅局级正职:十三级至八级；（六）厅局级副职：十五级至十级；（七）县处级正职:十八级至十二级；(八）县处级副职：二十级至十四级；（九）乡科级正职：二十二级至十六级;(十)乡科级副职：二十四级至十七级。

副部级机关内设机构、副省级市机关的司局级正职对应十五级至十级；司局级副职对应十八级至十二级。

第十三条综合管理类公务员非领导职务与级别的对应关系是：（一）巡视员：十三级至八级；（二)副巡视员：十五级至十级;（三)调研员：十八级至十二级;（四）副调研员:二十级至十四级;（五）主任科员:二十二级至十六级；（六）副主任科员：二十四级至十七级；(七）科员：二十六级至十八级；(八)办事员：二十七级至十九级。

目录职位体系1职位等级架构1高管层1中管层1员工层1技术系列1职位级别描述1高管层2总经理2副总经理2中管层3正职3副职/代职3助理3正职3副职/代职3助理3正职3副职/代职3助理4普通员工层4主管4主办4班长/组长/队长4办事员4工人4实习生4技术员工层4总工程师4副总工程师4主任工程师5副主任工程师5主管工程师5副主管工程师5工程师5助理工程师5技术员5实习生5.职位体系职级职位1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级16级17级18级19级20级高管层决策机构总经理19 20 副总经理17 18 19中管层一级机构正职15 16 17 副职/代职14 15 16助理13 14 15 16二级机构正职14 15 16副职/代职13 14 15助理12 13 14三级机构正职13 14 15副职/代职12 13 14助理11 12 13员工层决策机构一级机构二级机构三级机构主管11 12 13 14主办10 11 12 13班长/组长/队长9 10 11 12办事员7 8 9 10 11工人 3 4 5 6 7实习生 1 2技术系列技术一级总工程师17 18 19 技术二级副总工程师16 17 18技术三级主任工程师15 16 17技术四级副主任工程师14 15 16技术五级主管工程师13 14 15技术六级副主管工程师12 13 14技术七级工程师10 11 12技术八级助理工程师9 10 11技术九级技术员7 8 9技术十级实习生 5 6 7职位类型机构层级职位名称职级标准..中管层一级机构正职15-17➢担任复杂并且重要的工作,参与部门经营方针的规划,在最后阶段总回顾中,从许多复杂的可能性中独立地做出决策判断.➢分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题.➢担任较大或较重要项目或工程的指挥监视人员.副职/代职14-16➢担任一个部门复杂并且重要的工作,参与高层次的规划、立项、审核等工作,能够独立解决困难的问题,从各种可能性决策中做出独立判断.➢分析核心、重要的数据或信息.➢培训、指导或监视下属.➢担任较大或较重要项目或工程的指导或监视人员.助理13-15➢担任一个部门比拟重要的业务工作,参与高层次的规划、立项、审核等工作,在只从上级偶尔指点下,从各种可能性决策中做出独立判断.➢分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息.➢培训、指导或监视下属.➢担任科学的事务或技术指导工作.二级机构正职14-16➢担任本部门X围内的事务技术工作,能够独立解决具有一定难度的问题,在只从上级得到一般性指导的情况下,从各种可能性决策中做出独立判断.➢分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题.➢指导或监视下属.副职/代职13-15➢担任本部门或项目X围内的日常管理工作,在偶尔监视下就无章可循的问题的决策做出独立的判断,能完成具有一定难度的工作任务.➢在上司的授权下,指导下属.助理12-14➢担任本部门或项目X围内的日常管理工作,在一般监视下就无章可循的问题的决策做出独立的判断.➢分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据.➢在上司的直接指导下,指导下属.三级机构正职13-15➢担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作,或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的技术或专业领域做出小的决策上独立判断.➢对有关的问题的一般规如此的数据研究和分析.➢在符合上级指示下执行无章可循的程序,承受上司的监视.副职/代职12-14➢从事重要的作业,或从事需要较高难度或技术的作业,能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标准已定的决策做出独立判断.➢分析信息的用途与其他信息的标准数据.➢在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监视的人员,在有上级指导但缺乏具体指示下进展有规律的工作.➢同等能力者..助理11-13 ➢从事一般的作业或重要任务的辅助性作业,在上级的授意下进展小的独立判断,可以在规定内选择工作方法,需要做一些小的决策；工作由他人检查.➢搜集整理信息,进展信息数据的根本处理,分析原始的数据.➢承受上司的指导和指挥.职位类型机构层级职位名称职级标准普通员工层决策机构一级机构二级机构三级机构主管11-14➢从事一般的作业,根本具备独立操作能力独立判断较少,然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查.➢按已建立的程序分析不复杂的数据.➢承受上司的指导,在具体指导下进展有规可循的标准工作.主办10-13➢从事比拟简单的作业,独立判断较少,但必须能够承受和传递从书面或口头来源的常规信息.➢进展分析数据的简单处理和整合,准确记录他人使用的信息.➢承受上司的指导,在直接监视下执行有规可循的标准工作.班长/组长/队长9-12➢从事简单的作业,几乎不需进展独立判断,但必须能够承受和传递从书面或口头来源的信息.➢进展分析数据的搜集和积累,准确记录他人使用的信息.➢承受上司的指导,在下拉监视下执行有规可循的、标准化的工作.办事员7-11➢从事辅助性的作业,不需独立判断和分析.➢承受上司的指导,在严格监视下执行简单的标准化的任务.工人3-7➢从事规X流程的标准作业,不需独立判断和分析.➢承受上司的指导,在严格监视下执行简单的标准化任务.实习生1-2➢本职位工龄在一年以内.➢工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主.职位类型技术层级职位名称职级标准技术员工层技术一级总工程师17-19 ➢具备硕士研究生或以上学历与10年以上技术工作经验,或具备15年以上技术工作经验,其中至少5年技术二级技术资格.➢担任技术决策职责.➢参与全企业战略规划,负责宏观技术的管理工作,从大量复杂的可能性中独立决出决策,审批具有战略性和前瞻性的技术决策.➢分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题,选择获得竞争优势的技术方案.技术二级副总工程师16-18 ➢具备硕士研究生或以上学历与10年以上技术工作经验,或具备12年以上技术工作经验,其中至少5年技术三级技术资格.➢担任技术决策职责.➢参与全企业战略规划,负责技术与相关部门的管理工作,从大量复杂的可能性中独立决出决策,提供审批具有战略性和前瞻性的技术决策的建议.➢分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题,提供获得竞争优势的技术方案...。