21世纪的企业管理模式

世界各国公司治理模式可以分为：英美的市场监控模式、德日的股东监控模式、东南亚国家的家族控制模式以及前苏联和东欧国家“内部人控制”模式。

实际上,东南亚国家的家族控制模式与德日的股东监控模式有相似之处，两者的共同特点均表现为大股东的直接监控,只不过在德国和日本，大股东主要表现为银行或大财团，而在东亚国家,大股东主要为控股家族。

前苏联和东欧国家“内部人控制”的公司治理模式的出现是因为在国家经济处于从计划经济向市场经济转型的特殊阶段，由于市场机制发育滞后、有关公司治理的法律法规不完善引起的。

因此,公司治理模式实质上可以分为两种：英美的市场监控型和德日式的股东监控型。

20世纪80年代,由于德国和日本的公司后来居上,在全球市场上对英美的公司造成巨大威胁，引起了公司治理专家对英美的外部监控模式进行反思.一些专家认为，德国和日本公司竞争力的提高得益于其有效的内部监控模式,因此,在这一时期，以内部监控为主的公司治理模式倍受推崇。

然而,90年代以后,随着以内部监控为主的公司所发生的一系列损害股东利益的关联交易、内幕交易不断曝光，人们又认识到了德日内部控制模式的不足.1997年亚洲金融危机更使人们强化了这种认识,英美公司治理模式在全球范围内进一步受到推崇.然而,近年来，英美的市场监控模式也暴露出不少的问题，如：安然公司倒闭、安达信公司解体和世界通信公司造假等事件。

上世纪九十年代以来，随着资本市场全球化步伐的加快,各种不同的公司治理模式都在逐步暴露出各自的不足：以美国为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济的基础上发展起来的，是以外部监督为主的模式。

美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大为减弱，形成了“弱股东，强管理层”的现象。

以德、日为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式。

虽然它们也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控而言,发挥的作用极其有限。

21世纪现代管理发展的特点进入2l世纪，各种社会组织和管理活动出现了许多新情况、新问题，在多种复杂因素的综合作-用下，组织的外部环境和内部运行条件时刻都在发生着难以预见的变化。

与此相应，管理体系的内涵和外延亦在不断地发生着重要的变化，对于能否适应不断加快变革条件的管理观念与方法的探讨已越来越为人们所关注。

随着“十倍速时代”的时空观、个性的发扬、专业化与柔性化的统一、企业核心资源的重新定义、可持续发展等新概念和新思潮的涌现，2l世纪现代管理出现了很多新特点。

关键词：现代管理；21世纪；发展中图分类号：c93一、“十倍速”时代的时空观我们今天生活在一个“十倍速”的时代，这是一个无形胜有形的时代。

随着信息与知识的骤增，以智慧为基础的无形物，如软件、专利、艺术创作等以数字移动的方式迅速复制与传播。

传统的行为准则与思维模式与现代社会越来越不相吻合，面临着许多新的挑战。

英特尔公司的创始人和前任总裁安迪·格鲁夫(AndrewGrove)说，所有的企业都在根据一套不成文的规则来经营，但这些规则有时却会变化，而变化有时甚至是翻天覆地的。

这种变化被格鲁夫称为“十倍速因素”，意为该因素在短期内的能量将增至原来的十倍。

面临“十倍速”变化的时代，以前的管理手段不再奏效，管理者需要不断变革来应对新的挑战。

著名管理学大师盖瑞·汉默在他的畅销书《领导革命》一书中总结道：“21世纪是一个革命的、不连续的世纪。

”“十倍速”的变化将打破世界的连续性，使得整个竞争规则发生改变，谁能够掌握竞争规则。

把握住战略转折点，谁就会在革命性的变化当中赢得竞争力。

在杰斐逊时代(1801--1809)，信息从密西西比河传到华盛顿特区要六星期。

60年后，亚伯拉率·林肯在白宫就职时，同样的信息用电报瞬间即可到达。

而在当今时代。

地理因素的作用对信息沟通活动的限制更是大为缩小，这就是时空压缩。

比尔·盖茨在《未来时速：数字神经系统与商务新思维》里指出：“80年代是质量的时代，90年代是设计的时代，2000年以后是速度的时代。

全球化背景下的企业管理随着全球化的发展，企业管理越来越受到关注。

在全球化的背景下，企业管理面临着许多新的挑战和机遇。

本文将从全球化的背景、企业管理的目标、挑战和机遇三个方面谈谈全球化背景下的企业管理。

一、全球化的背景全球化是指各国之间的经济、政治、文化等方面的联系与融合。

全球化的发展可以追溯到18世纪的工业革命，但是它的真正意义要到20世纪末才能体现出来。

随着信息技术的迅速发展和跨国公司的壮大，在21世纪初全球化进入了一个新阶段。

在全球化的背景下，企业管理必须适应更加复杂多变的环境，不断地调整自己的战略方针，追求效益最大化，同时还要具备创新能力，以便在激烈的市场竞争中占据优势。

二、企业管理的目标企业管理的目标不仅仅是单纯的利润最大化，更是要为社会作出贡献。

企业必须满足社会的需要，并承担起社会责任，不仅要追求经济效益，还要注重环境保护、职工权益保障等方面。

企业管理的目标应该是在经济利益和社会责任之间寻求平衡。

三、企业管理的挑战和机遇1、挑战：多元化环境全球化的背景下，企业需要在一个多元化的环境中运作。

不同文化、不同习惯和不同法律法规，都需要企业进行适应和调整。

企业必须寻找合适的经营模式，以在不同的市场中生存和发展。

2、机遇：国际市场的扩大全球化的发展使得国际市场越来越开放，为企业提供了更宽广的发展平台。

企业可以通过国际化，扩大市场、增加销量，并且获取更多的资源和技术。

同时，在国际化的过程中，企业也可以获取更多的经验和知识，提升自身的竞争力。

3、挑战：经营风险增加全球化的背景下，企业经营风险也随之增加。

随着各国之间的贸易关系加强，也使得国际市场的不确定性加大。

企业必须具备危机意识，及时采取措施应对各种突发事件。

4、机遇：跨文化管理的发展跨文化管理是企业管理中的一个重要领域。

在全球化的背景下，企业管理必须适应不同文化背景下的人际交往和沟通方式。

经过不懈努力，国内企业已经取得了一定的成绩，以满足全球化环境下的管理需求。

二十一世纪的名企管理二十一世纪是信息时代的时代，也是全球化的时代，企业面临着前所未有的挑战和机遇。

在这个时代，企业管理需要适应全球化竞争、创新驱动和人力资源的重要性等新变化。

因此，名企在二十一世纪的管理需要具备以下几方面的特点。

首先，名企的管理需要具备全球化的视野和思维。

二十一世纪，企业竞争的范围已经不再局限于国内市场，而是涉及全球市场。

名企需要能够适应各国市场的文化差异、法律法规的不同等因素，制定相应的全球化战略。

另外，名企还需要进行国际化合作，借助国外的资源和市场来提升企业的竞争力。

其次，名企的管理需要以创新为核心。

二十一世纪是创新驱动的时代，名企需要能够不断创新产品、技术、商业模式等，以满足不断变化的市场需求。

名企的管理需要鼓励员工的创新思维和创业精神，激励他们勇于尝试新的想法和方法。

另外，名企还需要建立创新的组织文化和机制，为创新提供良好的环境和支持。

第三，名企的管理需要注重人力资源的重要性。

在二十一世纪，人才是企业最重要的资产。

名企需要招聘、培养和留住优秀的人才，为他们提供良好的发展机会和福利待遇。

另外，名企还需要注重员工的工作满意度和生活质量，提供灵活的工作制度和平衡工作与生活的机会，以增加员工的工作动力和减少员工的流失率。

第四，名企的管理需要注重社会责任。

在二十一世纪，企业不仅仅是盈利的机构，还承担着社会责任。

名企需要关注环境保护、公益事业和社会公正等问题，积极参与社会事务，回报社会。

名企的管理需要以可持续发展为目标，将经济效益、社会效益和环境效益统一起来，实现企业的长期发展和社会的可持续发展。

最后，名企的管理需要具备适应变化的能力。

二十一世纪是变化的时代，名企需要能够快速适应市场和技术的变化。

名企的管理需要具备灵活性和敏捷性，能够快速做出决策和行动。

另外，名企还需要不断学习和创新，不断提升自身的竞争力和适应能力。

综上所述，二十一世纪的名企管理需要具备全球化的视野和思维、创新驱动、注重人力资源、注重社会责任和具备适应变化的能力等特点。

21世纪的管理挑战随着全球化和科技的飞速发展，21世纪的商业环境正日益复杂和竞争激烈，这给管理者们带来了前所未有的挑战。

本文将探讨21世纪管理所面临的三个主要挑战，分别是跨文化管理、数字化管理和灵活性管理。

跨文化管理全球化的趋势使得企业不再局限于本土市场，而是进入了全球市场。

不同国家和地区的文化差异给企业管理带来了挑战。

管理者需要理解和尊重不同的文化背景，包括价值观、沟通方式和决策习惯等。

同时，管理者还需要具备跨文化沟通和协调能力，以便有效地与各地员工和合作伙伴进行合作。

在这个多元化的环境中，成功的管理者必须能够适应和融合不同文化，并以开放和包容的心态对待各种观念和方法。

数字化管理21世纪以来，数字技术的飞速发展对企业管理提出了新的需求和挑战。

管理者需要善于利用大数据、人工智能和云计算等技术来收集和分析信息，以做出更明智的决策。

同时，管理者还要善于运用各种数字化工具来提高生产力和效率，如在线协作平台和虚拟会议工具。

数字化管理的挑战在于新技术的不断更新和变革，管理者需要不断学习和适应，以保持在快速变化的数字化时代中的竞争优势。

灵活性管理21世纪的商业环境变化莫测，管理者需要具备灵活性管理的能力。

灵活性管理不仅意味着管理者需要善于适应和应对变化，还意味着组织结构和工作方式需要更加灵活和敏捷。

管理者应该鼓励员工自主创新和持续学习，以便应对不断出现的新兴技术和竞争形势。

同时，管理者还应该建立弹性的组织结构，以适应不同市场条件和客户需求的变化。

灵活性管理的成功关键在于构建一个积极的组织文化和灵活的人力资源系统，以便吸引和留住有才华和创造力的员工。

结论21世纪的管理挑战是多方面的，包括跨文化管理、数字化管理和灵活性管理等。

管理者需要具备全球化视野和跨文化沟通技巧，善于运用数字化工具和技术来提高生产力和效率，以及具备灵活性管理的能力来适应不断变化的商业环境。

只有不断适应变化，学习新知识和应用新技术，管理者才能在这个充满挑战和机遇的21世纪获得成功。

举例论述21世纪市场环境下企业管理模式的转变内容提要：21世纪新经济时代企业管理面临新变化:企业外部环境由实体向虚拟转变;企业之间的关系由竞争向联盟转变;企业组织结构从层级结构向网络结构转变！随着生产力的发展，人类社会的经济形态已由自然经济、农业经济向工业经济不断演进，并在20世纪80年代以后，步人到一个新的时代—新经济时代。

与之相适应，工业经济时代的企业管理方式也必须适应新经济时代的要求。

如果说中国在工业经济时代落后于西方，受尽了西方列强的侮辱，那么，新经济时代的到来，给了中国一次赶超西方发达国家的机遇。

而要抓住这一历史机遇，从企业管理这一层面来看，我们必须转变企业经营方式，调整企业组织结构，提高企业竞争力，从而从根本上增强国家的竞争力。

而要做到这样，首先就要认识新经济时代企业管理面临的以下新变化。

一、企业外部环境:由实体向虚拟转变传统工业企业，从原材料、设备的采购，车间的生产，到市场的销售，都是一种实体的转换。

而知识企业，其重要特征表现在知识的创造、存储、传播和运用。

这种知识的创造、存储、传播和使用的载体就是网络经营。

网络通过在全球的日益普及、发展和延伸，通过把世界市场的空间、时间与模拟形态组合在一起，既对现实经济世界的商务活动进行在线模拟，又不断地营造着现实经济世界的商务经营方式和运行环境，从而将传统工业企业的实体经营模式逐步推向以网络为中心的虚拟经营模式。

目前国内外正在日益盛行的电子商务就是一种典型的虚拟经营模式。

电子商务的最初含义是指互联网上的商务活动。

当时主要指网络零售业与消费者之间所进行的商情沟通、资金支付和商品配送活动。

随着网络经济的迅速发展，电子商务的范围已经突破了企业与顾客之间的关系，而更多地表现为企业与企业之间、用户与用户之间的电子商务，特别是企业之间的电子商务。

企业电子商务是将买方、卖方，以及服务于他们的中间商之间的信息交换和交易行为集成到一起的电子运作方式，或者说是企业通过建立内部网络并与互联网连接，将企业内部信息处理同外界信息沟通与处理一致化，并使内部业务运作模式同互联网信息交互方式相统一的动态协同过程。

现代企业生产管理发展新趋势伴随着21世纪的来临，企业的生产经营也在发生着巨大的变化：产品的生产周期缩短，产品更新加快，产品的生产由少品种大批量向多品种小批量甚至是单件生产的生产类型过渡，产品上市时间缩短，产品质量日益提高，产品成本日趋降低，产品的售后服务日趋完善，这对现代生产管理提出了新的要求。

同时运筹学、系统工程、微电子计算机等科技成果和新技术的出现和成熟，又推动了生产管理理论和方法的发展，所以近几年来企业生产管理出现了许多新的思想和新的趋势，并在实践中逐步得到推广和应用。

1 生产管理的范围扩大化传统的生产管理的任务是指运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程的各种要素有效地组织起来形成有机整体，按照最经济的方式生产出某种社会需要的廉价优质产品。

这里的生产管理主要是指企业内部产品制造的管理，而当今企业生产管理的范围扩大了。

主要表现在：（1）生产的概念已从工厂制造业进入医院、餐旅、商场、银行、咨询等服务业。

人们在服务业所进行的业务活动也被认为是生产活动，当然这种同样需要人、财、物以及信息等各种投入的生产活动所带来的产出并不是制造业概念上的产品，但它们同样是对社会有用的并为社会所必需的产出――服务。

因此，当今生产管理的范围不仅包括制造业，也应包括服务业，而后者所占的比重将随着第三产业的发展会越来越大。

（2）就制造业而言，生产活动的涵盖范围随着生产系统的前伸和后延也大为扩展，在制造业内部生产的概念也和过去有很大的不同，生产活动所涵盖范围大为扩展。

这种扩展体现在生产活动前伸和后延的两个方面：生产活动的前伸是指生产系统在以市场为导向的同时，将其功能扩展到战略制定、产品创新设计乃至与资源的供应合为一体，如在日本丰田汽车公司就把供应商的活动视为生产系统的有机组成部分加以控制和协调。

生产系统的后延是指企业的生产职能已扩展到产品销售和售后服务方面，把为用户安装、维修、培训当作企业生产活动的重要组成部分，已成为众多成功企业的共识，甚至许多企业已把本企业产品使用的场所视为本企业生产系统的空间延伸，在那里完成产品的制造和改进。

案例1：世界著名企业家如何管理企业（每小题4分，共20分）韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的企业管理新模式：首先积极引入了提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。

他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司。

17年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。

因为他创造了公司收入和收益的奇迹。

密歇根大学管理学教授蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电器公司的韦尔奇。

韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。

”正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的股票价值从1981年的120亿美元剧增到2800亿美元。

更令人眼花纸乱的是，华尔街的分析家认为，到韦尔奇2000年离开公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到200美元，公司的总资产也将从现在的3000多亿元增加到了6000多亿美元。

韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？是如何将一家制造商变成服务商的？韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变面貌的？韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此多的权力？韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的27.6万员工的企业王国的最高主管又是如何管好的呢？当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。

但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。

韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。

他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。

企业管理模式管理模式直接影响到管理的效率和质量。

海豚式管理是继鲨鱼式、戛裨鱼式之后出现的一种新的管理模式，是面向21世纪的管理模式。

一、海豚式管理的基本描述科学家对海豚的评价是：富有智慧，和蔼可亲，是天生优秀的激励者、卓越的社交者和沟通者。

这些特质正是新时代、新管理模式中最需要的。

海豚式管理的运作方式不是自上而下式，而更趋向于蜘蛛网式;海豚式管理寻求属下的尊重，不仅关心工作成果，还关心员工的需要;海豚式管理考虑事情时脑心并用，信念坚定，追求公平，对属下关怀、鼓励并予以奖励;海豚式管理胸怀宽广，接受批评，礼贤下士，强调合作和团队精神，尊重他人“一起做”，而不是“按我说的做”，愿意给属下更多的自主权。

总之，海豚式管理奉行更加符合人性的管理哲学，是弹性的、人格化的，刚柔结合的管理模式，它用脑和心来领导，以自信、宽容来运作。

二、海豚式管理与鲨鱼式及戛裨鱼式管理的比较鲨鱼式管理嗜好权力，严厉无情，效率和成绩高于一切。

戛裨鱼式管理不喜欢权力，缺乏主见，人情至上，工作效率低。

海豚式管理吸纳了两者的优点，抛弃了两者的缺点。

1.在对员工的态度上鲨鱼式管理对属下员工缺乏同情心，傲慢、严厉，无视下属的要求，只罚不赏，不接受批评，强调和要求员工忠诚，对员工过于苛刻，压抑下属的技能，对员工的新见解不感兴趣，疏远下属，与下属保持距离，只关心业绩，任务成果至上。

戛裨鱼式管理对属下员工富有同情心，重人缘，过于纵容、讨好员工，老好人主义，渴望员工忠诚，对员工多赞美，少批评，缺乏主见，过于依赖下属的技能，过于在意下属的感受，对工作业绩缺乏关心，友谊、人情至上。

海豚式管理尊重下属，对属下员工宽容、仁慈，慎重对待下属的要求，赏罚分明，善于听从下属的意见，勇于面对各种批评，努力赢得员工忠诚，对员工坦率公平，善待下属技能，鼓励员工创新，对下属的业绩和下属的感受同等关心，与下属保持密切关系，成果与人情并重。

2.在管理组织上鲨鱼式管理是君主式管理，管理层次等级分明，自上而下惟我独尊，追求权力，极少授权，甚至滥用职权，独享工作计划和目标，在整个组织中，居高临下。

....2011专升本….旅游管理….陈章华45号21世纪管理面临的四种趋势传统管理理论的基本假设是管理所处的环境不变或变化不大。

但是随着社会的不断进步，现实环境不仅发生着剧烈的变化，而且变化的趋势也越来越难以预测。

进入21世纪，经济全球化的浪潮、信息技术及高科技的发展以及政府对社会生活的有限度干预，迫使管理革命的兴起。

我们生长在一个变化的时代，必然要有变革的管理，没有变革的管理就不会有生命力，而管理的变革将是深刻而复杂的。

21世纪管理变革的趋势主要有管理人本化、信息网络化、知识资源化、经济全球化这四种趋势。

一、管理人本化人本管理是人们通过多年的管理实践逐渐形成的一种管理思想和管理模式，其核心是把人置于企业管理中心地位，尊重人，理解人，关心人，激励人，充分开发与利用人力资源。

人本管理是管理发展的必然趋势主要是因为：1、企业中人的地位和作用，决定了企业管理必须实现以人为本；2、企业人员结构的改造和素质的提高，决定了企业必须发挥人的潜能；3、资本主义企业职工的觉醒，促使人本管理成为调和劳资矛盾的必要手段；4、社会主义公有制的性质，决定了实现人本管理是搞活国有企业的出路所在。

然而，人本管理存在的局限是人本管理在实际应用中，并非完全独立摆脱物本管理的局限性，表面上以追求人的发展这一价值取向为目标，实质上还是要求其服从于管理的物质目标，追求人的发展这一价值取向仅仅是追求物质财富目标的手段或者途径。

这种把物质财富作为管理的最终目标，更容易导致诱使人追求物质财富、重物不重人的局面，这与人本管理理念的初衷及其本质内涵是相悖的。

二、信息网络化随着现代信息技术的发展，计算机的应用领域已拓展到政治，经济、文化、军事、科技等人类社会活动的各个方面。

既然信息社会的到来对人类社会的各种活动都产生巨大影响，那么，首当其冲，企业管理作为人类社会的重要的和基本的经济活动，自然要面临着巨大的变革。

从1954年美国通用电器公司将电子计算机用于工资计算开创电子计算机辅助管理新纪元始，至今世界上80％的计算机是用于管理领域，尤其是现在企业管理的理论、思想和方法多是以现代化大生产的工业社会为背景产生的，显然信息社会给企业管理带来的变革一定是革命性的。

企业成本管理三⼤流⾏理念和⽅法⼊21世纪，随着全球化、信息化、知识化等新⽣产环境的出现，企业为培育竞争优势，不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化，同时也要求实现持续的低成本发展。

在此背景下，传统的成本管理理念发⽣了深刻变化：管理视⾓从职能⾓度提升到了战略⾓度、管理理念由追求最低成本转变为增效、管理范畴从⽣产延伸到了产品上下游，管理时间从制造阶段扩张到了产品的整个⽣命周期。

于是，传统的成本管理⽅法也随之发⽣变化，出现了战略成本管理、⽬标成本法、作业成本法、供应链成本管理、质量成本管理等现代成本管理理念及⽅法（见下图），本⽂对⽬前较为流⾏的⼏种成本管理理念和具体⽅法略作探析，以启迪思考。

⼀、现代成本管理理念战略成本管理（SCM）战略成本管理理论认为，为适应全球经济⼀体化趋势下企业⽇趋复杂多变的环境，企业需要站在战略⾼度，着眼于长远发展规划，从战略层⾯统筹成本管理⼯作，培养长期竞争优势。

在这种思想下，企业应将所有部门和所有活动视为整体，统筹考虑成本问题，引导各部门、各员⼯形成成本意识，成本管理不再是单纯财务部门的事情，开始脱离原来纯职能管理的“窠⾅”，跃升到战略⾼度。

原因是，在传统成本管理理念中，“节约”是成本管理的核⼼，为此，企业为实现成本⽬标很有可能导致短视⾏为，为实现短期成本⽬标牺牲企业长远发展，⽽战略成本管理更着重于成本管理的战略意识，例如，对实施产品差异化（如物流服务）竞争战略的企业，为保证其差异化，企业会进⾏信息化建设、⼈员培训等⽅⾯的投⼊，虽然成本提⾼了，但是竞争优势却得以保持或凸显。

战略成本管理的实施框架包括三⼤模块（见下图）。

A.企业价值链分析，确定单元价值链上的成本与效益，以便企业根据⽬标进⾏权衡、取舍和调整；B.成本动因分析，明确成本来源；C.战略选择，确定企业战略。

可以看出，战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的⼀种适应性变⾰。

我国现代企业制度的组织形式进入了21世纪以来，我国经济正迅速发展，企业也在经历着前所未有的革新。

随着市场竞争的日益激烈，企业必须重新审视其组织结构和管理方法，以开发全新的组织形式，以满足当今经济发展的需求。

我国现代企业制度组织形式以多元化和分工协作为特征。

企业架构往往根据不同企业的性质，相应形成不同的组织形式。

例如，一个大型民营企业可能会采用总部管理制度，而一个小型民营企业则可能采用技术管理制度。

企业的组织形式依赖于其经营的主要功能，可以分为三类：经营管理型、战略管理型和联合管理型。

经营管理型是企业以营运节约为努力目标，通过营运优化和改革以提高效率和利润的方式来实现目标；战略管理型基于企业未来发展的目标，旨在发展和控制有利的市场，推动企业的转型升级；联合管理型是一种统一的经营管理型和战略管理型，它既强调营运管理，又要求长远发展。

同时，随着我国经济的发展，企业都注重与国外企业的合作，为此，许多企业推行跨国经营管理模式，并通过掌握全球业务知识、技术、服务和经营管理模式，提升企业以及其员工在国际竞争中的竞争力，从而更好地满足客户需求，实现企业的成功发展目标。

此外，随着企业规模的扩大，企业管理方式也发生变化。

企业为满足市场需求，推行了分层管理制度，即下属企业和子公司在运营和管理上相对独立，但最终的决策是受上级领导的指导和审核，采用一定的联合管理模式。

最后，企业组织形式建设的基础是人力资源管理。

组织的最终目的是培养企业员工的能力，以更好地满足企业的商业目标，形成一个有效率的组织。

而员工的素质又反过来会影响企业的绩效，因此，企业应注重员工的专业能力培训和个人发展，以开发充满活力的组织，实现企业的成功发展。

综上所述，我国现代企业制度的组织形式的发展必将在企业的战略管理、国际化合作和人力资源管理方面取得重大进步，以适应日益复杂的市场和不断变化的技术环境，以实现企业永续发展和创新发展。

管理学教学第十一章21世纪管理的发展趋势在21世纪，全球化速度的加快、信息技术的飞速发展与日新月异的变化，对管理理念的发展也产生了深远的影响。

21世纪管理的发展趋势以相关的地区经济文化及管理创新等因素的综合考量而定，从以下几个方面参考有：
一是进一步加强可持续发展的概念性观念及实践积极性。

21世纪是可持续发展概念崛起的时代。

可持续发展的理念直接影响着20世纪末及21世纪管理理念的发展，以及经济发展中公司社会责任的提高，进而影响到企业可持续发展的程度和社会负责任政策。

管理未来必须围绕可持续发展的概念进行制定，实现社会、经济及环境的可持续发展，全面提高管理水平，持续实施企业社会责任和企业治理，体现微观主义观念，并推行更加全面的社会责任体系。

二是贯彻精细化管理思想。

精细化管理是21世纪管理模式中最重要的发展趋势。

精细化管理的实质是加快经济及社会发展的衍生思想，是一种制定以市场为导向的管理模式，是市场经济体制下的重要发展策略，力求缩减管理层次，实现及时有效的决策方式。

21世纪新环境下企业管理发展新趋势21世纪新环境下企业权益主体、企业战略、企业组织、企业文化及企业经营管理方式都正经历着巨大的变化，表现出以下新的发展趋势。

一、发展趋势一：企业权益主体从单一主体走向多元主体。

随着知识、企业的人员在企业生产经营活动中发挥着越来越重要的作用，具有知识、才能及各种技能的人力资本的所有者开始提出产权要求，企业权益主体从单一主体向多元主体进行转化。

1、力资本提出产权要求。

人力资本分享企业所有权最直接的表现就是经理人员对于剩余收益权的分享。

20世纪50年代，美国的许多大型企业为了激励具有实际控制权的经理阶层努力实现股东追求财富最大化的目标，就开始向管理层提供股票奖励计划。

20世纪80年代以来，美国公司对其CEO实施股权报酬计划的显著增加。

1980年到1994年，平均每年给予CEO的期权增加了7倍。

在1994年以股权为基础的报酬构成了CEO总报酬的50%，这一数字在1980年只有20%。

除了经理阶层，员工的人力资本在信息时代的作用越来越大，对于员工人力资本的激励和监督已成为新时期企业治理的重要一环。

2、企业利益相关者治理的出现。

1963年，斯坦福大学的研究小组提出了利益相关者的概念，为新的治理模式提供了理论基础。

利益相关者理论认为公司的发展离不开股东、债权人、雇员、消费者、供应商等各种利益相关者，公司应当要为利益相关者服务，而不仅仅局限于股东一方。

利益相关者治理的表现就是，各利益相关者能够进入最高权力机关，行使过去只有股东所拥有的权力。

治理结构的实践也顺应了这种趋势。

从二十世纪八十年代开始美国许多州修改了公司法，例如，宾夕法尼亚州议会提出了新的公司法议案。

其中有一条是赋予公司经理对利益相关者负责的权利，而不象传统公司法那样，只对股东一方负责。

这样，允许经理对比股东更广的利益相关者负责，从而给予了经理阶层拒绝给股东以暴利却损害了公司的其他利益相关者权益的恶意收购的法律依据。

因此，企业的权益主体从工业经济时代的单一权益主体物质资本的所有者，逐步向物质资本及人力资本所有者的二元权益主体演变，并进一步向多元权益主体转变，进而形成企业利益相关者治理。

虚拟经济：21世纪企业管理新模式2001/5/24 人民政协报耐克，最大的运动鞋厂商，却没有完整生产过一双鞋；盖洛，最大的葡萄酒生产公司，却没有结过一粒葡萄；波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座机和翼尖；戴尔，全球最大的计算机供应商，却不生产任何主要部件以及操作系统。

这些厂商将生产过程外包给了其他厂商，从而获取了更大的利润。

这就是所谓的“虚拟经济”。

“虚拟经济”是对企业“五脏具全”的传统组织模式的一种突破。

人们可将“虚拟经济”这样理解：自己拥有一个品牌和品牌整合的概念，如果自己有资源优势，就自己去做，或者生产或者销售；如果没有资源优势，就社会化发展，控制知识产权和品质控制和包装设计等，并不直接控制全部或部分的生产实体，通常是围绕着一个核心即品牌概念，通过一个完整的整合的思路去驾驶每一个环节，带动更多的社会资源来参与。

虚拟经济的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。

温州的美斯特.邦威公司是国内实行“虚拟经济”最为典型的企业之一，这家公司1994年创办的时候，另辟蹊径，不建厂房，不买设备，与广东、江苏等地的20多家拥有一流设备、经济却不景气的企业合作，利用人家的生产能力，快速扩张自己的产销规模。

通过这种“借鸡生蛋”的方式，美斯特.邦威品牌系列休闲服的年生产能力达到360万件，不仅满足市场需求，而且腾出了有限的资金集中在产品设计和品牌经营上。

在温州，除服装以外，外包加工的虚拟生产方式还广泛被鞋、低压电器、锁、打火机、眼镜以及灯具等行业采用。

应该说，无形资产是“虚拟经济”成功制胜的重要法宝。

一个企业拥有的无形资产数量多少、价值高低是技术水平和竞争能力的标志。

企业占领市场不是靠拼资金，而是靠无形资产取胜。

另外，要树立培养企业核心能力的观念。

实施虚拟经济的潜在意义实际上就是要企业集中自己的有限资源，进行一项或几项核心能力的培养，以建立起自己独特的竞争优势，而企业任何时候都要以市场为中心。