X X X工程项目管理模式选择组织结构是管理运行模式的基础、前提、载体，管理运行模式则是组织结构存在和发展的保障，没有科学管的理模式组织结构就不会有生命力，所以在组织结构的发展过程中，经营者会不断调整组织结构、会不断地创新管理模式，追求组织结构的合理与管理模式的最佳。
管理模式实际上指的是组织机构在各种职能实施过程中所采取的方式、方法，也就是人们常讲的运行机制或者说机制。
几年来，党和国家号召我们深化改革，实际有两个方面的含义：一个是指体制改革，就是组织机构的改造重组；一个是指经营管理机制的改革，就是组织机构之间经营管理模式的改革和创新。
所以，研究XXX工程项目的管理模式，实际是要为该公司寻找一种行之有效的运行机制，就是要进行机制创新。
一、XXX工程项目组织运行模式分析运行模式分析就要研究组织机构或部门在职能的落实过程中，采取了何种方式、方法，也就是说在组织机构实施和兑现职能过程中采取了什么样的机制。
从组织职能角度讲，XXX工程项目的组织结构同社会多数单位一样都是一种职能型组织。
即在金字塔式的组织结构中，各级机构和部门按照各自的职能划分，独立实施各自的职能。
那么，这种职能型组织是采取了什么样的机制在运行呢？从组织层次看、即上下级关系看，它的运行机制就是“命令”。
从组织内部机构或部门之间的关系看，它的运行机制就是“配合”。
由此可见概括为：纵向命令，横向配合。
从职能实施的因果关系看，就是命令基础上的配合。
这种机制在组织结构的同一层次，各单位与各部门之间职责明确、界限分明、各施其职。
对一个企业来讲，特别是以为业主提供优秀项目成果为谋生手段的项目来讲，需要向业主奉献的不仅仅是一项单独的工作，而是一项体现了多种劳动技能的综合成果。
它不仅要求组织内各单位或部门要完成自己的任务，更重要的是彼此之间协调配合共同奉献最终成果。
所以在这种组织内部“命令”畅通，“协调”阻滞。
我们常常看到×××领导协调几个部门开会完成一件事情这样的情况，其实是职能制型组织结构缺陷的真实反映。
这种组织形式的特点决定了协调难度的不断增加。
工作难度越大，协调难度也越大，这就使组织内部常常产生多名副经理来协调单位部门之间的关系，从而体现了这种组织结构的官僚特色。
我们说：要适应市场经济的发展，企业必须实现快、灵、巧、准，协调工作的增加，难度的加大，正好对组织的反应增加了阻力和障碍。
可见我们讨论改革也好，加强管理也好，实际上就是要把日常工作中那些阻碍组织快速和有效运行的弊端革除，努力实现企业的快、灵、巧、准。
二、XXX工程项目管理运行机制的选择职能型（金字塔式）组织机构的运行机制，始终体现了命令的特殊性，上下级职能的实施需要命令，组织内部个体之间的协调配合也离不开上级的命令，机构之间职能的实现始终贯穿了“命令”的影响，从而要求主要经营者事无巨细，广施监督，稍有疏忽，组织运行就会问题。
由于劳动量的增加，迫使组织增加管理与监督职能，必然结果就是副职由1人增到3人、5人、7人，致使机构越来越庞大繁杂，官僚品行出现，管理成本大增，这就是我国各级社会组织冗员沉重，效率低下，官僚主义盛行的根源。
难道说，有一种组织结构或管理模式可以省却机构之间的协调工作？没有！任何一种组织结构或管理模式的运行，机构之间的协调工作都会存在，只是程度不同而已。
我们选择一种高效的组织结构和管理运行模式，根本目标就在于减少机构之间的协调工作，实现组织的高效运行。
有的理论家也把职能型（金字塔式）组织结构称为机械模式，就是因为这种结构在相当长的组织历史发展过程中高效运作，象一台机器一样，对社会的发展起到非常积极的作用，并且这种模式在现代社会组织中仍广泛应用。
问题是，各种社会组织机构的运行是通过组织内部每个人的工作实现的，我们把组织内部的每个成员称为组织元素，组织机构的职能就是靠这些元素的工作实现的。
组织内部每个运行元素的思想、技能、速度、方法等影响组织高效运行的各种因素，并不能像机器部件一样只按程式运行，一成不变。
因此它影响了组织运行的效率。
所以运行机制的改革创新，都必须以人的思想、技能等多种因素的变化而适度变化。
机器零部件的性能在变，而机器的运作机理不变，就不会发挥其应有的效率。
市场经济是法制经济，我们注意到，在我国社会主义计划经济时代，企业组织一些义务活动，组织之间的一些互助活动是很容易的。
一道命令，学校的学生就会到工厂义务劳动；一道命令，一个单位会帮助另一个单位搞一个小项目。
比如铺铺街道、院落，平整场地、粉刷墙壁等等。
现在，即使在组织内部，领导要求职工加个班或做一项职责之外的工作都是很困难的。
奖金的产生到增加、再到目前各类组织以奖金或效益工资为主要手段刺激员工积极参与劳动，这一过程最能说明问题，究其根源是人的思想观念的改变所致。
付出劳动就要获得收益。
在组织内部，劳动者要追求劳动收益的公平性，同样的劳动要求同样的收益，若有差异就会影响职工的积极性。
我们在公司有关分配制度建设的文件中，常常提到“效率优先、兼顾公平”这样的话，就是因为党和国家包括众多的企业经营者，都认识到：在组织这部市场机器的运行中，零部件的作用越来越大，零部件的思想技能、态度、方法等性能因素，已经严重影响到了组织机器正常运行，有时甚至会因个别部件的影响，阻碍和破坏组织机器的正常运行。
为什么会这样呢？为什么组织内部机构、部门之间职责十分明确而协调工作的难度却越来越大呢？一句话：“责、权、利的对等原则”没有得到劳动者的认可。
劳动者认为自己的收入感受与投入感受之比与同类人员一致时，会积极工作；而认为不一致时，他会调整自己的劳动因素投入量。
比如：甲乙两个劳动者，当劳动因素投入量一致时，其收益量也应该一致；当甲的收益高于乙时，乙就会调整自己的劳动投入，减少劳动以求平衡；两者收益平等时，甲认为自己的劳动投入大，应该多得，而现在却与乙相同，此时，甲也会调整自己的劳动投入，以期平衡。
目前，我国的公司，国有企业的责、权、利对等原则就处于各级劳动者心理感受平衡论这一旋涡里。
这也是国有企业冗员沉重效率低下的又一重要原因。
组织管理机制的选择，就是要研究组织内部机构之间、劳动者个体之间，“责、权、利对等原则”。
选择协调工作量最小的一种管理方法或运行规则。
一、契约式项目组织管理运行机制从职能角度看，契约式项目组织可简单地划分为三块功能如图：法人资源项目法人（董事长、总经理）A、法人：为XXX工程项目的投资者B、经营部、财务部、办公室、试验室等：为XXX工程项目的资源，每个部门均为一个专业资源提供或服务单位C、项目部：为XXX工程项目成果提供者、创利单位，研究XXX工程项目管理运行机制就是要明确A-B、A-C、B-C 及B-B之间的关系。
1、A-C在契约式组织形式中为公司（法人）与项目部（项目经理）的关系，是投资者与成果提供者的关系，法人代表公司的项目部投资，项目经理代表项目部为公司提供项目利益。
即法人为甲方以提供项目及人力、财力为投资，而项目经理为乙方，以占有和使用甲方提供的投资为资源，利用自己的才智，独立管理项目，向甲方提供符合契约规定的经营成果，同时获得甲方给予的相应收入感受。
2、B-C在契约式组织形式中为项目经理与资源经理的关系，是使用者与提供者的关系。
项目经理通过法人的保证，得到资源经理认可的资源调度计划，并调用部门资源。
同时项目经理占有这些资源的数量和质量，并为法人评价和考核资源经理工作业绩提供依据。
3、A-B在契约式组织形式中为法人与资源经理的关系，是投资者—资源育成者的关系。
资源经理在培育和开发足够的专业资源方面向法人负责，而法人则根据部门经理对培育、开发和提供的成就兑现契约规定的收入感受。
4、项目经理与项目成员的关系是雇主与雇员的关系。
在项目周期内，项目成员受雇于项目经理，并作为其所属部门“提供”给项目部的资源接受项目经理的考核。
5、项目组成员与资源经理之间的关系为专业资源与资源育成者的关系。
资源经理负责开发、培育和提供适合于项目需要的项目成员及其它资源，并依据使用者对这些资源的考核评价决定；升、贬、取、舍。
四、契约式项目组织管理运行机制可行性分析1、契约式项目组织管理运行机制分两部分内容：一是从组织结构讲，适应市场经济要求和行业特点，采取项目组织体制，从职能上明确组织机构性质。
破除从业人员层级等级观念，以满足组织需要为前提，以实现劳动者个人价值为手段，以追求劳动效率最大化为目标，树立了从业人员新型劳动价值观。
实现了组织的扁平化，减少了管理层次，适当增加了管理幅度，提高了组织管理效率，节约了管理成本。
二是从组织管理运行机制讲，最大限度地追求了“责、权、利对等原则”的兑现，应采取契约式管理机制：即通过约定的方式，明确组织内部不同功能主体的责任、权利、义务，推行了依成果论收益的新型价值评价方式，体现了能力、劳动、技术、态度、方法等多种劳动因素在价值创造过程中的真实性，可以最大限度地满足劳动者收入平衡，也体现了按劳分配的原则。
2、契约式项目组织管理运行机制，改变了职能组织结构职能部门按任务分解职能的逻辑顺序，使职能部门的工作不仅要关注其专业领域而且还要顾虑本部门能为项目提供何种资源、能培育和提供何种技能，由于契约式机制充分体现了劳动与收益的平衡，组织内部机构之间劳动的积极性、主动性会空前高涨。
3、契约式项目组织管理运行机制革除了原来职能型部门之间不信任竞争的弊端，而变为一种公平竞争，是绩效契约驱动的结果，部门之间都希望通过积极的劳动换取等价的收益，以期实现个人价值和社会价值的最大化。
4、契约式项目组织管理运行机制需要公司对各种项目资源进行分类，强化专业管理水平，提高对资源的计划管理水平，需要以市场为依托，最大限度地满足项目需要，规避投资风险。
