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企业并购重组与财务管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购重组已成为企业实现快速发展、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，这一复杂的商业活动涉及到众多方面，其中财务管理起着至关重要的作用。
有效的财务管理不仅能够为并购重组提供决策支持，还能够保障交易的顺利进行和整合后的协同效应实现。
企业并购重组的类型多种多样，包括横向并购、纵向并购和混合并购等。
横向并购是指同行业企业之间的合并，旨在扩大市场份额、降低竞争成本；纵向并购则是产业链上下游企业之间的整合，以实现协同效应和提高效率；混合并购则是跨行业的并购，通常是为了实现多元化经营和分散风险。
无论是哪种类型的并购重组，都需要对目标企业进行价值评估，这是财务管理的关键环节之一。
在进行价值评估时，常用的方法有资产基础法、收益法和市场法。
资产基础法侧重于对企业资产的重置成本进行评估；收益法则基于对企业未来收益的预测来确定价值；市场法则参考同类型企业在市场上的交易价格。
选择合适的评估方法需要综合考虑多种因素，如企业的性质、行业特点、市场环境等。
如果评估不准确，可能会导致并购价格过高或过低，从而影响并购的效果。
并购重组过程中的融资决策也是财务管理的重要内容。
企业需要根据自身的财务状况和并购规模，选择合适的融资方式，如内部融资、债务融资或股权融资。
内部融资主要依靠企业自身的留存收益，其优点是成本低、风险小，但资金规模有限；债务融资包括银行贷款、发行债券等，能够快速筹集大量资金，但会增加企业的财务风险；股权融资则是通过发行股票来获取资金，不会增加企业的债务负担，但可能会稀释原有股东的权益。
在选择融资方式时，企业需要权衡融资成本、风险和对股权结构的影响，制定合理的融资方案。
此外，并购重组中的税务筹划也不容忽视。
不同的并购重组方式和交易结构可能会产生不同的税务后果。
例如，通过股权收购方式进行并购，可能会享受税收优惠政策；而资产收购则可能涉及到较多的税费。
合理的税务筹划能够降低并购成本，提高并购的经济效益。
财务管理中的企业并购整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是两个企业的简单合并，而是涉及到众多方面的复杂过程，其中财务管理的并购整合策略至关重要。
有效的财务管理整合策略能够帮助企业实现协同效应，降低风险，提高并购的成功率。
一、并购前的财务尽职调查在决定进行并购之前，全面深入的财务尽职调查是必不可少的。
这一环节就像是为即将踏上的并购之旅绘制一张详细的地图，帮助企业了解目标企业的财务状况、经营成果和现金流情况。
首先，要审查目标企业的财务报表，包括资产负债表、利润表和现金流量表。
通过对这些报表的分析，评估其资产质量、负债水平、盈利能力和资金流动性。
其次，关注目标企业的会计政策和估计，判断其是否存在会计处理不规范或过于激进的情况。
例如，折旧计提方法、存货计价方法等的选择是否合理。
再者，调查目标企业的潜在负债和或有负债。
这可能包括未决诉讼、担保责任、环保违规等可能导致未来经济流出的事项。
最后，对目标企业的税务状况进行审查，了解其税收优惠政策的享受情况、税务合规性以及可能存在的税务风险。
二、并购中的估值与定价策略准确的估值和合理的定价是并购成功的关键之一。
常见的估值方法有资产基础法、收益法和市场法。
资产基础法侧重于评估企业的资产净值；收益法通过预测未来的现金流并折现来确定企业价值；市场法则参考同行业类似企业的交易价格进行估值。
在实际操作中，往往需要综合运用多种估值方法，并结合目标企业的特点和市场情况进行调整。
例如，对于拥有稳定现金流和可预测未来收益的企业，收益法可能更适用；而对于资产密集型企业，资产基础法可能更能反映其价值。
定价策略则需要在估值的基础上，考虑并购双方的谈判地位、市场竞争情况以及并购的战略目的等因素。
如果并购方处于强势地位，可能能够以相对较低的价格达成交易；而如果市场竞争激烈，为了成功并购，可能需要支付较高的溢价。
财务管理在企业并购重组中的应用有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购重组已成为企业实现快速发展、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
而财务管理在这一过程中扮演着至关重要的角色，它贯穿于并购重组的各个环节，为企业的决策提供关键的支持和保障。
一、并购重组前的财务尽职调查在企业决定进行并购重组之前，进行全面的财务尽职调查是必不可少的。
这一环节的主要目的是了解目标企业的财务状况、经营成果、现金流情况以及潜在的财务风险。
通过对目标企业财务报表的分析，评估其资产质量、负债水平、盈利能力和偿债能力。
同时，还需要关注其会计政策的选择是否合理、是否存在未披露的负债或担保等情况。
财务尽职调查不仅能够帮助收购方评估目标企业的价值，为并购价格的确定提供依据，还能够提前发现潜在的财务问题，为后续的整合和风险管理制定相应的策略。
例如，如果发现目标企业存在大量的不良资产或高额的负债，收购方可以在谈判中争取更有利的价格或条件，或者重新考虑并购的可行性。
二、并购重组中的价值评估与定价准确的价值评估是企业并购重组成功的关键之一。
在这一过程中，财务管理需要运用多种估值方法，如资产基础法、收益法、市场法等，对目标企业的价值进行评估。
资产基础法主要基于目标企业的资产负债表，对各项资产和负债进行评估后得出企业的价值；收益法则通过预测目标企业未来的收益和现金流，并将其折现到当前来确定企业的价值；市场法则是参考同行业类似企业的交易价格来评估目标企业的价值。
在实际操作中，通常会综合运用多种估值方法，并结合市场情况、行业发展趋势以及目标企业的特点，来确定一个合理的估值区间。
定价则是在估值的基础上，考虑双方的谈判地位、协同效应、战略目标等因素，最终确定并购的交易价格。
如果定价过高，可能会导致收购方付出过高的成本，影响并购后的整合和回报；如果定价过低，则可能无法达成交易，或者引起目标企业股东的不满。
三、并购重组中的融资策略企业并购重组往往需要大量的资金支持，因此制定合理的融资策略至关重要。
企业并购与兼并财务管理概述企业并购与兼并（M&A）是指两个或多个企业通过兼并（合并）或收购的方式，将其业务和资产合并为一个整体的行为。
在并购与兼并的过程中，财务管理是至关重要的一环。
本文将探讨企业并购与兼并财务管理的重要性以及相关的关键要素。
企业并购与兼并财务管理的重要性1. 评估和决策在并购与兼并交易之前，财务管理可以通过进行充分的财务分析和评估，评估目标公司的财务状况和潜在的经济效益。
这些评估可以帮助企业确定是否进行并购或兼并，以及如何进行，并在决策过程中提供重要的数据支持。
2. 资金筹集和资本结构并购与兼并通常需要大量的资金投入，财务管理可以帮助企业筹集资金，并确定最佳的资本结构。
财务管理将负责规划资金来源，评估融资方式，并优化资本结构来最大化并购或兼并交易的价值。
3. 风险管理并购与兼并涉及到一定的风险，包括财务风险、法律风险和商业风险等。
财务管理可以帮助企业识别、量化和管理这些风险，以确保并购或兼并交易的成功。
4. 财务整合完成并购或兼并交易后，企业需要进行财务整合工作。
财务管理将负责整合双方企业的财务系统、流程和报表，并实现财务数据的统一和标准化，以提高财务效率和信息透明度。
企业并购与兼并财务管理的关键要素1. 财务尽职调查在进行并购或兼并交易之前，进行财务尽职调查是非常重要的。
财务尽职调查主要包括对目标公司的财务状况、业务风险、财务报表的真实性和可靠性等方面的审查。
它可以帮助企业充分了解目标公司的财务状况，并为决策提供必要的信息。
2. 财务模型和估值在进行并购或兼并交易时，财务模型和估值是非常重要的工具。
它们可以帮助企业评估交易的潜在经济效益，确定合理的交易价格，并进行财务预测和风险评估。
3. 融资和资本结构并购或兼并交易通常需要大量的资金投入，财务管理将负责筹集资金，并确定最佳的资本结构。
融资方式可以包括股权融资、债务融资或其他金融工具。
通过优化资本结构，财务管理可以最大限度地提高并购或兼并交易的财务效益。
企业并购重组与财务管理企业并购重组与财务管理是企业发展过程中非常重要的一部分。
并购重组活动可以帮助企业实现规模经济，拓展市场份额，提高竞争力和增加利润。
而财务管理则是确保企业在并购重组过程中能够合理分配资源，最大限度地提高利润并降低风险的关键。
首先，企业并购重组有利于实现规模经济。
通过企业并购，企业可以减少生产成本、采购成本、销售和营销成本等多个方面的重复投入，从而达到规模经济效应。
规模经济效应可以使企业在生产过程中更加高效，提高生产效率和利润率。
例如，两个规模较小的企业合并后，可以共享原材料采购、仓库库存和销售渠道，减少管理费用和运营成本。
其次，企业并购重组有利于拓展市场份额。
通过收购具有较高市场份额的企业，企业可以快速进入新市场，减少进入市场的时间和成本。
拥有较大的市场份额可以使企业获得更多的销售机会，提高产品销售额和市场占有率。
此外，企业并购重组还可以通过整合资源和共享技术、客户和渠道等优势，增加企业在市场上的竞争力。
再次，企业并购重组有利于提高企业利润。
一方面，通过并购重组，企业可以实现资源整合，提高资源利用效率，降低生产成本，提高利润率。
另一方面，通过并购重组，企业可以扩大市场份额，增加销售额，进而提高利润。
并购重组还可以帮助企业获得新技术、新产品和新渠道，进一步提高企业的竞争力和利润。
最后，财务管理在企业并购重组中起着至关重要的作用。
财务管理可以帮助企业评估并购重组的目标企业的价值，确定合理的收购价格和交易条件。
财务管理还可以帮助企业进行风险评估，评估并购重组对企业财务状况和利润的影响，从而为并购决策提供重要的参考依据。
此外，财务管理还可以通过监控企业财务状况和经营绩效，提供及时的财务报告，帮助企业及时调整战略和经营策略，保持财务健康。
综上所述，企业并购重组与财务管理是企业发展过程中不可忽视的重要环节。
通过并购重组，企业可以实现规模经济、拓展市场份额、提高利润。
而财务管理则可以帮助企业合理评估并购目标企业的价值、决策收购价格和交易条件，并提供及时的财务报告和风险评估，确保企业可以在并购重组过程中最大限度地提高利润并降低风险。
企业并购后整合财务管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合工作，尤其是财务管理的整合，对于并购的成功与否至关重要。
有效的整合财务管理不仅能够实现协同效应，降低成本，提高效率，还能够防范财务风险，保障企业的稳定发展。
一、企业并购后整合财务管理的重要性1、实现协同效应并购的主要目标之一是实现协同效应，即通过整合双方的资源和业务，实现“1 ＋ 1 ＞2”的效果。
在财务管理方面，协同效应可以体现在财务资源的优化配置、资金成本的降低、财务流程的标准化等方面。
例如，通过整合资金管理，企业可以集中调配资金，提高资金使用效率，降低资金成本；通过统一财务制度和流程，可以减少重复工作，提高财务处理的效率和准确性。
2、防范财务风险并购后，企业面临着各种财务风险，如债务风险、汇率风险、税务风险等。
有效的财务管理整合可以帮助企业及时识别和评估这些风险，并采取相应的措施进行防范和控制。
例如，对并购双方的债务进行整合和优化，合理安排偿债计划，避免债务违约风险；对汇率风险进行套期保值，降低汇率波动对企业财务状况的影响；对税务问题进行梳理和筹划，确保企业合法合规纳税，避免税务纠纷。
3、提高决策效率准确、及时的财务信息是企业决策的重要依据。
并购后，通过整合财务管理，实现财务数据的统一和标准化，能够为管理层提供更全面、准确的财务信息，从而提高决策的效率和质量。
同时，统一的财务管理体系还能够促进各部门之间的沟通和协作，使企业的决策更加协调一致。
二、企业并购后整合财务管理的主要内容1、财务组织架构整合合理的财务组织架构是财务管理整合的基础。
首先，需要对并购双方的财务部门进行评估，确定是否需要进行机构调整和人员精简。
其次，要明确各财务岗位的职责和权限，建立清晰的汇报关系和工作流程。
最后，要加强财务团队的建设，通过培训和交流，提高财务人员的业务水平和综合素质。
2、财务制度整合财务制度是企业财务管理的规范和准则。
财务管理与企业并购重组一、引言财务管理是在企业运营过程中，对财务资金的有效配置、使用和控制，以实现企业财务目标的一系列活动。
而企业并购重组则是指企业通过合并、收购等方式，整合资源，优化组织结构，提升经营绩效。
本文将探讨财务管理在企业并购重组中的作用及相关策略。
二、财务管理在企业并购重组中的作用1. 并购前的财务分析与评估在进行并购重组之前，财务管理应对目标企业进行综合评估，包括财务状况、盈利能力、现金流状况等方面的分析。
通过准确评估目标企业的价值和风险，有助于决策者做出是否进行并购的决策，并确定合理的收购价格和交易条件。
2. 并购交易的资金筹措与融资规划财务管理在并购过程中负责筹措并购所需的资金，并进行融资规划。
根据并购项目的规模和风险情况，选择合适的融资方式和筹资渠道，确保并购交易的顺利进行。
3. 并购后的财务整合与资本结构优化并购完成后，财务管理对被并购企业进行财务整合，实现资源的优化配置。
通过合并重组资产、负债、现金流等方面的优化，提高整体财务状况和盈利能力。
同时，财务管理还应对资本结构进行优化，降低企业的财务风险，提高企业的抗风险能力。
三、财务管理在企业并购重组中的策略1. 评估并购目标的财务状况在进行并购重组之前，财务管理应针对目标企业的财务状况进行全面评估。
通过分析其资产负债表、利润表和现金流量表等财务指标，了解其盈利能力、偿债能力和现金流状况，并评估其未来增长潜力。
这有助于决策者评估目标企业的价值和风险，为并购交易提供依据。
2. 确定合理的收购价格和交易条件在进行并购交易时，财务管理应根据目标企业的价值评估结果，确定合理的收购价格和交易条件。
同时，也需要考虑并购后的资金需求和融资能力，确保合理的资金筹措和融资计划，避免因过高的收购价格导致资金链断裂等问题。
3. 实施财务整合与优化资本结构并购完成后，财务管理应积极推动被并购企业的财务整合，实现资源优化配置。
通过整合重复性业务、减少运营成本、提高盈利能力等措施，优化整个企业的财务状况。
企业购并企业购并在国外频频发生，在我国也日益活跃。
在本章中，我们将讨论企业购并的类型及发生的动因，并对购并的法律程序进行介绍，然后着重从财务学的角度对购并中的财务问题进行分析，以指导决策。
第一节企业购并的概念与购并风潮一、企业购并的概念企业购并是企业收购（Acquisition）和兼并(Merger)的统称。
收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。
收购的经济实质是取得控制权。
兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。
从这个意义上讲，兼并等同于我国《公司法》中的吸收合并，指一个公司吸收其他公司而存续，被吸收公司解散。
《公司法》规定的另一种合并形式为新设合并，指两个或两个以上公司合并设立一个新的公司，合并各方的法人实体地位都消失。
无论是吸收合并（兼并）还是新设合并，合并各方的债权债务都应由合并后存续的公司或者新设的公司承担。
收购与兼并、合并由许多相似之处，主要表现在：（1）基本动因相似，都是增强企业实力的外部扩张途径。
（2）都以企业产权为交易对象，都是企业资本经营的基本方式。
兼并与收购的区别在于：（1）在兼并中，被合并企业作为法人实体不复存在；而在收购中，被收购企业仍可以法人实体形式存在，其产权可以使部分转让。
（2）兼并后，兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者，是资产、债权、债务的一同转换；而在收购中，收购企业是被收购企业的新股东，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险。
（3）兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营停滞或半停滞之时，兼并后一般需调整其生产经营，重新组合其资产；而收购一般发生在企业正常生产经营状态，产权流动相对平和。
由于在运作中，企业兼并和收购的联系远远超过其区别，所以兼并与收购常作为同义词一起使用，统称为“并购”或“购并”，泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。
我们在后文的讨论中也使用“购并”这一概念。
二、美国企业五次购并浪潮在市场经济中，企业购并是企业变更和终止的方式之一，是企业竞争中优胜劣汰的正常现象，也是商品经济高度发展的产物。
企业购并最早出现在英国，而美国是继英国之后的经济大国，是企业购并最为活跃、典型的国家。
在工业发展早期，购并现象就已出现，随着19世纪60年代工业化开始，企业购并在证券市场上逐渐活跃起来。
在美国产业发展史上，曾发生了五次大规模的购并。
第一次大规模购并发生在19世纪与20世纪之交，这次购并是为了形成大企业，以取得垄断地位和规模经济。
第二次大规模购并发生在20世纪20年代，以1928年为高潮。
自1919~1930年期间，有近12000家企业被购并，涉及公用事业、银行、制造业和采矿业。
这次购并加强了企业集中，加剧了市场竞争，纵向购并也使购并成功率大大提高。
第三次大规模购并发生在20世纪50~60年代，60年代后期形成高潮。
这次购并涉及范围广，而且改变了企业的组织结构，其主要形式是混合购并。
1967~1969年，被购并企业达到10858个，而且规模较大，大规模的购并数占3.3%，资产存量占42.6%。
第四次大规模购并发生在20世纪70年代中期至20世纪80年代末。
这次购并处于经济周期的扩张阶段，产业结构面临着由高加工度化向高技术化的调整。
战略驱动型兼并是其主要特点，表现在集中于相关产品之上的多元化战略，多元化成长购并进入新兴行业；公司重组（扩张、收缩、所有权变更）取代混合购并成为主要形式；强强兼并与“小吃大”并存，并向海外兼并；购并资产规模达到了空前高度。
在1985年，购并事件达3000多起。
10亿美元以上的特大型购并事件，1984年有18起，1985年有32起。
第五次企业购并高潮发生于20世纪90年代初期至今。
这次兼并在数量、规模、垄断程度上均创历史最高水平。
主要特点是：以经营业务相关联为主的购并扩大与大企业的分解相交织。
行业内大集团与大集团合作合并成行业内最大的公司，同时大企业收缩经营业务，分解、分割业务，将企业按业务划分，突出核心业务，集中资金支持核心产品，保持有利竞争地位。
其次，金融业、信息业兼并加剧，兼并数量多、涉及金额巨大、力度大也是其特点。
1994年，美国购并总额达3400亿美元。
1995年达5190亿美元，占全球购并总额的59.9%。
1996年为6588亿美元，占全球购并总额的57.8%。
1997年，购并总金额超过1万亿美元，比1996年增加50%以上，占全球兼并总额的60%以上，1997年全年美国企业兼并总额超过10亿美元的兼并案有156起，比1996年增加60%。
1998年全球企业的购并活动更趋活跃和频繁，全世界发生的公司合并价值达2.4万亿美元，比创纪录的1997年还增加了50%。
1998年的购并事件遍及传统的制造业，如汽车、石油等；一些日新月异的高科技企业，如电信、信息技术和制药等以及一些竞争激烈的金融服务业也进行了大规模的购并。
其中，许多大型企业的购并，足以影响和改变该行业的格局。
据美联社报道，到1998年为止，世界上规模最大的10起购并事件中，发生在1998年的就由6起，而规模排名最前的5起，均发生在1998年，其中有4起的交易金额在500亿美元以上。
1998年进行购并的大公司有：美国国民银行和美洲银行合并，合并的价值总额为725.6亿美元，它们合并后使美国出现了第一家全国性银行；美国SBC通讯公司兼并亚美达科技公司，合并金额为723.6亿美元，两家公司合并后使其成为美国地方电信业务的龙头；美国花旗银行和旅游者集团的合并，合并金额为7000亿美元；美国电信公司和美国电话电报公司合并，合并金额为452.7亿美元；孟山都与美国家庭用品公司合并，合并金额为391.3亿美元；富国银行公司与西北银行公司合并，合并金额为343.5亿美元；第一银行公司与芝加哥第一公司合并，合并金额为296.2亿美元；康柏公司出资96亿美元购买数字设备公司（DEC），这起电脑业迄今规模最大的合并造就了仅次于IBM和惠普的全能型巨人。
三、我国企业的购并风潮近年来，我国企业购并市场活跃。
在市场经济比较发达的国家，企业购并往往是企业因为激烈的市场竞争而主动选择的一种企业发展战略。
而中国的企业购并可能走了一条相反的路。
企业购并是因为企业亏损严重，失去竞争力而被迫选择的一种措施。
我国企业的购并大体经历了四个阶段。
第一个阶段发生在1984~1987年，为企业购并的自发阶段。
这一阶段的基本态势是：优势企业希望迅速发展又苦于场地、资金等方面的因素限制，希望通过购并达到规模效益；劣势企业已濒临破产，急于通过购并寻找新的出路。
第二个阶段发生在1988年，购并已形成气候，企业购并活动从少数城市向全国迅速展开。
这一阶段与前几年的情况相比，具有：①购并目标不只是单纯为了消灭亏损企业，而是向自觉地优化经济结构方向发展；②发展速度快、转让方式多样化；③政府以国有资产所有者身份，开始自觉地以产权转让的方式搞活企业；④购并数量不是企业购并第一阶段时一对一的单一购并，而是一对多的复合购并，甚至出现优势企业购并几个、十几个企业以扩大生产经营规模的情况；⑤购并范围突破了企业购并初期的只在本地区、本行业操作的界限，走向跨地区、跨行业的更大范围；⑥购并程序逐步向规范化发展等特点。
同时，全国有武汉、成都、保定、郑州、洛阳、太原等城市组建了产权交易市场，为购并活动提供了便利条件。
第三个阶段发生在1989~1991年。
1989年2月19日，国家体改委、国家计委、财政部、国家国有资产管理局联合发布了《关于企业兼并的暂行办法》等文件，对购并进行了政策性的规范和指导。
这一阶段，企业购并的形式大约有三种：一是出资购买式；二是承担债务式；三是行政划拨式。
在这一阶段，以国有资产管理部门为主组建的产权交易市场也获得了迅速发展，在促进企业购并方面发挥了明显的促进作用。
这一阶段的主要特点是：①发展平稳。
据有关部门对全国25个省、自治区、直辖市和13个计划单列市统计，1989年共有2315户企业购并了2559户企业，共转移存量资产20.15亿元，减少亏损企业1024户，减亏额1.34亿元；②调整产业结构成为主要动因。
第四个阶段从1992年至今。
随着我国建立现代企业制度的深入，产权制度改革成为企业改革的重头戏，而产权改革的重要组成部分——产权交易、转让和产权市场的培育、发展越来越受到政府的重视。
为了优化资本结构，盘活存量资产，实现规模经济，转变经济增长方式，越来越多的企业将购并作为优化经济结构的重要举措。
第二节企业购并的类型、动因和程序一、企业购并的类型企业购并的形式多种多样，按照不同的分类标准可划分为许多不同的类型。
（一）按购并双方产品与产业的联系划分按双方产品与产业的联系划分，购并可分为横向购并、纵向购并、混合购并三种。
1．横向购并。
横向购并是指同一行业的企业之间的购并，如机械制造企业之间的购并。
2．纵向购并。
纵向购并是企业对原材料供应厂商或产品销售企业的购并，前者称为后向购并，后者称为前项购并。
3．综合购并。
综合购并指经营不同业务或制造不同产品的企业间的购并，这类购并的目的是从事多样化经营以减少经营风险，其性质兼具前两种购并类型的特点。
按其购并目的不同也可分为三种类型：（1）产品扩展式购并，这类购并是为扩大企业的生产范围。
（2）地域营销扩展式购并，主要是指具有不同销售网络和区域的企业间的购并，这类购并是希望通过购并扩大产品或商品的销售覆盖面。
（3）纯联合式购并，除上述两种联合购并外其他形式的联合购并。
（二）按购并的实现方式划分按购并的实现方式划分，购并可分为承担债务式、现金购买式和股份交易式三种。
1．承担债务式购并。
承担债务式购并是在被购并企业资不抵债或资产债务相等的情况下，购并方以承担被购并方全部或部分债务为条件，取得被购并方的资产所有权和经营权。
2．现金购买式购并。
现金购买式购并有两种情况：（1）购并方筹集足额的现金购买被购并方全部资产，使被购并方除现金外没有持续经营的物质基础，成为有资本结构而无生产资源的空壳，不得不从法律意义上消失。
（2）购并方以现金通过市场、柜台或协商购买目标公司的股票或股权，一旦拥有其大部分或全部股本，目标公司就被购并了。
3．股份交易式购并。
股份交易式购并也有两种情况：（1）以股权换股权。
这是指购并公司向目标公司的股东发行自己公司的股票，以换取目标公司的大部分或全部股票，达到控制目标公司的目的。
通过购并，目标公司或者成为购并公司的分公司或子公司，或者解散并入购并公司。
（2）以股权换资产。
购并公司向目标公司发行购并公司的股票，以换取目标公司的资产，购并公司在有选择的情况下承担公司的全部或部分责任。
