施工方项目管理

施工方项目管理“三控三管一协调”发布时间2010-08-30 来源：鸣网作者：摘要：本文介绍了“三管三控一协调”制度在项目管理中的作用和地位,并从进度控制、成本控制、质量控制、及合同管理等方面论述了项目管理的内容和方法,此外还探讨了“三控”对工程质量的影响，最后，总结了促进项目管理水平的进一步提高的方法。

关键词：施工企业；项目管理；工程项目；“三管三控一协调”制度1.0引言施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程[1]。

施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调[2]。

怎样才能管理好项目呢？是工程实践中所面临的最实际的问题。

我认为严格按照“三管三控一协调”制度对工程进行管理就一定会取得成效，其中成本控制、进度控制、质量控制及合同管理对工程项目的影响最大。

2.0“三控”在项目工程管理中的作用工程项目管理的“三控制”是贯穿于整个工程项目的综合性管理工作，也是难度很高的管理工作。

项目经理的高效领导、相应的理论基础和组织体系是有效完成工程项目管理目标的必要条件。

2.1进度控制进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。

进行进度控制首先要编制施工计划。

施工项目实施阶段进度控制的依据是施工进度计划。

施工阶段施工进度计划又细分为月进度计划、周进度计划，保证在合同工期内竣工。

必要时须对进度计划进行调整和补充[3]。

在施工过程中要严格按计划施工，这样才能使计划不流于形式，而是施工的有效指导。

在此过程中，应该重点解决以下4个方而的问题。

2.1.1工程进度款是施工企业购置材料、发放工资和安排调动机械设备的物质基础，意味着进度的保障，必须充分计划、合理使用。

2.1.2定期召开施工现场人员例行会议，分解进度计划中的各个阶段目标，在现场管理人员头脑中形成牢固的进度计划和具体概念目标。

2.1.3施工中涉及到业主方或第二方的矛盾纠纷，应子以积极协调，一切以大局为重，否则会造成不必要的进度延误。

2.1.4深入施工现场，认真研究进度滞后的原因，与施工班组一道解决问题，对影响进度的施工作业和方法要及时指出并监督纠正。

2.2质量控制随着改革开放的不断深入和发展，我国的建筑工程质量和服务质量的总体水平不断提高。

在建筑工程领域己经清醒的认识到，工程质量的好坏关系到人民生命财产的安全，同时也直接影响到工程项目的投资和工程施工成本的高低，保证工程项目质量，应从以下几个方而着手[4]。

2.2.1质量保证体系的建立对施工企业来说，为了全面系统地把质量工作落到实处，应该依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技术目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

业主(或监理)的监督是质量保证体系不可缺少的部分。

现行的管理机制赋予这种监督很高的管理权限。

由业主委派或委托的质量监督小组常驻工地，对工程中尚未施工的、正在施工的和已经完工的工程以及各道工序进行全面的监督。

2.2.2材料、人员和设备的控制1、材料的质量控制工程所用建筑材料是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。

保证建筑材料按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容，对建筑材料的质量控制应严格把关。

具体说来，应先后经过材料供应人员、技术质量检验人员和操作使用人员的把关，同时应广泛掌握质量、价格、供货能力的信息，优先选择有国家认证许可、有一定技术和资金保证的送货厂家，选购有产品合格证、社会信誉好的产品。

2、人员控制人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。

管理人员、施工人员及操作人员自身素质的高低对工程质量的优劣起决定性的作用。

人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工程的质量，因此首先必须对工作质量进行严格的管理和控制。

岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提。

3、机械设备的质量控制在施工组织设计中，应选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备。

对带有计量性的设备，要定期进行检查和维护，使其达到额定性能，以满足工程质量检测的要求。

2.2.3施工过程中的监督和控制管理人员要严格对施工人员进行工序技术交底，现场检查施工作业中的每一道工序，发现问题应随时指出并纠正。

对施工中可能发生或已经发生的质量问题，可通过编制质量控制书的方式，详细说明问题，指明对策。

2.2.4成品的保护和养护建筑工程施工产品不像工业产品生产那样，一旦进入流水线就可以等待产品的成型，施工周期长和多工种交叉作业决定了建筑工程施工成品保护的重要性。

所以对已完成的分项工程的保护、养护，对于整个工程有着决定性的作用，要严格按照规范及操作要求保护、养护好已完成的分项工程。

2.3成本控制工程项目成本是施工企业为完成工程项目的任务所耗费的各项生产费用的总和，具体而言，包括工程项目在施工过程中所消耗的主材、辅材、构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用。

工程项目成本控制是在工程项目实施过程中，通过适当的技术和管理手段，转移生产过程中所消耗的生产资料、劳动力及其他费用开支和其他管理工作等的价值，并对其进行计划、实施、监督、调节和控制，使工程项目的成本按照预先制定的目标计划始终处于有效的控制之下[5]。

工程项目成本控制能够体现项目管理的本质特征和核心内容，是衡量工程项目管理绩效的客观依据。

要使成本控制工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益，我们在项目成本控制中就要坚持全员控制、全过程控制和动态控制三原则[6]。

2.3.1全员控制原则所谓全员控制就是通过制定相关的规章制度，对各个单位、各个班组和全体员工进行项目成本管理，这个管理不是抽象的管理，而应该有一个系统的实质性内容。

对于工程项目所涉及到的部门、班组和员工，必须制定出相应的责任书，要让全体项目组成人员的切身经济利益与项目成本挂钩，对节约者给予奖励，对造成浪费和直接经济损失者予以处罚。

2.3.2全过程控制原则项目成本的全过程控制原则要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，不能疏漏，也不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终处于有效的控制之下。

因为施工项目是一次性工程，施工准备阶段的成本控制只是根据项目的实际情况设立成本目标、做出成本计划、编制成本控制的方案，为今后的成本控制做准备。

要真正做好成本管理，必须要加强施工工作开始后的过程检查和过程监控，以保证各项成本管理措施和成本指标计划得以具体落实。

2.3.3动态控制原则动态控制原则就是要在工程项目发生过程中进行严格的成本控制，动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行比较和分析，找出偏差并纠偏，从而保证工程项目的成本目标得以实现。

3.0合同管理在项目工程管理中的作用其实.就目前的合同条款及详细程度来看，管理好合同，也就做好了三控制的工作，因此可以说管理好项目的关键是合同管理工作[7]。

3.1合同管理在项目管理中地位的转变改革开放初期，个体户（包工头）揽工程不要公司资质、也没有招投标规定，有关系就有工程干，合同签定也没有实质性的作用，工程一开工预付款、工程进度款一分不欠。

所以，那时的项目管理工作除了日常的施工质量管理之外。

主要是人情关系的管理，人情关系理顺了什么事都好办。

随着改革开放的深入，各项规章制度也逐渐健全起来。

承接工程需要有法人资格，既要看施工资质，也要讲合同，于是包工头想了一个办法，改头换面，找一个正规的施工企业做背景，承接工程，创造了一种存在方式叫“挂靠”，给施工企业一点“挂靠费”；双方草签合同了事，干活仍然是包下头原班人马，至于工程款如何拨付，仍然是人情关系说了算。

就算是双方工作中出现分歧，也靠关系来调解，合同只不过是形同虚设，根本不起作用，更谈不上凭合同办事，哪用得着仲裁和诉讼。

此阶段的项目管理模式可称之为“关系+合同”模式，重点是关系[8]。

随着建筑市场规范化管理，够规模的工程必须实行初期的招标标底实行保密，建设单位如果想工程给关系好的施工企业。

那么，他可以给对方透露标底信息，使其投标价格落在合理的范围之内；另一方面，在评标时，甲方及其聘请的监理单位代表的投票权所占席位没有限制，有可能超过半数，那么，他们的投票将起很大的作用。

因此，可以说此时的关系也非常重要。

但如果在投标时别的企业做得更好，评标专家的意见都非常统一。

那么，关系户落选的情况也是很正常的。

关系户即使中标接下来的签合同工作也不能马虎了事，合同是建设部统一起草的范本，有非常详细的通用条款、专用条款规定，合同的组成文件很规范。

在合同的履行过程中，不仅仅涉及到甲、乙双方，而且还涉及到监理单位，当双方出现分歧意见时，双方都可提请监理工程师做出公正的决断，监理工程师所依据的就是合同文件。

如果双方有一方对监理工程师的决断持不同意见时，还可以提请合同文件中的约定的仲裁机构进行仲裁，或到有管辖权的人民法院起诉。

如果到了这一层次来解决出现的争议，仲裁机构或人民法院依据的将是合同和事实，而不是关系。

因此，在项目管理过程中，项目经理应仔细研究合同的每一条款，把握理解好合同，运用好合同。

此时的项目管理模式较之前有了改变，变成“合同+关系”模式，重点是合同[9]。

3.2合同管理—索赔成功与否的关键签订合同之后是履行合同的过程，建筑施工合同周期一般都比较长，在履行的过程中充满了变数，许多条件都会发生变化，甲方承诺的条件有可能会因为某些因素而实现不了，比如施工场地在开前交付不了，进度款拖欠等等在现实中是时常发生的情况，乙方承诺的质量也有可能达不到要求，承诺的工期也有可能拖延，这就为合同内的索赔创造了条件。

因此，可以说合同管理在项目管理开始之前就进行了，伴随着项目管理的一步步落实，合同管理的内容也会发生变化，索赔管理作为合同管理的重要内容之一，也是贯穿在项目管理的始终。

在合同文本中，有关索赔的条款有许多，主要是关于发包人未能按合同约定履行自己的义务而给承包人造成经济损失，承包人可向发包人索赔的种种情况，因此，参与合同的谈判、签订，有助于研究好合同的条款，可以主动创造许多索赔机会，增加合同价款之外的收入。

这方面最著名的例子，就是黄河小浪底水库工程，因为一颗钉子而索赔28万元，这就是成功的合同管理所体现的价值[10]。

索赔成功与否的关键也是合同管理尤其是采用FIDIC合同文本，吃透，吃准合同条款，对成功的索赔将会起到积极的作用[11]。