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第一章总则第一条为规范银行公司客户服务与管理，提高客户满意度，确保银行业务健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于我行公司客户管理，包括客户分层、服务标准、风险控制等方面。
第三条本制度遵循以下原则：1. 客户至上：以客户需求为导向，提供优质服务。
2. 分类管理：根据客户规模、业务类型、风险程度等因素，对客户进行分层管理。
3. 风险控制：强化风险意识，加强风险管理，确保业务安全稳定。
第二章客户分层第四条我行公司客户分为以下四个层级：1. 高端客户：指资产规模较大、业务需求复杂、风险承受能力较强的企业客户。
2. 中端客户：指资产规模中等、业务需求较为稳定、风险承受能力一般的企业客户。
3. 普通客户：指资产规模较小、业务需求简单、风险承受能力较低的企业客户。
4. 重点关注客户：指存在较高风险或潜在风险的企业客户。
第五条各层级客户的服务标准如下：1. 高端客户：提供一对一客户经理服务，专属客户经理负责客户关系维护、业务拓展、风险监控等工作。
2. 中端客户：提供客户经理服务，客户经理负责客户关系维护、业务拓展、风险监控等工作。
3. 普通客户：提供客户经理服务，客户经理负责客户关系维护、业务拓展、风险监控等工作。
4. 重点关注客户：提供客户经理服务，并加大风险监控力度，确保客户风险可控。
第三章服务标准第六条我行公司客户服务标准包括以下内容：1. 业务咨询：为客户提供业务咨询、政策解读等服务。
2. 产品推荐：根据客户需求，为客户提供合适的金融产品和服务。
3. 业务办理：简化业务办理流程，提高办理效率。
4. 风险管理：加强风险管理，确保客户资金安全。
5. 客户关怀：定期与客户沟通，了解客户需求，提供个性化服务。
第四章风险控制第七条我行公司客户风险控制措施如下：1. 客户评级：对客户进行信用评级，根据评级结果实施差异化风险管理。
2. 风险预警：建立风险预警机制，对潜在风险进行实时监控。
3. 风险隔离：加强风险隔离，确保不同业务风险不相互影响。
银行股份有限公司个人客户分层管理办法（试行）一、总则银行股份有限公司个人客户分层管理办法（试行）（以下简称“本办法”）适用于银行股份有限公司对个人客户进行风险评估和分层管理的有关工作。
本办法旨在规范银行股份有限公司个人客户分层工作，加强风险管理和合规管理，提升个人客户服务质量和银行经营效益，保障银行股东和客户利益。
二、管理原则（一）风险导向：按照风险导向的原则，将个人客户分为不同的风险层次，实施不同的管理措施，确保个人客户的资金安全和银行的经营稳健。
（二）公平公正：根据客户的风险状况，实行差异化服务，公平公正对待所有客户。
（三）分类管理：根据客户的风险等级，采取不同的管理方式，实行个性化服务，不断提高客户满意度和客户忠诚度。
（四）合规经营：遵循国家法律法规和监管规定，加强客户风险管理和过程合规监管，规范经营行为，保障客户权益。
三、客户分类管理体系银行股份有限公司个人客户分层管理体系根据客户风险评估结果，将客户分为四个等级：低风险客户、一般风险客户、高风险客户和特殊处理客户。
（一）低风险客户：指个人客户在资金来源、客户属性、资信情况、交易行为等方面存在可观测的低风险因素，风险评估结果为“优秀”或“良好”的客户。
（二）一般风险客户：指个人客户在资金来源、客户属性、资信情况、交易行为等方面存在风险因素，但其风险水平处于中等水平，风险评估结果为“一般”的客户。
（三）高风险客户：指个人客户在资金来源、客户属性，资信情况、交易行为等方面存在较大风险因素，风险评估结果为“差”或“较差”的客户。
（四）特殊处理客户：指个人客户存在严重风险问题，如贷款违约、涉嫌洗钱、欺诈等，需采取特殊的风险管理和处置措施的客户。
四、客户分类管理措施（一）低风险客户管理措施：1. 设立绿色通道，提供高效快捷的服务，优先处理交易请求。
2. 为客户推荐适合的理财产品和信用产品，提高客户的资产和财富管理水平。
3. 通过普及金融知识、理财规划等方式，提高客户的金融素质和风险意识。
商业银行客户分层分级管理与关系营销商业银行客户分层分级管理与关系营销是银行营销活动中的重要策略。
通过将客户按照不同的特征和需求进行分层分级，银行可以更好地了解客户的特点，并采取相应的营销手段，提供个性化的服务，从而提升客户满意度和忠诚度。
首先，商业银行可以将客户按照其价值和潜力进行分层分级。
通常情况下，客户可以分为高价值客户、中价值客户和低价值客户。
高价值客户指的是那些拥有较高存款、较高借贷额度、较高理财投资额的客户，其潜力巨大，是银行最优质的资源；中价值客户是指那些规模中等、发展潜力有限但对银行业务有一定需求的客户；低价值客户则是指那些规模较小、发展潜力较低的客户。
通过对不同层级客户进行区分，银行可以有针对性地为客户提供特定的产品和服务，提高客户满意度。
其次，商业银行可以根据客户的行为和偏好进行分层分级。
例如，可以通过客户在银行的活跃度、交易频率、使用渠道等方面的表现将客户分为活跃客户、潜在客户和沉睡客户。
活跃客户指的是那些经常使用银行产品和服务的客户，他们对银行有较高的忠诚度；潜在客户指的是那些尚未充分利用银行资源但有潜在需求的客户；沉睡客户则是指那些长时间未有交易活动的客户。
通过对客户行为和偏好的分析，银行可以提供个性化的服务，吸引并激活沉睡客户，同时维护和发展活跃客户。
最后，商业银行可以通过建立良好的客户关系进行关系营销。
银行与客户之间的关系是客户忠诚度的重要保证。
商业银行可以通过不同的渠道和方式与客户进行沟通和交流，如定期电话沟通、邮件营销、亲自拜访等，加深与客户的联系。
关系营销也包括在客户不同阶段提供不同的个性化服务，关心客户的生活和工作，提供更贴心的金融解决方案。
通过建立良好的客户关系，商业银行可以增强客户的满意度和忠诚度，达到客户持续发展的目标。
综上所述，商业银行客户分层分级管理与关系营销是银行营销的重要策略。
通过对客户进行细致的分析和分类，银行可以提供个性化的产品和服务，提升客户满意度和忠诚度。
银行客户分层管理方案银行客户分层管理方案是一种基于客户身份、需求、价值等方面的不同特征进行分层，以实现差别化营销和服务的管理模式。
以下是一个银行客户分层管理方案的具体实施步骤：1. 客户分类银行可以将客户分为优质客户、普通客户和低价值客户等不同层次。
其中，优质客户通常是高收入、高资产、高信用等对银行服务更具需求和价值的客户；普通客户则是银行的主要客户群体；低价值客户指的是那些对银行的收益贡献相对较低、需求相对较少的客户。
2. 设定不同服务标准根据不同层次的客户需求和价值，银行可以设定不同的服务标准。
例如，优质客户可以享受更为个性化、高效、专业的服务，包括金融咨询、理财规划、VIP服务等；普通客户则可以享受较为标准化、常规的服务，比如储蓄、贷款、信用卡等；低价值客户则可以享受更简化、快捷的自助服务。
3. 建立客户画像银行可以通过数据挖掘、大数据分析等方法，建立客户画像，深入了解每个客户的消费习惯、风险偏好、生命周期等方面的特征，进一步细分不同层次的客户。
4. 营销策略差异化对不同的客户层次，银行可以采取不同的营销策略，以提高客户满意度、促进客户价值最大化。
例如，针对优质客户，银行可以推出定制化的金融产品、丰富的福利服务、高品质的客户体验等；对于普通客户，则可以营造比较亲民、友好的氛围，提供简单、易懂的金融产品和服务；对于低价值客户，则可以采用更多的自助服务，如自助开户、智能柜台等，以提高服务效率和降低成本。
5. 细化管理措施针对不同的客户层次，银行可以制定相应的管理措施。
例如，对于优质客户，银行可以安排专属的银行客户经理或VIP服务团队，提供更为专业、细致的服务；对于普通客户和低价值客户，则可以采用更为标准化、高效的流程和服务标准，以提高管理效率。
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户分层管理第3章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户价值综合评价3.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行发展现状3.1.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行总体发展状况ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行现有营业网点14家，包括1家营业中心，7家二级支行、6家分理处，共有员工242人。
近年来，在上级行的正确领导下，温州银行瓯海支行坚持以科学发展观统领全局，以争创区域强行为目标，以价值创造为核心、以扩大市场份额为导向，加快经营转型、业务精耕细作、提升风险管理能力，实现了各项业务又好又快持续稳健发展。
首先，2011年，通过主流银行建设，实现各项存款余额四行占比36.86%，排名第一，四行一社占比24.90%各项存款96.21亿元，比年初增14.10亿；个人存款82.25亿元，比年初增12.47亿元；对公存款为13.96亿元，比年初增1.63亿元。
各项贷款51.20亿元，比年初增加8.3亿元。
个人贷款余额21.06亿元，比年初上升3.61亿元；公司贷款29.24亿元，比年初增加2.8亿元。
其次，通过精品银行建设，实现中间业务收入6673万元，中间业务收入占比27.4%。
新增个人网银19137户，新增企业网上银行269户，新增个人电话银行11511户，新增电话转帐宝631台，新增金穗通40491个，新增手机银行10730户，新增贷记卡6260张，新增特约商户35户，电子渠道金融性占比79.1%销售黄金9285克，保险手续费收入203万元，国际结算总量33422万美元，本外币理财产品销售48592万元，销售股票型基金及集合资产理财计划10678万元。
再者，在盈利方面，2011年前8月，实现拨备前利润18998万元，拨备后利润17496万元，6月末经济增加值7804万元。
温州银行多年来一直保持内控评价一类行，风险管理能力非常强，资产质量保持高水平，6月末，五级分类不良贷款余额为1106万元，比年初减少99万元，公司17 类贷款零不良，不良贷款占比为0.22%，比年初减少个0.06个百分点。
商业银行客户分层管理的分析与思考近年来，随着我国金融业的快速蓬勃发展，中小股份银行、城市商业银行相继崛起，国外外资银行也纷纷进入我国市场，他们凭借灵活的机制、丰富的经验和先进的管理理念，快速的展开攻势，造成了我国商业银行的竞争压力逐渐加大。
在激烈的市场竞争面前，客户成为商业银行最重要的资源。
“顾客就是上帝”、“以客户为中心”的呼声不绝于耳，商业银行越来越意识到客户资源是竞争制胜的法宝。
那么如何才能在客户争夺大战中赢得客户、留住客户，如何建立起持续可发展的互利双赢的客户关系，就成为我国商业银行现如今亟需解决的重要问题。
客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）的概念最早在1997年由Gartner Group正式提出：客户关系管理（CRM）是一种商业策略，按照客户的细分情况有效组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以位客户为中心的业务流程，并以此手段提高企业的获利能力、营业收入和客户满意度。
之于商业银行，客户关系管理是商业银行在客户细分的基础上，围绕客户的需求，整合银行资源、协调内部工作、优化业务流程，提高生产效率，降低银行成本，创造更多的商业价值。
这与我们依据存贷差，以及面对全体客户销售同一款金融产品的传统经营方式有着本质的区别。
根据帕累托著名的“二八原则”，银行80%的效益来自20%的客户。
客户与客户价值不同，对银行的贡献度也不同。
我们要了解哪些是20%的客户，是为银行带来重大利润的客户，从而集中将有限的人力、物力、财力和精力，投注到这些重要客户身上，并为其提供差异化的、个性化的服务和产品。
那么怎样做好客户分层管理，则成为客户关系管理的首要问题。
一、现有商业银行客户分层管理现状分析20世纪90年代初，客户关系管理就已经在西方商业银行中得到广泛应用，我国商业银行虽然已经意识到其重要性，但在客户关系管理方面起步较晚，无论从理论研究来看还是实践过程，都是在学习、模仿西方商业银行成功模式的初步阶段。
2020年第3期47摘 要：金融体制的改革让金融市场逐渐开放，外资银行的进入、股份制银行的兴起、互联网金融的繁荣让曾经主要依靠存贷利差盈利的商业银行面对的竞争愈发激烈。
客户资源逐渐成为各大银行争抢的焦点。
本文以商业银行基层行个人客户分层管理为切入点，通过分析客户分层管理的现状，找出商业银行基层行在个人客户分层管理中存在的问题，针对问题提出相应的改革建议，期望对个人客户分层管理工作的开展有一定借鉴意义。
关键词：基层行；个人客户分层管理；现状；建议中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1004-4817（2020）03-0047-05DOI ：10.16678/ki.42-1864/f.2020.03.010■ 中国农业银行陕西西安长安区支行 方胥良收稿日期：2020-04-14一、引言金融市场的开放加快了利率市场化的步伐，互联网金融的繁荣让金融脱媒趋势愈演愈烈，产品同质化严重、经营风险增加让商业银行的盈利模式由存贷利差向多元化盈利转变。
通过增开网点、扩大业务规模，向增量客户要效益的粗放型经营方式逐渐被深挖存量客户潜力、深挖存量客户贡献度的精细化管理模式所取代。
加之2020年全球新冠肺炎突发疫情的影响，对以实体网点为主要根据地的商业银行业务经营冲击严重，线上业务的发展、远程客户的维护、非接触式服务的开展都为商业银行基层行客户管理工作带来了新的挑战。
客户资源是商业银行竞争的根本，个人客户总量大、个体差异性强、风险分散，是商业银行重要的利润来源之一。
在新形势下，商业银行急需主动去改变现有的服务模式、营销方法和管理方式，在产品和服务的创新性、专业性和个性化上下功夫，坚持以客户为中心，扎实做好客户分层管理，对推动整体业务经营提质增效具有十分重要的意义。
二、商业银行基层行个人客户分层管理的现状分析（一）个人客户分层管理顺应金融供给侧改革的客观要求经济环境的深刻变化改变了金融市场的原有格局，金融同业的竞争、跨境电商的介入、证券、基金等非金融机构的崛起，人们对多样化、高层次、专业化理财服务需求的增加，都迫使作为金融产品和金融服务供给侧的商业银行开展刀刃向内的自我革命，以市场为中心、以客户为导向，创新开发新产品、打造营销新模式，为客户提供差异化、个性化、便捷化的金融服务。
二、关系营销1、客户关系类型与营销层次客户关系的四种类型：被动式、负责式、主动式、伙伴式客户三级营销层次：财务层次、营销社交、层次营销关系与营销层次的匹配：资源合理利用例子:明星网点中的客户分流策略2、关系营销渠道开拓公私联动，多重产品组合营销交叉营销，增强客户粘度主动营销，抓住关键客户服务营销，提升网点运用效率和客户满意度例子："色'眼识人，分析关键客户的性格3、网点关系营销的方法网点现场服务营销网点现场营销的五个关键点客户接待与识别客户服务与推荐巧用宣传资料和工具网点营销氛围的营造顾问式客户沟通网点人员协同配合提升效率例子：某银行网点服务营销宝典邮品、信件、电邮、短信营销恰当的选择客户群宣传资料设计的三个关键要素案例展示，学员点评现场设计资料投放的原则后续跟进的方法例子：王先生收到的三封邮件客户拜访有效选择拜访客户约访前的三个准备电话约访技巧第一印象的重要性取得客户的信任挖掘客户需求产品介绍与展示达成共识与协议如何愉快的结束拜访，话留三分希望永存后续关键客户关系表的完善，连锁关系营销，转介绍营销例子：多个客户经理的第一次拜访关系单位、商圈展位营销展位营销意义和特点展位地点的选择氛围的营造与宣传工作人员的分工接待服务业务咨询与处理及时总结与回顾例子：展位营销15米营销法活动营销客户体验活动新产品宣传活动培训与论坛社会活动：联谊、公益、展会、协会活动等等微薄营销等新媒体的营销三、行动计划制定。
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户分层管理第3章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户价值综合评价3.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行发展现状3.1.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行总体发展状况ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行现有营业网点14家，包括1家营业中心，7家二级支行、6家分理处，共有员工242人。
近年来，在上级行的正确领导下，温州银行瓯海支行坚持以科学发展观统领全局，以争创区域强行为目标，以价值创造为核心、以扩大市场份额为导向，加快经营转型、业务精耕细作、提升风险管理能力，实现了各项业务又好又快持续稳健发展。
首先，2011年，通过主流银行建设，实现各项存款余额四行占比36.86%，排名第一，四行一社占比24.90%各项存款96.21亿元，比年初增14.10亿；个人存款82.25亿元，比年初增12.47亿元；对公存款为13.96亿元，比年初增1.63亿元。
各项贷款51.20亿元，比年初增加8.3亿元。
个人贷款余额21.06亿元，比年初上升3.61亿元；公司贷款29.24亿元，比年初增加2.8亿元。
其次，通过精品银行建设，实现中间业务收入6673万元，中间业务收入占比27.4%。
新增个人网银19137户，新增企业网上银行269户，新增个人电话银行11511户，新增电话转帐宝631台，新增金穗通40491个，新增手机银行10730户，新增贷记卡6260张，新增特约商户35户，电子渠道金融性占比79.1%销售黄金9285克，保险手续费收入203万元，国际结算总量33422万美元，本外币理财产品销售48592万元，销售股票型基金及集合资产理财计划10678万元。
再者，在盈利方面，2011年前8月，实现拨备前利润18998万元，拨备后利润17496万元，6月末经济增加值7804万元。
温州银行多年来一直保持内控评价一类行，风险管理能力非常强，资产质量保持高水平，6月末，五级分类不良贷款余额为1106万元，比年初减少99万元，公司17 类贷款零不良，不良贷款占比为0.22%，比年初减少个0.06个百分点。
3.1.2ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行经营转型现状从2007到2010年，ⅩⅩ银行瓯海支行成功实施四步曲：实践了网点转型、业务转型、精细化管理和服务规范、打造零售银行等工作重点，取得一定成绩。
第一步，强势推进网点转型。
2007年ⅩⅩ银行瓯海支行率先在全市银行推进网点转型，2008年所有网点均转型到位。
转型初期，银行对辖属网点从了解客户结构、业务结构、员工结构、渠道建设四个方面进行了一系列情况排摸。
经多次会议讨论细致分析，确定分三个批次、按照一点一策的原则，全面启动网点转型工作。
这一阶段工作按照思想转变与方案制定同步、经营转型与素质提高同步、流程再造与风险控制同步、网点改造与深化管理同步的思路展开，同时抓好制度管理完善，出台了以下规章制度：《大堂经理绩效考核办法》、《低柜员工绩效考核指导意见》、《引导员管理考核办法》、《自助设备管理及考核办法》、《弹性上班工作制指导意见》，并制订四个序列人员（网点主管、会计主管、客户经理、柜员）的管理办法，制订“新三比”网点营销考核办法，比营销看发展速度；比服务，看维护力度；比管理，看监管强度。
通过网点转型，维护客户的最好手段，转型之后，有足够的空间和时间加强与客户的沟通，维护好客户，营销好产品，不仅是维护客户的最好手段，而且还是提高员工综合素质的最佳途径，让员工直面客户，把员工从高柜走向低柜，这不仅是物理限制的解放，而是思想观念的解放。
第二步，全面启动业务转型。
可以简单的总结为二做三性四化（公司业务个人做，个人业务批发做；人员专业性、培训经常性、风险可控性；规范文本柜台化、产品营销捆绑化、理财方案标准化、客户经理市场化）、二对一组（理财顾问团队，产品专家团队，网点营销小组）、二册一刊（产品手册，价格手册，理财专刊）和二变一新（从做业务向做客户转变，从粗放式经营向综合营销转变，低柜营销方法出新），这一时期，坚持以市场为导向、以客户为中心的经营方针，通过深化和完善经营机制，整合各部门和网点资源，切实加强队伍素质建设，以综合理财和客户维护为突破口，实现了业务构成和利润结构的根本调整，全面提升了我行的整体实力和长期发展潜力。
第三步，精细化管理和服务规范。
狠抓精细化管理，探索推进业务经营、成本控制以及内部管理“三精”战略管理发展之路，出台实施了17个精细化管理办法；狠抓服务规范，提出了“提升服务品质、打造服务铁军”的服务建设目标，并出台实施了六个服务规范，即银行内部从柜员到经理的不同岗位员工的序列服务规范办法，将原先的服务质量测评方法纳入各序列服务规范中，同时细化了对服务行为的规范。
这一举措的效果显著，各支行形象、营销能力、内部人员的服务水平和客户好评度都得到了明显提升，2009年，ⅩⅩ银行瓯海支行客户满意度评价跃居十五个支行的第二名。
第四步，打造个人零售银行。
通过加强重点建设，构建零售银行工作体系；通过实施发起战略，实现资产业务突破式发展；通过突出过程维护，实现客户维护精细化；通过加强途径管理、实现金融服务畅通化；通过严抓考察激励，实施产品营销赛马机制。
通过以上这些举措，ⅩⅩ银行瓯海支行培育和储备了一批广泛和坚实的客户群体，个人客户占比逐年提高，现有个人目标客户47355户，三星级以上客户7007户，且平均以每年23%的速度在递增，中高端客户支撑了温州银行80%的业务。
3.2ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户价值评价为了健全完善ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行网点标准服务营销流程，实现客户满意度和忠诚度的更大提升，真正将瓯海支行单纯重视产品的业务经营思路转向以服务客户为宗旨的经营战略，ⅩⅩ银行瓯海支行在2010年引进了新的服务标准，并将本年度的主要目标确定为增强营销技能。
之所以开展此次学习活动，主要是因为当前营业点的员工对于服务意识相当欠缺，并且对于有效的营销计策也掌握不够，我们期待通过此次学习，各网点可以增强对服务流程的熟悉程度，努力掌握行之有效的营销技巧，在各个部门的联动机制协调作用下，实现客户构成的调整和工作业绩的大幅度提升，最终提高瓯海支行的盈利水平和整体竞争能力。
ⅩⅩ银行瓯海支行营销技能提升手册中，以客户为中心的营销模式主要侧重于以下四个方面，第一，根据客户价值筛选出贵宾客户；第二，根据客户价值进行区别引导；第三，巧用营销技巧获得客户的青睐继而推销产品和服务；第四，强化现有客户维护。
下图即为客户分层服务流程图，图中所列不同环节岗位上的员工具有各不相同的职责，侧重点均有所差异，具体如图3-1所示。
3.2.1高端客户价值评价所谓高端客户，即高价值客户，又称大客户、主客户、关键客户、贵宾客户等，它包括企事业单位和个人两种类型，主要指政府部门，铁路、公路、自来水、等国家垄断行业以及实力雄厚、资金充足、信用水平高的，与商业银行业务往来频繁且交易金额较大的企事业单位或者大企业的高层管理人员。
与这些高端客户的业务往来往往会带来较大的服务收益。
我们可以根据对象将高端客户分为：对公高端客户和对私高端客户。
具体来讲，银行的高端客户是银行现有客户中的那部分价值属性最高，在今后较长的一段时间内最能为银行提供稳定收益和附加价值的客户。
高端客户价值评价指标有“本外币日均余额、银行卡消费金额、消费贷款余额以及是否本行总行级黄金公司客户的主要负责人和财务总监等”。
对于商业银行而言，其利润的主要来源就是在客户总量中占据较小比例的高端客户。
所以怎样集中力量发掘高端客户，在日常管理中强化客户维系，对于商业银行业务绩效和盈利水平的提高具有非常重要的意义。
在商业银行的实际经营过程中，各个银行对其划分标准也各不相同，而且对个人客户和企业客户的评价指标也不尽相同，其中个人高端客户的认定标准如图3.2所示。
ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行划分个人高端客户的标准是：拥有钻石卡、白金卡且存款日均余额100万元（含）以上的大客户；个人各类金融资产超过300万元（含）以上的大客户（金融资产=存款+基金市值+国债+本利丰+汇利丰+保险的投资险市值）；第三方存管账户市值300万（含）以上客户；基金产品单次购买50万（含）以上或当前基金市值100万（含）以上客户；PCRM评价存款类四星级及以上客户等等。
银行服务营销各个流程和环节的顺利实施为更好地达到预期营销效果提供了保障，同时也使员工更加熟练地掌握了营销技巧。
根据图3-1所示整体营销流程，我们可以看到客户识别是客户分流非常重要的一个基本环节，在这一环节中，就需要员工熟练运用客户价值的识别技巧，判断哪些属于高、中、低端客户，并对不同层次的客户进行区别引导和业务分流，继而介绍符合不同分层客户需求的金融产品和服务组合。
根据2010年4月出台的ⅩⅩ农业银行网点营销技能提升手册中，ⅩⅩ银行瓯海支行大堂经理和柜台柜员均有一整套高端（潜在贵宾）客户识别和价值判断的流程。
首先，大堂经理可以仔细观察进入银行的客户的一些表面特点，并应留意客户是否办理较大额度的现金业务、外汇咨询业务、账户开立和挂失，办理信用卡、金卡、公务卡业务，大额贷款业务（提前还款），购买理财产品或基金等来判断客户是否属于目标客户范围；另外大堂经理还需要多留意高、中、低端客户表现出的不同身份特征，包括中型和大型国有企业领导、政府机关领导，私营企业主、企业中高层白领、具有相当规模财富的家庭主妇、富二代以及对于资本投资具有长期愿望的顾客）来识别高端客户，并采用贵宾客户适用的引导方法，通过客户经理实施一对一的营销模式。
高端客户价值判断和服务引导流程图3-3所示，不符合以上识别特征的即进行普通客户引导分流流程。
其次，封闭柜台和开放柜台的业务人员也可以对高端客户加以识别，其识别和引导程序如下图3-4所示。
其中，第三步及时办——客户价值判定环节中，柜台柜员可以通过以下4种方法来识别高端客户：查询客户资产、了解客户办理或咨询的业务种类（金额较大的转账业务，金额较多的外汇交易和存取业务，金额较多的账户开立和挂失，交易结算第三方资金存管账户，买卖黄金业务，提前还清高额贷款）、倾听客户咨询（留意客户是否直接要求提供高端客户标准的服务）以及仔细观察客户行为（是否发现客户具有表明其身份的私人物件）等技巧判断哪些客户为高端客户，对于高端客户要以最高的效率为其办理所需业务，与此同时，也要不失时机的对那些极有可能成为本行高端客户的那些客户进行贵宾专属金融产品和服务的推荐，此外，对于中端客户或者低端客户，应该在完成业务之后引导其进入普通客户营销和服务流程。
3.2.2中端客户价值评价中端客户是银行利润收入的中流砥柱，他们与银行的业务往来对于银行的盈利模式有着极为重要的意义。
当前，中端客户市场正迅速发展起来，成为一个庞大的客户群体，蕴藏着对于理财产品和服务丰富而迫切的需求，中端客户市场韵含的市场潜力极为广阔，中端客户也是银行业发展的重要推动力量。
