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管理学 管理与环境

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管理学4章(管理与环境)

管理学4章(管理与环境)

或劳务的人或单位
组织生存发展的前提
竞争者
与该组织争夺资源、服 同行、替代品生产者、同样需要 竞争者的多少直接影响组织获得
务对象的人或组织 该组织所需资源的组织
一定的业绩所需付出的代价
政府主管部门
国务院、各部委及地方 工商行政管理局、税收部门、物 其政策和权力对一个组织可以做
政府的经济管理部门或 价局、劳动管理部门、技术监督 什么和不可以做什么以及能取得
影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。 （二）分类：
1．外部环境（一般环境因素、任务环境因 素），决定了一个组织可以做什么和不可以 做什么。 （1）一般环境指可能对这个组织的活动产生 影响，但其影响的相关性却不清楚的各种因 素，一般包括经济、政治法律、文化和科学 技术等。
3
【思考题】各个组织的一般环境因素是不是都是 一样的？
52
启示与应用：竞争意识
竞争的基本法则是优胜劣汰； 竞争的本质是创新、创优； 竞争的功能是调节功能、刺激功能和分配功
能； 竞争的基本前提是自由和规则的结合； 竞争的表现形式是由市场供求状况决定的，
有买方之间的竞争、卖方之间的竞争、买卖 双方之间的竞争；
53
启示与应用：竞争意识
市场名称
事件
鞋
制鞋工人工资普遍提高了
汽车 从国外进口汽车受到了限制
租房 有更多青年人要成家立业，同时
政府规定了房租的最高限额；
苹果 政府开始对桔子征营业税。
24
3、社会环境因素 （1）风俗习惯、道德与法律——行为规范——
组织业绩 （2）人口状况——人口结构——可获得的劳动
力的数量与质量。 （3）文化教育水平——生活方式——所需商品
机构

管理学 管理和环境--模块三习题作业

管理学 管理和环境--模块三习题作业

练习作业一、单选题1、反馈的最终目的就是要求 （ B ）A.解决问题B.对客观变化作出应有的反应C.满足客观需要D.生存发展的需要2、系统至少是由几个要素组成的（ B ）A.一个B.两个C.三个D.不确定3、使管理的内容动态地处于相应的能级中去，是现代管理的（A ）A.能级原理B.层级原理C.整分原理D.战略原理4、管理必须保持充分的弹性，及时适应客观事物可能发生的变化，有效地实现动态管理，是指管理的（ B ）A.动态原理B.弹性原理C.能级原理D.反馈原理5、组织用其自身条件去适应现实的环境，按照环境的限制来组织生产经营活动，是指（ A ）A.消极的适应B.积极的适应C.灵活的适应D.主动的适应6、某公司以前主要生产塑料制品，经营状况不理想。

后来注意到，影视作品及电视广告中出现的家庭居室多使用各色塑料百叶窗，这种现象渐成时尚。

于是公司推出了各种款式、尺寸、颜色的百叶窗，取得了不错的经营业绩。

该公司的这一调整是对下列哪种环境要素所作的何种反应？( B )A．对技术环境的利用与引导B．对经济环境的利用与引导C．对社会文化环境的适应D．对经济环境的适应7、在下述组织中，哪一种处于相对简单而稳定的组织环境中( A )A.牙科诊所 B.果树农场 C.唱片公司 D.外贸公司二、多选题1、一个人造系统的特征有（ ABCDE ）A集合性B目的性C环境适应性D整体性D相关性2、系统理论对管理学的贡献是（ BCD ）A推动了管理理论的发展B推动了管理观念的更新C提供了解决复杂问题的分析工具D促成了管理新模式的出现3、未来管理理论的发展方向应该是（ ABCE ）A.对系统理论的重视B.现代组织结构的发展C.对组织中的人性、行为的研究D.对下属部门活动的控制的集中与强化E.对于变革或革新的管理日益重视4、组织外部环境的特征包括（ ABC ）A.复杂性B.变动性C.交叉性D.不可预见性5、我们把与个人和组织生存和发展有关的环境分为（ BCDE ）A.地理环境B.社会环境C.人文环境D.自然环境E.文化环境6、跨文化管理现在已成为管理实践的重要的组成部分，其由来或依据有：( ABC )A.全球化已成为一股挡不住的世界潮流是跨文化管理的必然。

管理学——环境篇

管理学——环境篇
在竞争激烈的产业，如纺织、造纸、钢铁、 在竞争激烈的产业，如纺织、造纸、钢铁、计算 电子游戏等，企业难以赚取惊人的收益， 机、电子游戏等，企业难以赚取惊人的收益，而 在某些竞争相对平缓的产业， 在某些竞争相对平缓的产业，如通信设备及服务 设施、房地产、汽车、化妆品及保健用品等，获 设施、房地产、汽车、化妆品及保健用品等， 取高额收益的企业却大有所在。 取高额收益的企业却大有所在。
三一重工更关心的一般环境
宏观机遇
1997年，全球范围的金融危机导致经济发展下 年 国际市场(外部 需求下降， 外部)需求下降 滑，国际市场 外部 需求下降，中国经济发展面临 压力。朱镕基政府决定：扩大内需。主要措施： 压力。朱镕基政府决定：扩大内需。主要措施： 加强基础设施建设，西部开发。 加强基础设施建设，西部开发。 这二项重大举措给三一带来发展机遇。 这二项重大举措给三一带来发展机遇。建筑工程 机械：混凝土输送泵、压路机、挖掘机、 机械：混凝土输送泵、压路机、挖掘机、摊铺机 等产品快速占领市场。 等产品快速占领市场。
管理学： 管理学：
2 环境
2.1 环境
环境分为具体环境和一般环境
一般环境是指：经济条件、政治与法律条件、 一般环境是指：经济条件、政治与法律条件、社 会文化条件、人口条件、技术条件、全球条件等。 会文化条件、人口条件、技术条件、全球条件等。 具体条件是指：顾客(买方 、供应商(卖方 、竞 具体条件是指：顾客 买方)、供应商 卖方)、 买方 卖方 争者、压力集团(社会约束 潜在竞争、替代。 社会约束)、 争者、压力集团 社会约束 、潜在竞争、替代。
■ 品牌伞状效应与规模经济
企业可以利用其品牌产生伞状效应来抵消所推出 新产品质量不确定性。 新产品质量不确定性。伞状效应使得对现有企业 原有产品感到满意的顾客容易相信其新产品也是 令人满意的。 令人满意的。 伞状效应也可以帮助现有企业与其纵向链上的企 业进行谈判。 业进行谈判。

邢以群《管理学》课后习题基础篇管理与环境【圣才出品】

邢以群《管理学》课后习题基础篇管理与环境【圣才出品】

第四章管理与环境1．管理环境由哪几部分所组成？答：管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，包括组织外部环境和组织内部环境。

（1）组织外部环境又可分为一般环境因素和任务环境因素：①一般环境（宏观环境）因素是指可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素。

一般包括经济、政治法律、文化和科学技术等。

②任务环境（微观环境）是指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部环境因素。

一个组织的任务环境包括资源供应者、竞争者、服务对象、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。

（2）组织内部环境一般包括组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件（组织实力）两大部分。

①组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

②组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等。

2．管理者能够对组织业绩的取得起到多大作用？答：在多数情况下，环境是可以管理的，关键是管理者对环境要保持高度的重视与灵敏的嗅觉。

对于已经形成的环境，管理者要认识、了解和掌握环境，并努力使组织适应环境的限制与变化，在特定的环境下求生存与发展；同时，积极地寻找其中的突破口，通过组织行为去作用于环境，使之朝着有利于组织的方向发展。

在环境的管理上，我们要反对两种倾向，即“管理万能论”和“管理无能论”。

“管理万能论”认为不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任；“管理无能论”则认为管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。

事实上，管理者既不是万能的，也不是无能为力的。

每一个管理者的工作都受到来自组织内外部的各种因素的制约。

但管理者仍可以在一定范围内对组织的生存与发展产生重大的影响。

管理学 第四章 管理与环境

管理学 第四章 管理与环境

2.强文化和弱文化 （3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的 规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。 在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化纬 度通常会高于其他纬度，并塑造着该组织的个性以及组织 成员的工作方式。
3.文化的来源

组织文化的最初来源通常反映组织创始人的远景或使命。 案例分析:张瑞敏与海尔文化
图：管理利益相关者关系

利益相关者伙伴关系（stakeholder partnership）:
即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正 式协议。这种类型的伙伴关系允许组织与利益相关者搭建 桥梁，需要合作者的高度承诺，相辅相成。
跨域管理（boundary spanning）:采用更具体的方式与 各种利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。 在跨越管理中，组织成员在组织和外部利益相关之间自由 移动。组织边界具有更强的柔性和可渗透性。人们通常会 说边界跨越者有多个落脚点---意思是他们跨越了组织边 界。



总之： 一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处 于其中的所有组织。在多数情况下，一般环境是特 定组织的管理者无法影响和控制的，因此，适应和 利用是更常用的应对策略。 如对于在英国和法国经营的美国公司而言，美 元对英磅、法郎的汇率就是一个一般环境因素，因 为它对组织具有潜在的影响力。
具体环境(任务环境)：包括那些对管理者的决策和行动 产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
商的一般环境移向了具体环境中。
管理人员之所以要重视分析环境的主要原因就在于环境的不 确定性。随着组织环境不确定性程度加大，管理组织的难度 也会增加。 例如，美国的汽车制造商在五六十年代处在稳定环境之中， 甚至能够非常精确地预测出每年的销售和盈利。但自从70年 代中期以来，随着政府有关汽车排放物、安全等方面的法规 颁布实施，随着国外(尤其是日本)竞争对手的日益增加以及 汽油价格的迅速上涨，美国汽车行业的管理人员发现他们所 面临的环境已发生了根本变化。

第三章 管理环境 管理学

第三章 管理环境 管理学

技术政策
产 业 结 构
科研潜力
技术水平
信
息
某一地区或国家的技术环境
设
施
劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法
组织 业绩
社会环境对一般组织的影响
社会文化环境：影响或制约组织的，涉及到组织所处社会结 构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活 方式、文化传统等环境因素。
风俗习惯
道德和法律
管理手段的更新：组织规模的扩大以及多种文化的出现，要求管理技术信 息化、多元化。
本章要点及思考题
基本概念：管理环境、组织环境、任务环境、一 般环境、组织文化 。
重点及思考题： 1、管理环境的构成？一般环境和任务环境各
包括哪些方面？ 2、管理环境对管理行为有哪些影响？ 3、组织文化具有什么样的特点和功能？如何
第三章 管理环境
本章教学思路
教学目的及要求：阐明管理环境对管理行为和管理效率 的影响。要求学生了解管理环境及其构成；掌握管理 环境的主要内容；明确组织文化的内涵和作用；了解 全球环境的变化对管理带来的影响。
教学内容：管理环境及其构成；主要管理环境及其对管 理的影响；组织文化及其对管理的影响；全球环境变 化及其对管理的影响。
问题思考：管理者为什么密切关注管理环境的变 化？
第一节 管理环境的构成
（一）外部环境（组织环境） 根据其对组织影响程度的不同，外部环境又可分为一般环境（宏观） 和任务环境（微观）。 1、一般环境（宏观环境） 一般环境（宏观环境）包括：政治法律环境、经济环境 、社会文化环境 、 技术环境 、人口因素 。 2、任务环境（微观环境） 供应商：提供组织经营所必须的人力、信息、财务资源和原材料的特定组 织。 顾客：购买组织的产品或使用其服务的特定顾客群体、个人和组织。 竞争者：向相同的顾客或者客户群体提供相同或者类似产品与服务的特定 组织。 分销商：是帮助组织出售产品和提供服务的组织。

管理学原理第四章 管理与环境

管理学原理第四章 管理与环境
第四章 管理与环境
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，

管理学第四章--管理环境

管理学第四章--管理环境

核心能力（一组资源，具有稀缺、难替代、难模仿）
核心能力 核心产品
最终产品
实用文档
思考题：
• 为什么中国企业大而不强？为什么几十年前同样处于赶超 阶段的日本、韩国企业不仅规模庞大，而且能够建立自己 的核心技术？日本汽车业创造了领先世界的“丰田生产方 式”，并借此横扫全球；韩国的大企业开发了自主的车型， 如今已落户北京；日本、韩国在半导体、液晶板、芯片等 关键元器件领域掌握了世界一流的技术，与中国电子硬件 产品的低附加值组装完全不在一个档次。请谈谈自己的看 法。
从资源利用上来分析：中国2007年消费的石油占全球消 费量的7％，消耗的钢材占全球消耗量的27％，消耗的水泥 占全球的40％，消耗的煤炭占全球的3l％。也就是说，我们 消费了世界7％的石油、27％的钢材、40％的水泥和31％ 的煤炭，但是只创造了世界4％的GDP。在资源的使用效率 这一点上，不要说发达国家，连印度都比我们做得好，用一 个流行的说法，就是中国投入40美元挣7美元，而印度投入 24美元挣6美元，从资源安全角度是很危险的。
对中国的经济发展的评判！
实用文档
2.外部环境的动态变化：
管理者通常收集更多的信息去尝试对环境施加一些控制和适应， 以降低面临环境的不确定性。（联盟、兼并，保护-贸易壁 垒？）
3.全球化进程
全球化：各国经济与商业体系交织在一起。贸易壁垒和生 产成本降低。 生产的全球化、市场的全球化，规模经济的实现，外包专 业化的生产，社会文化的碰撞，世界大同。
第四章 管理环境
任何组织都不是独立存在、完全封闭的。组织存在于由外部各种 因素构成的环境中，在与外部环境其他组织之间的相互作用过程中谋 求其自身目标的实现。要进行组织的管理，就必须了解和把握环境对 组织的影响，环境要素的种类及特点等，就需要对组织的环境进行研 究。

管理学基础第三章 管理环境与组织战略

管理学基础第三章 管理环境与组织战略

（二）管理的外部微观环境
管理的外部微观环境，是指对组织服务其顾客 的能力构成直接影响的各种力量。 ➢ 市场 ➢ 市场营销渠道 ➢ 竞争者 ➢ 公众
1. 市场
市场是一个组织所服务的对象，对于企业来讲就是企业产 品的消费者。市场是一个组织活动的出发点和归宿点，是组 织得以生存和发展的根本。 顾客需求的特点—潜心研究消费者 需求结构及其变化趋势 华为穆斯林手机——C2802是一款时尚镜面直板手机，在 配色上，采用伊斯兰教传统的绿、白配色，并载有古兰经， 具有祷告时间提醒的功能，同时手机内置伊斯兰特色歌曲， 穆斯林日历、指针指向圣城充分满足了穆斯林的需求。 C2802被印尼伊斯兰教协会决定委员会指定为已经被唯一一 款推荐机型。
以组织边界来划分，可以把管理环境分为组织的 外部环境和组织的内部环境。
组织的外部环境是对组织的生存与发展有关直 接和间接影响的外部机构和力量的总和。组织的 外部环境按照其对组织影响的程度可以分为微观 环境和宏观环境。
（一）管理的外部宏观环境
管理的外部环境对组织的影响是间接的、长远的。当外 部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大变革。
组织文化的构成
（二）制度层
这是企业文化的中间层次，主要指对企业组织和企业员工 的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业 文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。 一般制度（厂长负责制、岗位责任制、职代会等） 特殊制度（职工民主评议干部制度、干部“五必访”制度（职工生日与干部对话 制度、庆功会制度等）。
网络时代—公众评价传递广泛（美 联航你弄坏了我的吉他）
5. 自然环境
自然环境是组织存在和发 展的各种自然条件的总和。一 般来说，自然环境包括地理位 置、气候条件和自然资源状况 等。

《管理学原理》第三章 管理环境

《管理学原理》第三章 管理环境
二、任务环境因素（指对组织目标的实现有直接影响的那些外部因素） 1、资源供应者（供应商） 2、服务对象（顾客） 3、竞争者
4、政府管理部门 5、社会特殊利益代表组织（公众）
三、组织外部环境的特征 变动性，组织的外部环境总是处于不断的变化过程中 复杂性，组织环境因素的种类和数量繁多 开放性，环境中阻碍资源自由流动的壁垒在减少
第四节 组织环境的管理 一、组织外部环境的评估 低不确定性环境——简单稳定的环境 外部环境要素少且相似 要素维持不变或缓慢变化 低中程度不确定性环境——复杂稳定环境 大量外部环境要素且不相似 要素维持不变或缓慢变化 高中程度不确定性——简单动态环境 外部环境要不统少且相似 要素常常变要素且不相似 要素常常变化且不可预测
二、环境管理的步骤 首先，管理者要了解环境因素的变化情况 其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，运用分析工具对其进行分析研究， 确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等 最后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应
三、环境管理的方法 想方设法去适应它 对于任务环境加以管理 谋求内部环境与外部环境的动态平衡
第二节 组织的外部环境 一、一般环境 1、政治法律环境 主要指总的政策形势及立法和司法现状，包括政局稳定性、社会制度、党派 关系、相关法律法规以及产业政策等 政治稳定是企业发展的前提条件，而法律是企业公平竞争的基本保证 2、经济环境 宏观经济环境，主要包括社会经济结构、宏观经济政策、经济体制、社会购 买力、经济发展水平等 微观经济环境：消费者收入、消费偏好、储蓄情况、就业等 3、社会文化环境因素 主要包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为态度和人口数量 及结构的变化等 民族风俗、宗教、信仰等 4、科技因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势 技术因素具有变化快、变化大和影响面广等特点 5、自然资源因素 主要包括地理位置、气候、资源、自然灾害、环境污染等因素

管理学环境的名词解释

管理学环境的名词解释

管理学环境的名词解释引言：管理学环境是指在管理学的领域中，与管理和组织相关的各种因素和背景。

这些因素包括内外部环境、组织文化、领导力和团队合作等。

在本文中，我们将对一些与管理学环境相关的名词进行解释，旨在帮助读者对管理学环境有更深入的理解。

一、内外部环境：内外部环境是管理学中一个重要的概念，指的是对组织和管理活动产生直接或间接影响的所有因素。

内部环境包括组织的资源、结构、流程等内部要素，而外部环境包括市场、竞争、法律、技术等外部因素。

成功的管理者需要全面了解和适应内外部环境的变化，以便制定和实施有效的管理策略和决策。

二、组织文化：组织文化是指一个组织中共同持有的价值观、信仰、行为准则和共同的心理模式。

它对于塑造组织内部的工作氛围、员工行为和员工满意度起着重要的作用。

良好的组织文化能够促进员工的凝聚力和积极性，提高组织的绩效和竞争力。

三、领导力：领导力是管理学中的一个核心概念，指的是影响他人并达到共同目标的能力。

领导力可以有不同的风格和方式，如鼓舞型领导、教练型领导、权威型领导等。

有效的领导者需要具备良好的沟通能力、激励能力和决策能力，以及对员工的理解和关怀。

四、团队合作：团队合作是管理学中重要的一部分，指的是团队成员协同合作，共同达成共享目标的过程。

团队合作能够促进团队成员之间的交流和互动，提高工作效率和质量。

在团队中，每个成员都应该有明确的角色和职责，以确保团队的协作和协调。

五、创新与变革：创新和变革是管理学中关键的概念，指的是组织主动改变和适应环境变化的能力。

创新和变革可以帮助组织找到新的发展机遇，提高竞争力。

管理者需要有开放的心态和灵活的思维，鼓励员工提出新的想法和建议，并帮助组织实施变革和创新。

结论：管理学环境的名词解释涵盖了内外部环境、组织文化、领导力、团队合作、创新与变革等方面。

对这些名词的深入理解对于管理者来说至关重要，能够帮助他们更好地应对管理挑战，制定有效的管理策略。

随着社会的不断发展和变化，管理学环境也在不断演变，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以保持竞争优势。

管理学——管理与环境

管理学——管理与环境
现有竞争者 潜在竞争者 替代品制造商
中国企业竞争的困惑
特殊环境分析
4.政府管理部门
政府管理部门拥有特殊的官方权力， 可制定有关的政策法规、规定价格 幅度、征税、对违反法律的组织采 取必要的行动等，而这些对一个组 织可以做什么和不可以做什么以及 能取得多大的收益，都会产生直接 的影响。
强调：在我国，政府部门的影响居于 “特殊的”地位，对这一点要有深 刻的认识。
企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向 顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这 样，才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的 产品。
特殊环境分析
3.竞争对手参考：(零和游戏) 竞争对手--指争夺资源、服务
对象的人或组织 所有的组织都有一个或多个竞争
对手。这些竞争者可能来自同 行业，也可能来自其他行业。
第四章 管理与环境
【本章要点】
1.管理环境的分类及其含义 2.环境因素的分析 3.企业文化 4.企业的社会责任 5.管理道德 6.全球化环境下的管理
管理与环境
• 环境是组织生存的土壤,它既为组织 活动提供条件,同时也必然对组织的 活动起制约作用。
• 管理工作是在一定的环境条件下开展 的，环境既提供了机会，也构成了威 胁。
二、管理与环境关系的具体表现
1.环境对管理者具有选择作用
不同的环境条件，对管理者提出 了不同的要求，只有能够适应环 境条件的管理者才会脱颖而出， 即“时势造英雄”。
改革开放以后出现的中国企业家 群体，随着时事的变迁，犹如大 浪淘沙。
当管理破坏环境时。。。
管理与环境关系的具体表现
2.环境对管理的职能有重要的影响 不同的环境条件下： ➢对管理职能的重要性有不同的要求。 ➢对每一职能的具体要求有所不同。 ➢对领导风格要求不同。 例：在变动剧烈的环境条件下，计划工作的灵活性就 显得格外重要。

管理学 管理与环境

管理学 管理与环境

管理学管理与环境管理学是指对组织和人员的计划、组织、领导与控制的系统性和实践性的学习与研究。

而环境则是周围的各种自然和社会因素的总和。

管理与环境的关系是密不可分的，因为管理必须考虑环境带来的影响，以保证企业的可持续发展。

管理领导者需要考虑环境对企业的影响。

在环境变化迅速的情况下，管理者应该适应环境的变化，才能够实现企业的长期发展。

管理者需要时刻保持敏感，根据环境变化，做出有利于企业的决策。

例如，当环境对企业形成威胁时，管理者需要快速反应，采取应对措施，并紧急准备好应急预案，以减轻损失。

同时，环境具有不可再生性，在人类活动中，我们必须珍惜资源，保护生态环境。

管理者必须保持环保意识，以生产力为导向的经营方式，需要逐步转变成可持续发展的思维模式，树立绿色、低碳、环保的发展理念。

他们应该采用能源资源的节约方式，实行循环使用，优化清洁生产过程，减少环境污染。

针对环保的项目，管理者应当制定完善的规章制度，明确责任、职责、绩效考核体系等，同时注重培训员工环保意识和知识，推广环保先进技术、产品和服务，提高环保意识，结合环保投入，持续提高环境保护绩效。

管理与环境的最终目的是实现可持续发展。

企业在管理中要考虑环境和社会利益，不仅要满足自身发展需要，还要注重对自然环境和社会的贡献。

要注意的是，可持续发展并不是取代利润追求的目标，而是在经济持续发展的基础上，注重环境保护和美好社会的建设。

在全球化的今天，管理与环境之间的关系越来越密切，企业要走上可持续发展的道路，需要树立环保意识、绿色发展理念和社会责任。

这也是提升企业竞争力、产生社会正面影响的重要途径。

管理学--管理与环境

管理学--管理与环境

度做，这也是很正常的。
• 问题：在一个组织中，我们到底应该如何对待规章制度？规章 制度可不可以违反？违反了应该如何处理？为什么？
2020/9/22
18
本讲总结
• 管理要求既讲究效率又讲究效益；
• 面对管理问题，我们要学会具体
• 管理是一个由计划、组织、领导、
问题具体分析和兼容并蓄的思维
控制等职能所组成的一个系统过程；
如何有效实现目标
计划工作
有 限 资
组织工作 领导工作
源 控制工作
计划工作 组织工作 领导工作 控制工作
低浪费（讲求效率）
反馈
计划工作 组织工作 领导工作 控制工作
计划工作
组织工作 领导工作
管 理 目
控制工作
标
高成就（讲求效益）
2020/9/22
12
管理是一个系统的过程
• 从如何有效实现目标 • 正因为管理是一个系统
管理只对绩效负责，实际运做中就是要功劳，不 要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才 干，把品德作为基本的条件。
2020/9/22
6
• 讲求效率而不讲究效益 碌碌无为 • 讲究效益而不讲究效率 得不偿失 • 效率与效益相比较，效益是第一位的 • 什么事情是应该做的，取决于目标定位 • 如何做事，取决于方式方法的使用
管理学
回顾
• 管理产生的根本原因是：人类欲望的无限性与所 拥有的资源的有限性之间的矛盾。
• 管理的功能是：通过科学的方法，力求以有限的 资源实现尽可能多或高的欲望。
• 科学管理与生产劳动、组织分工协作、战争掠夺、 贸易交换、道德教育等一样，是协调资源有限与 欲望无限的一种手段。
• 管理在中国的重要性正在不断凸现，并必将在未 来成为第一生产力。

第三章管理与环境《管理学》PPT课件

第三章管理与环境《管理学》PPT课件
图3―8 社会义务、社会响应和社会责任比较
2.企业是否应该承担社会责任 （1）弗里德曼:不应该承担社会责任 （2）佩因:应该承担社会责任 （3）罗宾斯:承担社会责任至少不降低长期绩效 （4）波斯特:难以证明二者因果关系
企业如何承担社会责任应该遵循以下原则： （1）长期利润与短期利润原则 （2）适度利润与最大利润关系原则 （3）股东利益和其他利益相关者关系原则
• 二、组织外部环境 • （一）组织外部一般环境：PESTIN分析
• 一般环境处于组织外部环境的最外层，它对组织具有长期性的影响。
政治与法律 环境
经济环境
社会文化环 境
技术环境
国际环境
自然环境
• （二）组织的外部具体环境分析 • 具体环境是指对组织的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要
控制; • (5)找出可以让基层雇员参与的领域,实行参与管理; • (6)提倡强化共同目标,使每个人都能自觉对集体作出的决定负责,从而避免紧张状态; • (7)建立员工个人和组织的全面整体关系。
• (三)跨文化管理的领导技巧和方法 • 1.跨文化管理的领导技巧
(1)专业知识和管理技巧 (2)文化敏感性和沟通技巧 (3)正确认识文化差异对管理有利与不利之处
全球劳动力 以全球为中心
受不同文化影响 长距离的网络
许多不同的必要条件
四、管理与跨文化环境 (一)如何发现文化之间的差异:霍夫斯坦特模型
1.权力差距可接受程度的高与低 2.防止不确定性的迫切程度 3.个人主义和集体主义 4.男性化与女性化
• (二)文化差异对管理的影响:Z理论 • 1980年,美籍日裔教授威廉·大内(William G.Duchi)出版了《Z理论——美国企业 界怎样迎接日本的挑战》一书。在该书中,他把美国、日本企业绩效的差异归结 为文化的差异,把美国企业的文化称为A型文化,把日本企业的文化称为J型文化,而 把美国少数几个企业(如IBM公司、P&G公司等)自然发展起来的、与J型具有许 多相似特点的企业文化,称为Z型文化。进而他认为,美国企业要提高绩效,必须将 其A型文化转变成Z型文化。

《管理学》第一章管理者与环境读书笔记[5篇]

《管理学》第一章管理者与环境读书笔记[5篇]

《管理学》第一章管理者与环境读书笔记[5篇]第一篇：《管理学》第一章管理者与环境读书笔记读书报告——第一篇管理者与环境经过两周的学习，我读完了《管理学》（作者为查尔斯W.L.希尔、史蒂文L.迈克沙恩、李维安和周建）这本书的第一篇，感觉收获颇丰。

下面是我个人的读书心得：首先，本书语言浅显易懂，深入浅出的讲述了什么是管理，作为管理者要承担什么样的职责以及具备什么样的技能、组织如何分析其内外环境、企业如何认识全球化、组织如何处理与利益相关者的关系、组织为什么要遵循伦理标准并在制定商业决策的时候考虑社会责任问题等。

在这四章中，我认为前两章——管理和内外部环境是重中之重。

因为本书所有的内容都基本围绕管理的四大职能——计划、组织、领导、控制来写，因此，第一章起到统领全文的作用；由于任何管理者在管理的过程中都离不开环境，所以如何认识、鉴别和运用内外部环境做出成功的决策对管理者来说至关重要。

其次，本书在讲述过程中穿插了许多现时的案例，非常便于理解且印象深刻。

如管理这一章，在讲述战略可以在没有计划的情况下产生的时候列举了星巴克做出出售CD的决策过程的案例；在描述管理者类型的时候是以GE的组织结构为背景；而在阐释技术人员如何向一名管理者蜕变的时候，描述了哈佛商学院教授琳达.希尔的一项实验，该实验让我明白了如何成功地转变一名合格的基层管理者。

再如第三章全球化与管理者，我了解到由于互联网和集装箱分别使通信和运输成本大幅降低，使全球化的进程变为现实并大大加快；在讲消费者行为的国别差异时，书中美国和欧洲人民对汽车和手机消费习惯的差别的例子证明了企业要根据各国国情的不同为其量身定制符合当地需求的产品和服务的观点等等。

最后，我认为本书非常精彩的地方在于每一章结束之后，除了有本章小结、讨论题和章末案例分析，还有一个管理实战的部分。

这个部分要以自己感兴趣的一家上市公司为研究对象，通过问答的方式就该章的内容进行跟踪练习，非常有助于我建立全方位地分析一家公司的逻辑结构体系。

环境管理学环境管理的方法

环境管理学环境管理的方法

环境管理的实施
制定环境政策
政策目标：保护环 境、促进可持续发 展
政策制定者：政府、 企业、社会组织等
政策内容：包括环 境法规、标准、规 划等
政策执行：政府监 管、企业自律、社 会监督等
建立环境管理制度
制定环境管理计划：明确目标、任务、责任人和完成时间
建立环境管理组织：明确组织架构、职责和权限
制定环境管理标准：明确环境管理标准、规范和流程
建立环境管理培训体系：定期进行环境管理培训，提高员工 环保意识
建立环境管理监督机制：定期进行环境管理检查和评估，确 保环境管理计划的有效实施
建立环境管理信息管理系统：实现环境管理信息的收集、处 理、分析和决策支持
实施环境管理措施
制定环境管理计划：明确目标、任务、责任人和完成时间
节约能源：推 广节能技术， 降低能源消耗
保护生态环境： 保护自然环境， 维护生态平衡
社会经济效益提高
环境管理可以降低企业成本， 提高企业竞争力
环境管理可以提高产品质量， 增加产品附加值
环境管理可以减少环境污染， 提高生产效率
环境管理可以促进可持续发 展，提高社会经济效益
感谢您的耐心观看
汇报人：
保护措施：建立自然保护区、生态廊道等，保护生物多样性和生态系统完整性
生态监测：定期监测生态系统健康状况，及时发现问题并采取措施
生态教育：提高公众对生态保护的认识和参与度，形成全社会共同参与的良好氛围
资源合理利用
减少浪费：通 过优化资源配 置，提高资源
利用率
循环利用：推 广循环经济， 实现资源的多
次利用
学科特点
跨学科性：涉及多 个学科领域，如生 态学、经济学、社 会学等
实践性：注重理论 与实践相结合，强 调解决实际问题

3管理学原理第3章 管理与环境

3管理学原理第3章 管理与环境
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图表 3–2 组织文化的维度
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（2）强文化和弱文化
➢ 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值 观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
➢ 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 ➢ 强文化比弱文化对雇员的影响更大 ➢ 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 ➢ 强文化与组织绩效是紧密关联的 ➢ 大部分组织已向强文化转变
• （二）组织文化
• 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?
• 组织文化
– 它是一个组织成员共用的价值观、行为准 则，传统习俗和做事方式，它影响了组织 成员的行为方式。
– “组织内部我们做事的方式”
• 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
– 含义：
• 文化是种感知 • 文化是种分享 • 文化是一个描述性术语
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美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
– 尊重个人 – 顾客至上 – 追求卓越
• IBM商业道德
– 不批评竞争对手的产品 – 不破坏竞争对手已签定的定单 – 不许贿赂
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如何管理利益相关群体关系？
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注
的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益
相关群体关系
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利益相关群体关系
• 利益相关群体
– 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任 何相关群体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
重点是人口状况
• 人口规模 • 人口素质 • 人口结构 • 人口政策
（6）文化环境
民族文化（National culture）是一 国全体或绝大多数居民共有的价值观， 它形成他们的行为以及他们看待世界 的方式。

管理学视角下的环境与可持续发展管理

管理学视角下的环境与可持续发展管理

管理学视角下的环境与可持续发展管理随着社会的不断发展和科技的进步，环境问题已经成为全球关注的焦点。

管理学视角下的环境与可持续发展管理变得日益重要。

本文将从三个方面进行探讨，包括环境管理的定义和意义、环境管理的步骤以及环境管理对于可持续发展的作用。

一、环境管理的定义和意义1. 环境管理的定义：环境管理是一种系统的管理方法，旨在通过科学的规划和合理的资源利用，保护和改善环境质量，实现社会、经济和环境的可持续发展。

2. 环境管理的意义：a. 保护生态环境。

环境管理可以通过减少污染物的排放、合理利用资源等方式，保护生态环境，维护生物多样性。

b. 提高企业形象。

环境管理在企业中的实施可以提高企业的社会责任感，增强企业形象，获得社会的支持和认可。

c. 促进可持续发展。

环境管理的目标是实现社会、经济和环境的协调发展，推动可持续发展。

二、环境管理的步骤1. 制定环境管理策略：a. 确定环境目标：明确企业对环境的要求和期望。

b. 制定环境政策：制定适应企业自身情况的环境政策，明确环境管理的原则和方向。

2. 环境风险评估：a. 确认环境风险：识别可能对环境造成潜在危害的因素。

b. 评估环境风险：通过定量或定性方法评估环境风险的大小和程度。

c. 制定风险控制措施：根据环境风险评估结果，制定相应的控制措施，减少和管理环境风险。

3. 环境管理系统建设：a. 建立环境管理制度：建立适应企业实际情况的环境管理制度，包括组织机构、职责权限、工作程序等。

b. 培训和教育：通过培训和教育，提高员工的环境保护意识和技能，增强他们对环境管理的参与度和责任感。

4. 环境绩效评估和改进：a. 环境绩效评估：通过设定和监控环境绩效指标，定期评估环境管理措施的有效性。

b. 改进环境管理：根据环境绩效评估结果，及时调整和改进环境管理措施，推动环境管理的持续改进。

三、环境管理对可持续发展的作用1. 促进社会经济和环境协调发展：环境管理的目标之一是实现社会、经济和环境的协调发展，通过提高资源利用效率、减少污染和废弃物的排放等方式，实现经济的可持续增长。

环境与管理 管理学

环境与管理 管理学

环境与管理管理学随着经济的发展和人口的增加，世界各地的自然资源和环境面临着越来越大的压力。

聪明的管理者和企业家们正在越来越关注环境和可持续性的问题，并尝试将其纳入他们日常的业务决策中。

环境与管理之间的关系非常紧密，管理学领域中也涉及了环境管理的各个方面。

在本篇文章中，我们将探讨环境与管理之间的关系，以及环境管理在企业中的作用。

环境管理是一种全面的企业管理方法，旨在确保组织所从事的业务不影响环境质量，充分考虑环境资源利用和环境影响的各个方面。

在当今的时代，越来越多的企业已经采取了一系列环保措施，旨在降低其对环境的影响。

环境管理涉及的主要领域包括：环境风险、环境影响评价、环境法规遵守、绿色采购、生态设计、可持续采购、环境管理体系等。

环境要素与企业管理密不可分，现代企业经营的任何环节，都不可能完全摆脱对环境造成影响的风险。

因此，通过实施有效的环境管理，企业可以减少对环境的影响，降低环境风险，并且保护自己的声誉。

环境管理的目的是优化企业对环境的影响，同时最大程度地提高企业的收益。

环境管理的过程还可以改善企业的声誉和品牌形象。

消费者越来越关注企业的环保和可持续性方面，这也为企业提供了一个机会，使之成为同业竞争中环保和可持续性方面的领导者。

环境管理的实施包括以下步骤：1. 目标设置：企业必须设定具体的、可量化的目标，这些目标代表企业与环境之间所建立的平衡。

企业有时会制定意义不明确的目标，这样的目标无法让人满意。

2. 建立衡量标准：环境管理的第二个关键步骤是建立一个用于衡量企业对指定环境指标的影响的标准。

这通常通过实施环境影响评价来实现。

3. 设计环境管理计划：一旦建立基线和用于监测影响的标准，就需要设计环境管理计划，以降低企业对环境的影响。

4. 实施管理计划：实施环境管理计划涉及了整个企业的各个方面。

这通常包括培训员工、购买环保设备、实施设备维护计划、执行环境管理标准等。

5. 监测你的进展：环境管理计划的监测非常重要，可以确定每个目标的进展情况，制定新的环境目标。

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管理学Management 管理与环境教学目的要求了解管理与环境之间的关系全面认识影响管理者工作绩效的内外部环境因素及其与管理绩效之间的关系以树立对管理环境和管理者作用的正确认识并能在管理工作中正确对待内外部环境因素教学重点和难点重点影响组织绩效的因素及其构成环境因素对管理的影响环境的管理本章主要内容影响组织绩效的因素及其构成环境因素对管理的影响环境的管理道德与社会责任课前思考一个组织的成败通常受到了组织内外多种因素的影响那么管理者在其中到底起到了多大的作用两种现象现象1 在外部有利环境的推动下同行中各个组织绩效都有较大幅度的提升一旦外部环境趋于恶劣同行中各个组织的绩效就开始出现分化有的组织仍然保持着较好的业绩有的组织的业绩则直线下降现象2 一个在本单位业绩非凡能力出众的管理者在被派往另一个业绩较差的组织后不久就使新组织的业绩大为改观而另一个同样在本单位能力出众业绩非凡的管理者到一个业绩较差的组织中却并没能同样地使新组织业绩大为改观甚至未能阻止业绩的下滑第一节影响组织绩效的因素及其构成一管理万能论与管理无能论管理万能论观点不论环境条件如何管理者对组织的成败负有直接的责任前提假设一个组织的管理者的素质决定了这一组织本身的素质结论组织中的最高管理者对组织的成败负有直接的责任管理无能论观点管理者对组织的业绩几乎没有什么影响一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素前提假设管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素结论管理者对组织绩效的影响是极其有限的管理万能论不论条件如何变化管理者对组织的成败负有直接责任管理者的素质决定了组织的整体素质管理无能论组织的成败取决于环境的影响管理者的素质对业绩几乎没有影响第二节环境因素对管理的影响一管理环境的构成管理环境存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称为管理环境可分为组织内部环境和组织外部环境管理环境对组织有影响的各种内外部因素一般环境因素外部环境因素管理环境任务环境因素组织文化因素内部环境因素经营条件因素二环境因素对管理的影响一一般环境因素宏观环境因素可能对组织活动产生影响但其影响的相关性不清楚的各种因素经济政治法律社会文化科技自然环境一般环境因素一般环境宏观环境因素分析1经济环境经济形势财税政策物价波动利率变化等 2政治法律环境制度形势法规国际关系等 3社会文化环境人口数量及其增长趋势人口素质居民受教育的程度和文化水平风俗习惯宗教信仰文化传统价值观念等 4技术环境生产技术管理技术等 5自然环境资源分布二任务环境因素微观环境因素或具体经营环境因素对组织目标的实现有直接影响的外部环境因素资源供应者服务对象竞争者同盟者政府部门特殊利益代表组织任务环境因素任务环境具体经营环境因素分析和实现组织目标直接相关部分环境因素1资源供应者 2顾客 3竞争者 4同盟者 5政府机构 6特殊利益代表组织三组织经营实力组织资源人力资源资金资源技术资源物质资源客户资源关系资源组织能力人力资源管理能力财务管理能力产品开发和技术研发能力市场拓展能力经营管理能力等四组织文化及其影响 1涵义广义的文化人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化社会的意识形态以及与之相适应的礼仪制度组织机构行为方式等物化的精神组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范道德准则群体意识风俗习惯等组织文化的十个维度 2组织文化的特点 1客观性 2个异性 3民族性 4稳定性组织文化发生变化的条件领导层发生变动组织文化薄弱发生重大危机组织规模很小 3管理者在组织文化发展过程中的作用 1管理者是组织文化的缔造者倡导者2管理者的价值观往往就决定了组织文化的基调 3管理者的示范作用关系到组织文化建设的成败 4管理者的观念创新推动组织文化的更新于发展练习 1通过市场调查发现保健品市场的兴起是由于人们观念更新引起的这一因素属于外部环境因素中的 A．经济因素B．技术因素 C．社会因素 D．政治因素 2企业的具体环境中最主要的是 A．顾客供应商竞争者和同盟者 B．顾客供应商竞争者和中间商 C．顾客竞争者中间商和业务主管部门 D．顾客供应商竞争者和批发商第三节环境的管理一环境的不确定性1通过两个维度来度量动态环境环境变化程度稳态环境简单环境环境复杂程度复杂环境2环境的不确定性由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败因此管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度都愿在A但很少能完全控制这种选择思考环境的变化可能给组织带来何种影响答可能带来两种不同的影响一是为组织的生存和发展提供新的机会一是对组织的生存造成某种不利的威胁二环境对管理实践的影响正如我们所看到的组织并不能自给自足它们同环境发生相互作用并受环境的影响组织依赖环境作为其投入的来源和产出的接受者组织还必须遵守国家的法律并对向组织行为挑战的集团作出反应由于这些环境力量大多是动态的并对管理产生了相当大的不确定性它们迫使管理当局作出反应一个组织面临的环境不确定性越大环境对管理当局的选择和决定自身命运的自由的限制越大三管理者如何了解和掌握外部环境教材P53图2-8 四管理外部环境的一般步骤教材P53图2-9 五应对外部环境的常用方法一般环境适应任务环境改变 1有利充分利用 2不利或改革自身使组织与环境相适应或影响环境使之朝有力方向变化管理者既不无能也不是万能管理者的作用管理者既不是万能的也不是无能为力的在一定的内外部环境下管理者对组织的成败起着决定性作用在一个组织中之所以需要管理者在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源的不足 [课堂讨论]2龟兔赛跑问题兔子为什么去睡觉乌龟为什么要拚命爬兔子不跑也不能否认其出色的<a name=baidusnap0></a>奔跑</B>能力乌龟因为能力差只能以勤奋表现出价值结论一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境二道德的基本观点三道德的管理特征四管理者道德行为的影响因素五提升员工道德修养的途径《商业周刊》提出了创建完美公司的几点意见即完美的企业必须建立在诚实道德公平和信任的基础上对于投资者消费者和员工来说新的公司模式必须更加透明公司的业绩数据要准确这样投资者才可以相信这些数据高层管理人员薪水必须被认为是公平的使更加开放的公司文化要强调责任性员工必须感觉可以自由地报告那些不道德和不公平的事件关于管理者的传统观点强调职位职权下属关于管理者的现代观点强调对组织富有贡献和责任练习 1如果一个企业仅仅履行了经济上法律上的义务就意味着该企业履行了它的或达到了法律上的最低要求 A．社会反应 B．社会责任 C．社会义务 D．社会公德 2 用来度量一个人的信念强度用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰 A．控制中心自我强度B．自我强度控制中心 C．控制中心个人特征 D．自我强度问题强度社会责任观两种社会责任观古典观以弗里德曼为代表主张企业只应对股东负责企业只要使股东的的利益得到了满足就是具有社会责任的表现至于其他人的利益则不是企业要管和所能管的社会经济观他们主张企业要对包括股东在内的管理利益相关者如消费者供应商债权人员工所在的社区乃至政府等负责两种社会责任观对企业承担社会责任的观点比较古典观社会经济观利润一些社会活动白白消耗企业的资源目标的多元化会冲淡企业的基本目标提高生产率因而减少利润企业参与社会活动会使1自身的社会形象得到提升2与社区政府的关系更加融洽因而增加利润特别是拉架长期利润股东利益企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处因而不符合股东利益承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高其股票因符合股东利益而受到广大投资者的欢迎权力企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的企业必须遵守法律接受社会舆论的监督责任从事社会活动是政治家的责任企业家不能越俎代庖企业在社会上有一定的权力根据权责对等的原则它应承担相应的社会责任社会基础公众在社会责任问题上意见不统一企业承担社会责任缺乏一定的社会基础企业承担社会责任并不缺乏社会基础近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高资源企业不具备拥有承担社会责任所需的资源如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的不适合处理社会问题企业拥有承担社会责任所需的资源如企业拥有财力资源技术专家和管理才能可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持古典观企业社会责任的范围相当狭窄企业只需并且只能对股东承担责任如果一个企业最大限度地满足了股东的利益那它就是尽了最大的社会责任如果一个企业从事一些社会活动或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去则它不仅损害了股东的利益而且更为严重的是损害了其他社会群体的利益企业的社会责任指的就是利润取向企业的唯一目标是追逐利润使股东的利益达到最大在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利社会责任与利润取向社会经济观企业社会责任的范围很广它包括了所有的利益相关者企业不仅要对股东负责还要对其他利益相关者负责对非股东的利益相关者负责通常给股东的利益带来不利的影响企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资大多数研究表明在公司的社会参与与经营业绩之间有着正的相关关系没有确凿的证据表明公司的社会责任行动会显著损害其长期经营业绩社会责任与利润取向续我们的论证表明利润取向的企业要承担一些力所能及的社会责任古典观企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的社会经济观承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害但换来的却是比所损害的短期利益更多的长期利益从而企业的社会责任行为与其利润取向相容社会责任与利润取向续我们支持企业承担社会责任但这种社会责任的承担是有范围限制的是有选择的即企业在日常的经营过程中应关注那些对企业长期发展有利的活动并给予适当的支持切不可把一些本不应由企业来做的事都包揽下来从而走到改革前的企业办社会的老路上去内部环境外部环境资源资源管理者能够有所作为的空间机会反对支持威胁限制观望我们希望获得更好的产品和服务消费者不许违法政府要保护环境环保组织我们将进一步降价竞争者下月我们将涨价供应商员工我们要求增加工资要提高回报率股东第四节道德与社会责任道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则道德在本质上是规则或原则这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的或这种行为是否为组织所接受组织的道德标准要与社会的道德标准兼容一概述功利观权利观公平观综合观道德观观点决策要完全依据其后果或结果做出其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益评价一方面功利主义对效率和生产率有促进作用并符合利润最大化的目标另一方面它会造成资源配置的扭曲导致一些利益相关者的权利被忽视功利观观点决策要在尊重和保护个人基本权利如隐私权言论自由权和游行自由权等的前提下做出评价保护了个人的基本权利容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围权利观观点管理者按公平的原则行事评价它保护了弱势群体的利益可能不利于培养员工的风险意识和创新精神公平观观点主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中综合了两种契约适用于社会公众的一般契约这种契约规定了做生意的程序适用于特定社团里的成员的特殊契约这种契约规定了哪些行为方式是可接受的评价这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则从而决定什么是对的什么是错的综合观崇尚道德的管理的特征把遵守道德规范看作责任以社会利益为中心以组织的价值观为行为导向自律超越法律重视利益相关者利益视人为目的遵守道德规范不仅是获得手段更是组织的责任组织所推崇的并为全体成员所认同的价值观不仅从组织自身角度更从社会整体角度考虑问题组织与利益相关者是相互依赖的不仅把人看作手段更是目的组织行为目的是为了人超越了法律的要求能让组织取得卓越的成就能够自律对行为进行自我调节道德发展的三个层次最低层次前惯例层次个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断中间层次惯例层次道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望最高层次原则层次个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则有关道德发展阶段研究表明1人们渐进地通过这六个阶段而不能跨越 2道德发展可能中断可能停留于任何一个阶段 3多数成年人的道德发展处于第4阶段一道德发展阶段道德发展阶段 3个层次 6个阶段前惯例层次只受个人利益的影响决策的依据是本人利益这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的 1遵守规则以避免受到物质惩罚 2只在符合你的直接利益时才遵守规则惯例层次受他人期望的影响包括对法律的遵守对重要人物期望的反应以及对期望的一般感觉 3做你周围的人所期望的事 4通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次受个人用来辨别是非的道德准则的影响这些准则可以与社会的规则或法律一致也可以与社会的规则或法律不一致 5尊重他人的权利在自身价值观和权利的选择上置多数人的意见于不顾 6遵守自己选择的道德准则即使这些准则是违背法律的自我强度度量一个人的信念强度一个人的自我强度越高克制冲动并遵守其信念的可能性越大自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更加一致控制中心度量人们在多大程度上是自己命运的主宰具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运而具有外在控制中心的人则认为命运由运气和机会决定具有内在控制中心的人更可能对后果负责并依赖自己内在的是非标准指导行为具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致二个人特征好的组织结构有助于管理者道德行为的产生模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是道德的结构有可能促进道德行为的产生正式规章制度可以降低模糊程度三结构变量组织文化的内容和强度也会影响道德行为最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化在弱组织文化中管理者可能以亚文化准则作为行动指南四组织文化决定问题强度的影响因素某种道德行为造成的伤害或利益有多大有多少人认为这种行为是邪恶的或善良的行为实际发生并造成实际伤害或带来实际利益的可能性有多大行为后果的出现需要多长时间你觉得行为的受害者或受益者与你在社会上心理上或身体上挨得多近道德行为对有关人员的影响的集中程度如何五问题强度问题强度续行为造成的伤害越大越多的人认为行为是邪恶的行为发生并造成实际伤害的可能性越高行为的后果越早出现观测者感到行为的受害者与自己挨得越近行为的后果越集中问题的强度就越大这六个因素决定了道德问题的重要性道德问题越重要管理者越有可能采取道德行为确立道德准则招聘道德素质高的员工建立正式的保护机制设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评估提升员工道德修养的途径道德与崇尚道德的管理管理者道德行为的影响因素提升员工道德修养的途径社会责任与利润取向社会责任的定义两种社会责任观社会责任与利润取向思考题当今的管理人员在管理实践中经常会遇到如下问题是否为慈善事业出力是否以及怎样保护自然环境是否到人权状况较差的国家投资如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了追求对社会有利的长期目标的义务我们就说该企业是有社会责任的六社会责任的定义主讲人广西财经学院工商管理学院张昳供应商董事会员工团队竞争者政府供应商顾客工会管理者企业组织文化表层文化中介文化深层文化物化文化标识口号建筑设计造型布局制度文化规章制度观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素组织文化控制的程度纷争容忍度沟通的模式协作意识管理者和员工的关系对员工的基本看法奖励的指向整体意识导向性风险容忍度状态4动态复杂的环境环境影响因素多且处于不断的变化之中掌握环境因素困难相关企业家电企业高新技术企业状态3稳定复杂的环境环境影响因素多保持不变掌握环境因素较难相关企业汽车制造企业复杂状态2动态简单的环境环境影响因素较少但在不断变化之中较易掌握相关企业音像制品公司状态1稳定简单环境环境影响因素较少变化少易了解相关企业日用品生产企业简单复杂程度动态稳定变化程度环境状态组织环境定位汤姆森方法。