XXXX423王家尧丰田式精益生产战略的规划与导入

丰田公司的精益生产分析丰田公司的精益生产分析二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。

当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。

但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。

回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。

与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。

与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。

为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。

与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。

两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。

字串4一、丰田公司的精益生产1. 精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。

在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。

由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。

为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。

对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。

于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。

丰田生产方式TPS精益生产昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。

无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。

第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。

就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。

我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。

可是，当时人们对此不太感兴趣。

石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。

在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。

在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。

但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。

日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。

偶然也有过两位数的增长率。

那时候采用有计划大量生产是非常合适的。

但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。

战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。

在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。

这种方法渐渐地成了美国的一个特点。

可是，日本并非如此。

当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。

从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。

但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。

丰田是如何实施精益生产的呢？2011年10月12日本站原创关键字：精益生产丰田精益生产丰田实施精益生产丰田是如何实施精益生产的呢？步入二十一世纪，整个汽车工业格局似乎正在发生变化，全球的汽车工业发展正酝酿着一场前所未有的变革，由于能源、环境、道路资源体系等等的局限，使得整个汽车工业由自发的研发趋势向不得不为之的趋势发展，加之各国对汽车产业的重视以及汽车所涉及到周边各产业的整体技术进步的快速发展等等，这些外部大环境的改变都加速了汽车工业整体的变迁趋势，从陆续诞生的各种新技术，如电动汽车，燃料电池等等来看，经过前一个周期的调整，汽车工业整体发展思路日渐清晰，如何突破现有的整车技术体系是能否取得下一轮汽车产业先机的重要砝码，能源技术与性能技术开发并驾其驱，然而在新技术迟迟未能取得实质性的突破或形成量产之前，传统经济车型仍然是各大汽车集团经营的主角。

综观近些年汽车工业的发展，亚洲的日韩车系与欧美车系展开激烈的竞争，经过市场的检验前者明显处于优势地位，其中尤以丰田集团最为耀眼，赶超通用成为新霸主指日可待。

丰田的成功离不开自身独特的企业文化——精益生产体系，就现阶段而言，丰田无论如何扩张，自始至终是带着这一理念来进行自身的经营与移植的，随着时间的推移和外部环境的变化，精益生产的准时化生产体系也在持续不断的改进与完善，但自始至终围绕着一点，如何通过更为成功的有效的方式来打造企业价值链从而无限制的压缩企业成本这一经营思维是不会变的，企业文化推广也好，实施全面质量也好，信息化的推进也好，新技术的使用也好等等这些都是作为这一经营思维下工具而已，但这些过程中每一步都是极其重要的，彼此又是环环相扣的，更为重要的是一定要把实现这一理念的全部诸要素视为一个整体来看待，实现企业的可持续经营.精益生产起源的思考为什么精益生产会诞生于汽车行业？为什么会诞生于日本？笔者自从事精益生产推广以来，一直带着这个问题思考了很久，当然随着自身对精益生产的不同阶段不同层次的理解，理解点和趋向也会随之略有变化，一谈起这个自然会从其诞生的历史谈起，这个相信大家都很熟悉，能源危机，订单式生产等等。

丰田精益生产管理方式的目标体系与经营理念一、按经济规律构建的丰田公司目标体系丰田公司精心设计了卓越的经济发展战略目标，并且还将其目标变为深入人心并且贯彻到底的经营理念。

丰田公司的创业者一开始就确立了丰田人的使命:“通过汽车去献身社会造福人类。

让每个员工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代需要的汽车。

”丰田公司把“实现全公司整体性的利润”作为总体目标，这与现代企业向人民提供日益增长的商品和服务，追求利润目标最大化是一致的。

它符合当今经济增长需要的不断调整制度，创新产品，调整观念的思想。

丰田为了实现总体目标还制定了基本目标，那就是彻底排除一切浪费(不良手修的浪费、制造过多的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费)。

无浪费是丰田生产方式中管理方法的核心，它成为公司考虑一切问题的基本点和出发点，除了总体目标和基本目标以外，丰田公司还设计了三个子目标，那就是:①数量目标(准时生产)它的含义是要确保及时地生产出数量和品种都能满足市场需求的产品，并能对市场需求的变化作出迅速的反应，杜绝过量生产，实现在库为零。

②质量目标(确保质量)它包括要确保每一道工序都向下一道工序提供质量百分之百合格的产品(或零部件)，不生产次品。

③尊重人性目标是指生产过程中的一切活动都离不开人的参与。

人力资源是企业一切资源中最重要、最宝贵的资源。

这三个目标不是孤立存在的，它构成了一个完整的目标体系，它们之间存在着内在的必然联系。

数量和质量目标，无疑是一个最理想的生产状态，它以市场为需求的源头，满足顾客对品种、数量和质量需要。

最大限度地减少产品积压和资金占用。

尊重人性是丰田更具特色的企业文化的灵魂。

以提合理建议和QC活动为载体发挥员工的创新思想，充分调动了丰田员工的积极性。

丰田公司成立60年来，始终遵循创业者的使命。

不断开发新技术，生产符合时代的汽车，“生产一代，研制一代，开发一代”，在竞争日益激烈的世界汽车市场上成为佼佼者。

精益生产管理：丰田式生产方式精益生产管理是一种以效率和质量为重点的生产方式，它起源于丰田汽车公司。

这种生产方式的目标是通过消除浪费和提高价值创造，实现生产流程的优化。

精益生产管理的核心原则是“只为客户需求创造价值”。

在这种思想下，任何不为顾客增加价值的活动都被视为浪费，并应加以消除。

精益生产管理通过精确的需求预测、合理的库存控制、灵活的工作安排和持续的改善活动来实现质量改善和成本降低。

精益生产管理的关键是通过精确的需求预测来实现“按需生产”。

这意味着只有在获得订单后，才开始生产产品，从而避免了库存过剩和缺货的问题。

此外，精益生产管理还要求供应链中的各个环节之间实现协作和信息共享，以确保零部件的及时供应和生产过程的流畅进行。

另一个核心概念是“不良品的零容忍”。

精益生产管理强调在生产过程中及时发现和纠正问题，以确保产品质量的稳定性。

为了实现这一目标，丰田引入了“停线拉绳”机制，即任何员工在发现质量问题时都有权力暂停生产线，以解决问题并修复工艺。

精益生产管理还鼓励员工积极参与改善活动。

每个员工都可以提出改进建议，并有权力参与决策过程。

这种方式可以激励员工的创造力和主动性，并通过集体智慧解决生产过程中的问题。

总体而言，精益生产管理是一种以质量为导向的生产方式，强调消除浪费和持续的改善活动。

它的目标是通过满足客户需求、提高效率和质量，实现企业的可持续发展。

丰田式生产方式的成功证明了这种管理方法的实用性和效果。

精益生产管理是一种以效率和质量为重点的生产管理方式，它是由日本丰田汽车公司提出并广泛应用于各个行业的。

这种生产管理方式的核心思想是通过消除浪费和提高价值创造，实现生产流程的优化，以达到降低成本、提高质量和满足客户需求的目标。

在精益生产管理的理念下，“只为客户需求创造价值”是其核心原则。

这就要求企业必须明确了解客户的需求，并根据客户需求提供高质量的产品和服务。

对于那些不为客户增加价值的活动，精益生产管理视之为浪费，强调通过持续改进来消除这些浪费。

推进丰田生产方式学习手册培训资料欢迎参加丰田生产方式学习手册培训！本资料将为您介绍丰田生产方式的核心概念、原则和实施方法，帮助您了解并学习如何推进丰田生产方式。

一、丰田生产方式简介丰田生产方式（The Toyota Production System，简称TPS）是日本丰田汽车公司开发的一种生产方式和管理哲学，旨在通过高效率、低成本、高质量的生产，实现持续改进和优化。

TPS 的核心理念是以顾客价值为导向，通过减少浪费、精益求精、标准化和人员参与等手段，提升生产效率和质量。

二、丰田生产方式的核心原则1. 客户导向：满足顾客需求，提供高质量的产品和服务。

2. 流程优化：通过精益生产原则，减少无价值的活动和浪费，优化生产流程。

3. 拖拉生产：产品按需生产，减少库存和过剩产能。

4. 标准化：建立并遵循一套标准化步骤，确保产品质量和流程一致。

5. 持续改进：通过员工参与和团队合作，不断推动流程改进和创新。

三、丰田生产方式的实施方法1. 价值流映射：通过绘制流程图和识别价值流中的活动，找出并改进非价值增添环节，提高效率。

2. 加强质量控制：通过设立严格的质量标准和流程，减少产品缺陷和质量问题。

3. 即时反馈和改进：建立快速反馈机制，及时处理问题和改进流程，避免错误重复出现。

4. 小批量生产：减少库存和过剩产能，让生产线更灵活，提高响应速度。

5. 绩效管理：通过设立目标、指标和奖惩机制，激励员工参与和个人成长，推动全员质量意识。

四、丰田生产方式的学习方法1. 系统培训：参与培训课程，学习丰田生产方式的基本概念、原则和实施方法。

2. 实际操作：通过参观丰田工厂，近距离了解丰田生产方式的运作，并实际操作相关工具和方法。

3. 实践应用：在实际工作中，通过应用丰田生产方式，找出问题和改进的机会，并团队合作推动改变。

4. 持续学习：不断深入学习丰田生产方式的相关书籍和案例，与业内专家和同行交流，不断提升自己的理解和应用能力。

丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。

通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。

那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。

下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。

在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。

二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。

这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。

(2)消除一切浪费。

(3)连续改善(Continuous Improvement)。

丰田精益生产中的标准化（5篇模版）第一篇：丰田精益生产中的标准化丰田没有照搬泰勒科学管理方法中的标准化模式，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。

丰田把传统企业管理中，官僚式山上而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。

现代的社会环境与市场环境是，客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，人工成本不断升高，动态用工和结构性用工成为必然。

因此，现代企业必须保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，才能在竞争中生存下来。

标准化管理是应对市场新情况的最有效力式。

这些是西泰克在研究丰田模式之后得出的结论。

所谓标准化是指，为了实现整个工作过程的一协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。

作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。

日本和美国的企业实践证明:作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手就越快;标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化;不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。

所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工，还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。

其实，标准化作业管理由来己久，并且在19世纪中后期至20世纪初得到迅速发展。

这一时期，资本主义经济迅猛发展，然而，管理水平还很低下，仍处于经验管理阶段，工人劳动效率低、浪费严承，寻找一种合理有效的生产管理方式，成为堕待解决的课题。

大野耐一认为“标准化工作程序一说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的不要组成部分。

一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作程序说明表，他必须相信这份说明表的币耍性……避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率”。

TPS（Toyota Production System）丰田生产方式第一部总体系——丰田生产方式的构思第一章丰田生产方式的体系本章目的丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本公司所采用。

该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。

这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。

一、生产方式的目的（一）、最终目的是通过降低生产成本产生效益丰田生产方式是生产产品的合理方法。

这里的“合理”，是指它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。

为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。

降低成本的目标，即提高生产率的目标。

成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及将来的所有的现金支出。

所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本。

而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。

（二）、消除制造过剩的浪费降低成本图１.1 消除浪费降低成本的过程丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。

我们按图1.1加以说明。

制造现场的浪费，第一层次是过剩的生产要素的存在。

第二层次是制造过剩的浪费。

第三层次是过剩的库存的浪费。

第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。

这四个层次的浪费存在递进关系。

所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、一般管理费，从而增大成本。

削减浪费应该先从第一层次开始，第一层次的重点为----削减过剩的人员。

因此，抑制生产过剩时极其重要的。

精益生产战略的规划与导入1. 引言精益生产是一种以最大化价值流动为目的的管理方法，通过消除浪费和优化流程，以提高生产效率和产品质量。

精益生产通过精确的规划和导入，可以帮助企业实现持续改进，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

本文将介绍精益生产战略的规划与导入过程，并提供一些建议和实践经验。

2. 精益生产战略规划2.1 目标设定与评估在规划精益生产战略之前，企业需要明确目标，并对当前的生产状况进行评估。

目标可以包括提高产品质量、缩短交货周期、降低成本等。

评估可以通过收集数据和分析现有生产流程来完成，以了解存在的问题和改进的潜力。

2.2 制定战略计划制定精益生产的战略计划是关键步骤。

首先，确定改进的重点领域，可以是生产线的某个环节、工序的某个步骤或关键供应链节点等。

其次，制定具体的改进措施和实施计划，包括负责人、时间表和预期成果等。

最后，建立改进目标的衡量指标，以便后续评估。

3. 精益生产战略导入3.1 培训与教育精益生产战略的导入需要全员参与和理解。

因此，企业需要进行相关培训和教育工作，以提高员工对精益生产的认知和理解。

培训内容可以包括精益生产的原理、工具和方法，以及案例分析和实践经验分享等。

培训可以通过内部培训师或外部专家进行。

3.2 识别和消除浪费精益生产的核心目标是消除浪费，优化价值流动。

企业需要识别并分析当前生产过程中存在的各种浪费，如等待时间、过程中的瑕疵和不必要的运输等。

然后，采取相应的改进措施，如引入标准化工作流程、使用可视化管理工具等，来消除浪费和优化流程。

3.3 建立持续改进文化精益生产强调持续改进和学习。

企业需要建立一个鼓励员工参与改进和提出建议的文化，以促进团队合作和创新。

可以引入定期的改进活动和团队会议，以分享改进成果和经验教训。

此外，建立改进目标的追踪和评估机制，以持续推动改进。

3.4 应用精益工具和技术精益生产包括一系列工具和技术，如价值流图、5S方法、标准化工作等。

企业可以根据实际情况选择和应用这些工具和技术。

丰田公司的精益生产管理方式第一篇：丰田公司的精益生产管理方式丰田公司生产管理模式通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。

但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。

” 事实果真如此吗？我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的!精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。

下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。

如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。

这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：1.成熟工业，渐进式的产品更替。

比如：车型三年一小改，六年一大变；2.大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；3.选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；4.许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；5.通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；6.均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。

这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；7.具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；8.长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。

丰田公司动力系统的精益生产管理方式丰田汽车西弗吉尼亚公司（TMMWV）生产世界上最大功率和可靠的四缸和六缸发动机。

该公司是丰田在日本本土之外的第一个被授权制造自动变速器的公司，在2003年，它开始为丰田的雷克萨斯系列轿车生产动力系。

您也许认为，先进的加工技术是他们成功的法宝，但事实是，TMMWV的人员并不是勒德分子（强烈反对提高机械化和自动化的人），是他们对丰田生产系统的顽强追求——通过简单的可视化管理技术及标准化、标准化、还是标准化——使得他们能够脱颖而出。

简单的可视化管理技术是TMMWV高效的关键所在。

这张板是由一名组员设计的，用来跟踪安全库存清单。

当您穿过通向TMMWV车间的大门，首先进入您脑海的念头就是：“人都去哪了？”对于一个每天制造出800台四缸发动机和600台六缸发动机、并且加工400台发动机组的企业来说，这里明显缺乏人的活力。

两台载满零件的电动推车并没有呼啸而过。

携带笔记板的管理人员不会在中途转向去查看随时出现的新的生产问题。

除了加工中心长长的流水线在以精确到微米的精度生产零件的嗡嗡声之外，一切都毫无声息。

所以，您的第一印象是非常准确的，仅仅只有七名维护小组成员（“小组成员”在丰田汽车公司是对从总裁到看门人的所有人的称呼）被指派到四缸加工区，另外七名被指派到六缸加工区，还有另外组成被称为“现场改善小组”的三名机械师，加起来人数总共是17人。

像这类的精益人员配备遍布整个TMMWV，丰田能够以这种模式运行是因为对丰田生产系统(TPS)精益生产的真诚追求。

交通锥标及自行车旗主管生产的副总经理菲尔?邓肯介绍了一些组合起来就成为TMMWV的精益生产的细节。

在经过一个加工中心时，邓肯指着在机器顶端漆上的紫色条和及其管理员身上相应的紫色色条说：由于有那么多几乎相同的加工中心，在发生紧急情况时找到它的管理员需要花费一定的时间，而这个简单的颜色代码就可以帮助我们快速的找到它的管理员，在出现故障时节约宝贵的时间。