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管理方案中的协调与整合一、背景介绍现代社会的组织管理面临诸多挑战，如多元化的员工团队、复杂的项目流程以及信息技术的高速发展等。
这些挑战要求管理者能够有效地协调和整合各种资源，以实现组织的目标。
本文将就管理方案中的协调与整合进行探讨。
二、定义与解释协调与整合是管理方案中的重要概念。
协调是指在不同的要素之间达到一致和配合，使其相互协作，共同实现目标。
整合则是指将分散的资源和要素有机地结合在一起，形成一个有机整体，提高效率和效果。
三、协调与整合的重要性1.优化资源配置：协调与整合能够使各种资源充分利用，避免冗余和浪费，实现最佳的资源配置。
2.增强组织绩效：通过协调和整合，可以促进组织内部各个部门之间的协作和信息共享，提高工作效率和绩效。
3.适应变化和创新：协调与整合可以帮助组织应对外部环境的变化，并推动创新和发展。
四、协调与整合的要素协调与整合需要考虑以下要素：1.人力资源：通过设置明确的岗位职责和培训机制，实现员工在协调与整合中的有效参与。
2.信息技术：借助信息技术工具，实现信息的共享和沟通，提高协调与整合的效率。
3.项目管理：采用科学的项目管理方法，通过明确的目标、时间安排和资源分配，实现协调与整合的有效实施。
4.沟通与协作：加强内部和外部的沟通与协作，建立良好的工作关系，促进协调与整合的顺利进行。
五、协调与整合的挑战在管理方案中实现协调与整合面临诸多挑战，包括：1.文化差异：不同部门、不同人群的文化背景差异可能会影响协调与整合的进行。
2.利益冲突：不同部门或个体之间的利益冲突可能导致协调与整合的阻碍。
3.信息共享：信息共享不畅，信息的不及时传递可能导致协调与整合的困难。
4.资源分配：资源的不充分或不合理分配可能限制协调与整合的效果。
六、协调与整合的实践案例以某公司的新产品开发项目为例，该公司在协调与整合方面取得了一定的成果。
通过明确项目目标，合理分配资源，并通过跨部门的协作和信息共享，最终顺利完成了产品的开发和上市。
管理项目配合与协调的方法
在项目管理中，配合与协调是非常重要的。
以下是一些方法可以帮助管理者有效地组织团队和资源，以实现项目的成功完成。
清晰的沟通
建立有效的沟通渠道，确保团队成员之间可以及时、清晰地交流。
这可以通过定期的会议、使用协作工具和明确的沟通计划来实现。
制定明确的目标和计划
确保项目团队明确了解项目的目标和计划，并且每个人都清楚自己的角色和责任。
这可以通过制定详细的项目计划和沟通给团队成员来实现。
团队建设
建立团队合作和信任的氛围，可以通过组织团队建设活动、提供培训和支持团队成员来实现。
管理冲突
及时处理团队内部的冲突，确保团队成员之间的关系和谐。
这可以通过设立解决冲突的机制和培训团队成员解决冲突来实现。
风险管理
及时发现和处理项目中的风险，确保项目进展顺利。
这可以通过建立风险管理计划和定期评估项目风险来实现。
以上方法可以帮助管理者有效地管理项目配合与协调，确保项目的顺利完成。
项目施工组织协调管理一、组织协调的概述（一）、组织协调的概念组织协调指以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排队的活动。
项目中之所以产生关系不畅就是因为有干扰。
施工项目中的干扰来自多个方面：1、人为的干扰因素人为的干扰因素包括：决策失误、计划不周、指挥不当、控制协调不力、责任不清、行为有误、人的不作为等，总之人是管理的主体，人为的干扰是最主要的干扰。
2、材料的干扰因素材料的干扰因素主要包括：供应不及时，供应品种、规格、数量、质量不合乎要求，价格不合理，材料试验中出现问题，材料使用不当等。
构件等预制品也可能发生类似材料的问题。
(这其中也有人为的因素结合在里面，如采购员不积极的寻找材料，材料员)3、机械设备干扰因素机械设备干扰的主要因素包括：选用决策不当，供应不及时，操作中出现问题，机械故障，维修不当，利用率低，效率发挥不好，更新不及时，取费不合理等。
周围材料和工具产生的干扰与机械设备类似。
4、工艺及技术干扰因素工艺及技术方面的干扰主要指：施工方案设计不周、没有优选，或对施工方案实施不力，工艺方法选用不当、使用不当，在操作中出现问题，执行技术标准、工艺规程不力，检查不及时，管理点没有设计好、执行好。
5、资金方面干扰因素资金干扰因素一般是资金不到位，其中又包括时间不及时和数量不足，也有在结算、索赔中发生矛盾导致影响施工的。
6、环境干扰因素环境因素的干扰极为复杂而多变。
一是技术环境，如地质、水文、气象等；二是工程管理环境，如质量体系、管理制度不合要求等；三是劳动环境，如劳动组合不优，劳动工具不足或使用不便，工作面狭窄；四是社会环境，如环保、环卫、交通、治安、绿化、文物保护等；另外还有行政环境、政治环境等方面的干扰等。
对干扰因素的排除，只能通过认真分析、研究，采取的针对性的措施，并加以实施使之成功才能见效，这就是协调的作用。
（二）、组织协调的范围组织协调范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，工程项目管理的重要性日益凸显。
工程项目管理的技术方法对于提高工程项目质量、降低成本、缩短工期、确保工程安全具有重要意义。
本文从工程项目管理的概述入手，详细阐述了工程项目管理的技术方法，包括项目计划、进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、风险管理等方面，以期为我国工程项目管理提供参考。
一、工程项目管理的概述工程项目管理是指运用科学的方法和手段，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，以实现工程项目的预定目标。
工程项目管理具有以下特点：1. 目标明确：工程项目管理以实现工程项目的预定目标为核心，确保工程项目按期、按质、按预算完成。
2. 综合性：工程项目管理涉及多个方面，包括技术、经济、法律、社会等多个领域。
3. 动态性：工程项目管理是一个动态过程，需要根据实际情况进行调整和优化。
4. 适应性：工程项目管理需要适应不同工程项目、不同环境、不同需求的变化。
二、工程项目管理的技术方法1. 项目计划项目计划是工程项目管理的首要环节，主要包括以下内容：（1）项目范围：明确工程项目的范围，包括工程规模、技术要求、质量标准等。
（2）项目进度：制定工程项目的进度计划，合理安排工程项目的各个阶段和任务。
（3）项目资源：确定工程项目所需的资源，包括人力、物力、财力等。
（4）项目预算：编制工程项目的预算，确保工程项目的资金合理使用。
2. 进度控制进度控制是工程项目管理的重要环节，主要包括以下方法：（1）网络计划技术：运用网络计划技术，对工程项目进行科学合理的进度安排。
（2）关键线路法：通过关键线路法，找出工程项目的关键线路，确保关键线路的顺利进行。
（3）进度调整：根据实际情况，对工程项目进度进行调整和优化。
3. 质量控制质量控制是工程项目管理的核心，主要包括以下方法：（1）ISO质量管理体系：引入ISO质量管理体系，确保工程项目质量符合国家标准。
（2）过程控制：对工程项目各个阶段进行过程控制，确保工程质量。
项目整合管理的技术方法
1. WBS（工作分解结构）
WBS用于将项目分解成更小的可管理的任务和活动，以便更好地进行计划管理、资源分配和控制。
它可以将项目分解成层次结构，从而更好地管理和掌控项目。
2. CPM（关键路径法）
CPM用于确定项目中的关键路径，即所有活动的最短时间。
它可以帮助项目团队确定最长时间，并将项目进展情况与计划进度进行比较。
3. PERT（计划评审和评估技术）
PERT用于评估项目的风险，确定项目活动的最短、最长和最可能的持续时间。
PERT能够提供关于可能的最短时间范围、长时间范围和预期时间的信息。
4. 风险管理
风险管理涉及了项目团队对潜在的风险进行评估，并制定计划以防止或减轻潜在的负面影响。
风险管理包括风险识别、评估、手动安排和风险规避计划的开发。
5. 质量管理
质量管理是指在项目期间，通过各种方法和步骤，确保项目已按照要求进行，并尽可能满足项目目标和要求。
质量管理包括录制、控制、验证和认证。
6. 范围管理
范围管理是指确保项目的范围被明确定义，并且是可测量的。
范围管理包括确定项目目标、清单、任务、负责人、分配任务、控制范围变化等。
7. 项目复盘
项目管理已经完成，团队应当通过反思、总结，记录信息以便于未来项目管理参考。
可以通过回答以下几个问题: 该项目已经实现了哪些目标？该项目的成功在哪里？对于未来项目团队，学到了哪些经验教训？。
项目管理的三大手法
项目管理是指通过一系列的技术和方法，对项目的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和收尾的过程。
在项目管理中，有许多不同的手法和方法可供采用，但其中三大手法十分重要。
1. 关键路径法
关键路径法是项目管理中最常用的方法之一。
它通过分析项目中各个任务的前后关系和时间要求，确定出项目完成所需要的最短时间路径。
关键路径法可以帮助项目经理明确项目的关键任务和重要节点，在项目执行过程中及时地调整和优化资源的分配，以保证项目按时完成。
关键路径法的应用可以提高项目管理的效率和准确性。
2. 里程碑法
里程碑法是项目管理中常用的另一种手法。
它是指在项目执行过程中，通过设立里程碑节点来衡量项目的进展或达到重要的里程碑事件。
里程碑可以作为项目进度的标志，帮助项目团队和相关方
及时评估项目的进展情况，避免项目偏离计划和目标。
里程碑法可以提供清晰的项目进度跟踪和沟通，使项目管理更加有针对性和可控性。
3. 风险管理
风险管理是一个全方位的项目管理手法。
在项目进行过程中，难免会面临各种潜在的风险和不确定性。
风险管理通过识别、评估和控制项目中的各种风险，为项目经理提供早期预警和应对措施，以降低项目失败的风险。
风险管理的重点在于提前考虑潜在的风险因素，并制定相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利、高效地实施。
总之，关键路径法、里程碑法和风险管理是项目管理中三大重要手法。
它们在不同的项目中起到不同的作用，但共同的目标都是提高项目管理的效率和成功率。
项目经理应根据实际情况选择合适的手法，并结合其他适用的技术和方法，以最大程度地保证项目的顺利完成。
项目管理的理念、技术和方法项目管理是一种用来规划、组织和控制项目的活动的方法。
它涉及到一些理念、技术和方法，旨在确保项目顺利地完成，并满足客户的期望。
在接下来的2000字里，我将分享一些常见的项目管理理念、技术和方法。
一、项目管理理念1. 目标导向：项目管理的核心是将项目的目标和客户的需求放在首位。
项目管理应该以实现项目目标为导向，并根据项目目标制定具体的计划和控制措施。
2. 团队合作：项目管理强调团队合作和协作。
项目经理需要激励团队成员之间的合作，以高效地完成项目任务。
3. 进取心：项目管理中的进取心意味着愿意接受挑战，克服难题。
项目经理应该鼓励团队成员积极面对问题，寻找创新的解决方法。
4. 持续改进：项目管理强调持续改进以提高项目的质量和效率。
项目经理应该定期评估项目的执行情况，并根据评估结果做出相应的调整和改进。
5. 沟通和沟通：在项目管理中，良好的沟通对于项目的成功至关重要。
项目经理应该与团队成员、客户和相关利益相关方保持良好的沟通，并及时传达项目进展和重要信息。
二、项目管理技术1. 项目规划：项目规划是项目管理的关键阶段，它涉及到定义项目目标、确定项目范围、编制项目计划以及确定项目资源需求等。
通过项目规划，项目经理能够了解项目的整体情况并设计出合理的实施方案。
2. 项目执行：项目执行是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要有效地调配资源、监督团队成员的工作以及解决项目执行过程中出现的问题。
项目经理应该灵活应对变化，并及时做出调整以确保项目的顺利进行。
3. 项目控制：项目控制是项目管理的重要部分，它涉及到监测项目进展、评估项目绩效以及采取必要的纠正措施等。
通过项目控制，项目经理可以及时了解项目的实际情况，并针对性地调整项目计划和资源分配。
4. 风险管理：风险是项目成功的潜在威胁，项目经理应该积极管理和控制项目中的风险。
风险管理包括识别风险、分析风险、制定应对方案以及监测风险的进展等。
项目管理要落实“三控制\二管理\一协调”摘要：政府投资项目。
目前，人们普遍关注的问题是投资规模和质量监督管理问题,特别是工程建设中的腐败问题。
普通老百姓最关心用国家的资金建设的东西是否物有所值,建设的项目是否是老百姓最急需的。
因此,政府投资如何决策论断、如何建立监督制衡机制、完善投资主体与构建有效的建管机制是我们的当务之所急。
严格执行“三项制度”，严格执行“项目管理要三控制、二管理、一协调”为工作重心。
做好项目管理工作，做好放心工程，做好良心工程。
现以东平县奶牛养殖场项目工程为例，讲述如何进行项目管理工作的。
关键词：规划；控制；协调；质量控制；项目管理引言就目前来看，我国建设项目管理工作呈现良好的发展态势，项目的数目正在逐渐的增加，规模也在不断的扩大。
施工管理是项目建设中非常重要的一项工作，落实“三控制、二管理、一协调”工作是直接决定着项目的整体质量控制水平高低，对于今后项目管理成败具有十分重要的意义。
东平县奶牛养殖场项目奶牛养殖项目是移民局结合乡镇政府奶牛产业计划，申请“六年移民规划”项目资金。
项目共涉及州城街道办事处、银山镇、戴庙镇、新湖镇4个乡镇，共建牛棚98个，总投资3020万元。
棚舍建筑面积210000平方米。
去年建成投产后，带动498户移民直接受益人口1992人，平均人均纯增收4000元。
同时结合我市招商引资大项目山东省泰安市蒙牛乳业泰安有限责任公司投资运营，逐步形成深加工产业发展链，发展地方经济，解决农村剩余劳动力将发挥极大推动作用。
戴庙镇兴达奶牛养殖基地，共建奶牛大棚18个，面积18000平方米，目前，基地内水、电、路、管理房等设施齐全，移民饲养奶牛的积极性高涨，效益比较明显。
首先对奶牛养殖项目工程进行综合的动态的管理，东平县东平湖移民管理局下设质量监督科根据职责对工程进行“三控制、二管理、一协调”。
做好项目管理必须落实“三控制、二管理、一协调”工作三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。
项目管理的技术协调方法一、“技术协调”的含义：建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。
“协调”是建设项目管理的一项重要内容。
我国常称协调为“结合部管理”，美国管理界称之为“界面管理”，其含义是：“主动调和相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换，以确保管理的效率”。
协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。
本文从业主的角度，对项目管理中技术协调，尤其是技术信息协调的意义和有关方法加以论述。
二、“技术协调”的意义：1.技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节：对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。
例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流；项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，例如工序衔接和专业配合等，都存在技术协调的要求；项目的参与者，仅就施工阶段而言，各设计单位、技术服务单位、各分包商及材料、设备供应商，以及单位内部的各部门，少则十几家，多则上百家，存在复杂的相互交叉的技术协调问题。
项目管理实践证明，技术协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。
2.技术协调引发的问题往往是严重的：技术协调是在各阶段间、工程各部位间，以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，最常见的是轴线与标高的传递，以及图纸的提供等，一旦出错其损失可想而知；技术信息有时作为工作的保障，例如施工现场各单位对于道路、水电、材料、机械设备、临时设施的占用及其变化情况。
错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现现实的矛盾后才被发觉，具有隐蔽的特征。
3.技术协调是管理责任的重点：正是由于技术协调提供工作的依据、标准和保障，其责任重大，因而成为项目参与者索赔与反索赔的重要内容。
在项目管理实践中，由于不重视技术协调而招致损失的教训是惨痛的。
4.技术协调是建设项目管理的经常性工作：技术协调的重要性，不仅体现在其必要性上，也体现在其经常性上，这是建设项目的特殊性使然。
建设项目不仅具有一般项目的“一次性”的特点，还有实施周期长、目标系统化和行为主体多样化等特点，因而技术协调对于建设项目管理而言，其意义超出一般的控制方法。
三、技术协调方法浅析：项目管理实践表明，技术协调失败有以下几种类型：a.信息未能传达；b.信息发出方表达错误或表达模糊；c.信息接受方理解出现偏差；d.信息与现实不符。
避免以上问题，应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序和协调形式等方面未采取措施，以下分别进行论述：1.建立科学的项目管理内、外部结构：项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其结构决定了技术协调工作的性质和工作量。
一方面，项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。
专业分工细化是建筑业发展的一大特点，是必然趋势，因为这样可以从根本上提高局部工程的质量，降低成本，但是不少业主把工程分得过细、插手过多，无形中使“结合部”迅速增加，给协调工作带来困难。
同时，设计单位的施工图纸往往在涉及专业公司部分时不够详细，而那些能反映的参数一旦被不同承包人有不同的理解，就会引发衔接的问题。
如装饰工程中的轴线、标高，以及各元素竖向对齐、横向交圈等原则可能就会出问题。
另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑业主自身的协调能力。
例如，工程的材料、设备是由施工承包人负责，还是自行采购，业主应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。
指定过多的供应商，势必涉及众多的诸如技术考察、选型、商签合同，以及指定供货的时间、数量、地点、组织有关单位验收等环节。
相比较由施工承包商负责材料、设备供货而言，有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。
同时，如果开发商由于技术力量等原因出现协调失误引起损失，就更加得不偿失。
第三方面，项目管理组织的内部分工方式也影响着技术协调的效果。
一种是把人员按区域分工，例如按楼层或栋号分工，可以提高管理人员的责任意识，避免扯皮现象，但对特定区域而言，各项事务是多头协调，对特定事务而言，在各区域又是多头管理，重复工作较多；另一种是职能式分工，即针对具体事务的分工，这种方式对特定事务的管理力度大，但各项事务在某区域内的协调问题，需要经理人员做大量的工作。
总之，项目管理组织的结构，应根据项目及企业具体情况决定。
2.完善法律和经济的制约机制：协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。
另一方面，协调失败必然招致损失。
项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。
例如在多单位协调方面，有些业主会指定分包商，或进行甲供材，此时如果不能使总包单位与分包商直接签定合同，或签三方合同，为了确保履行对总包商的义务，业主应特别重视分包、供货合同有关条款、尤其是经济处罚条款应与总包合同相呼应。
3.建立科学严密的协调管理程序，避免经验主义：管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术协调应更多地依靠科学、严密的协调程序，对每个环节进行多方面，多参数的客观分析与控制。
强调组织与程序，弱化对个人能力的依赖，是当今项目管理界的共识。
例如工程管理中常见的设计变更问题，业主除了把变更文件传达到承包商外，还要考虑两方面容易忽视的问题：一是是否所有有关单位都已传达到？常有这种情况，即传达到总包没传达到分包，或者相反；另一个问题是，变更是否很仔细地考虑各方面情况，是否需要根据承包人的反馈意见进行调整？对于复杂的项目，没有以计算机软件为载体的辅助协调工具，管理者就无法将大量有价值的信息进行集中分析，如关于某一环节的有关规范、图纸、现场条件、同类工程情况、专家建议等进行集中分析，就无法在子系统之间进行稳定、高效的技术协调。
4.“形式”是协调手段的一个重要方面：4.1.建立完善与高效的技术信息流动模式：对于技术信息流动模式的研究，以前项目管理者普遍重视不够。
实践证明，技术信息流动模式并非是单纯的“形式”，而是管理方法的重要组成部分，具有重要的实际意义。
建设项目管理中，比较成熟也最常见的是以施工图纸进行的，在设计单位和施工单位之间还辅助以图纸会审和施工过程中的技术核定单、设计变更等。
对于专业分包单位，一般要求提供尽可能详细的节点设计文件。
在管理实践中，看似简单的各技术服务单位（如沉降观测、测桩等）及各材料、设备供应商所涉及的技术协调往往更容易出现差错。
这是因为这些方面涉及的专业要求更独特、变化更频繁、空间跨度更大、一次协调涉及三家以上单位，并且基本上没有全面、详细的文字和图纸等资料。
对于各种情况和要求的技术协调工作，应具体研究确定技术信息流动模式。
下表是几种常用流动模式的比较：----------------------------------------------------------------------模式优点缺点适应性----------------------------------------------------------------------口头模式迅速约事力差,明确性差非重大问题的经常性交流----------------------------------------------------------------------书面联系较迅速明确性好方向单一一对一或一对多单方向交流----------------------------------------------------------------------会议记录兼顾面广信息量大明确性不好多单位协调----------------------------------------------------------------------协议模式约束力强周期长重大、面广或涉及厂区的协调问题----------------------------------------------------------------------对于纯技术信息的传递，例如关于“测桩”的协调，既需要设计单位和测桩单位提供具体的技术要求，又需要土建单位的人工、机械配合，这样“书面联系单”的协调模式就很烦琐，为了避免当“二传手”和不必要的错误，采用“多方会议”的模式较为科学。
同样，对于涉及经济利益分摊问题时，多方会议极易引发争执，最好选择口头协商或分别单独会见。
4.2.重视工程管理文件的作用：工程管理文件作为管理过程的记录，对于技术协调具有重要的实际意义，例如在施工过程中，承包商提供的进度计划，不仅仅为业主或工程师提供了控制工程进展的依据，在技术协调方面还有以下几点作用：（1）使业主或其他单位提供设计图纸有了时间根据；（2）使材料、设备的进场得以提前安排；（3）与现场其他单位就道路、水电、机械、临时设施的使用进行约定；（4）作为索赔责任判定和计算的依据。
4.3.要求专业承包人提供详细的节点设计，避免所谓“习惯做法”的托辞：预先进行详尽的节点设计，特别是与其他承包人的交接部位的设计，有利于及早发现问题，采取有效协调措施，因为同类做法可能有多种不同的细节，及早明确，既便于自己工作，也为其他承包人提供必需的设计依据。
5.发挥与完善“项目信息中心”职能：为了减少与避免技术协调失败，设立隶属于项目管理部的专门负责管理技术信息流动的职能小组或人员是很有意义的。
“信息中心”为项目参与各方提供了一个共同的信息接口，使技术信息的流动具备了“集中”的特点，即技术信息在项目部内部或在项目参与者之间的流动，必须经过“信息中心”来操作，另一方面，“信息中心”使技术信息具备了“开放”的特点，即无论项目的哪一点出现变化，一旦传递至“信息中心”，经过经理人的处理，又能够及时传递到有关各方。
“信息中心”便于使用先进的软硬件，如CAD技术、项目管理系统、专家系统、网络技术和管理软件集成等，但应指出的是，“信息中心”的根本任务是保障信息流动的规则，有别于单纯利用管理软件进行信息处理的信息系统。
四、尊重建设程序，遵守建设法规，营造技术协调的良好环境：项目建设有一定的法律法规和程序要求。
随着建筑产业的发展，与项目建设法规、程序相适应的管理模式也逐渐发展成熟，这是项目管理的基础和根本保证，同时构成了技术协调的大环境。
一些开发企业受一时的经济利益驱使，往往边施工边设计，或者末验收即使用；有些开发商把找关系、铺路子、钻法律空子当成家常便饭，从短期看好像是占了便宜，但其中有许多情况从企业长远看无异是一种自残行为，因为这样做既逃避了法律的监督，客观上也使项目本身利益受损，并助长了不良习气。
