花几亿打造的万汇网失败后,万达电商只能在“品牌格调”上放手一搏 ... ...

10 个图告诉你万达做电商，成功的可能性有多大？中国三个亿万富豪“玩”在一起了，这事还挺轰动的。

8 月 29 日上午，万达集团董事长王健林与百度董事长兼 CEO 李彦宏，腾讯董事会主席兼 CEO 马化腾一起为万达电商战略合作签约仪式站台，宣布共同出资 50 亿元成立万达电子商务公司。

其中，万达持股 70%，腾讯和百度各持 15%。

你可能还记得王健林和马云在 2012 年下的一个赌局：到 2022 年，如果电商在中国零售市场份额占 50%，王健林将给马云 1 个亿，如果没到，马云还王健林 1 个亿。

就在今年年初的万达集团 2013 年工作报告中，王健林提出电商将来要成为地产、零售、文化旅游、金融之外的第五大万达支柱产业。

“但万达电商不会做成另一个天猫，或者京东，”王健林说，“我希望未来人们提到万达电商的时候，代表的是真正意义上的 O2O”。

其实万达说要做电商已经很久了， 从 2012 年就开始尝试 O2O（线上到线下）的商业模式。

2013 年底，万达推出了电商网站万汇网，不过它一直停留在测试版本，目前的功能也局限于展示部分万达广场的打折信息，可以看做是万达电商的雏形。

而在这次的新闻发布会上，王健林对万汇网只字未提，也不承认万达电商已经成立 2年的说法，“其实到今年年底才上线试行，真正的万达电商明年才正式上线”。

万达想要做一个线上和线下的服务平台。

“随着人们消费能力的提高，体验类的消费会越来越多。

而不是简单的买卖消费……我觉得将来 O2O 这块，可能是电子商务领域最大的蛋糕，目前还没有一个平台出来。

”王健林说。

关于电商计划的具体战略，万达电商 CEO 董策说，万达电商将打造国内最大的通用积分联盟平台。

同时根据协议，万达、腾讯、百度将打通帐号体系，在支付、积分联盟、大数据、产品和流量整合上进行合作。

“我们希望能够成为一个不仅连接人和人之间通讯，还能连接人和服务，人和商业的连接器，我们并不要求在里面主导一切，我们只是贡献作为连接器这一层的价值，这个连接器的终端会连接很多的合作伙伴和商业机构，所以才会有今天的合作。

万达50亿电商梦：王健林低估了电商领域的道行？__和马云1亿元的豪赌，已然化为笑谈，但在之前，中国内地首富对于电子商务已经有过深思，启动百万年薪招募电商业务CEO行动之后，万达商业帝国内赫然闪现出大数据的造梦大计。

18年的军旅生涯，为王健林摔打淬炼出一个永不服输的性格。

巨手砸出首期投资50亿元，让万达集团折戟过一次的电商之旅满血复活。

只不过，王健林这次的目标已非单纯的电子商务，剑指大数据。

和马云1亿元的豪赌，已然化为笑谈，但在之前，中国内地首富对于电子商务已经有过深思，启动百万年薪招募电商业务CEO行动之后，万达商业帝国内赫然闪现出大数据的造梦大计。

相比已经入局的电商企业，万达最大的优势是钱、遍布全国的90座广场，还有就是王健林的霸气和决心。

但是，电商行业早已过了大兵团作战的年代，如果不能建立起适应轻资产特性的互联网文化，做好业务链上下游的均衡整合，那么，纵使有50亿的投资，3年弹指一挥间，王健林和他的万达帝国，依旧被困在方砖和水泥筑成的格子间。

拥有梦想才会拥有未来，但是，实现梦想却要穷尽一生的心血。

万达能否实现梦想，我们期待着。

豪爽的性格，加上对最大、最多和第一流的追求和热爱，王健林掷地有声地抛出了一个首期投资50亿元的电商计划。

近期，万达集团董事长王健林在半年工作会议报告中指出，为全力发展万达电商，将所有网上资源全部给电商公司，并要求电商公司尽快推出一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”，来实现万达电商的O2O业务。

“万达电商的核心工作，是用3年左右时间找到盈利模式。

”他还指出，“万达集团将联合中国最大的几家电商成立万达电商，邀他们来参股。

”这是继2012年初宣布万达进军电子商务后，王健林第二次启动万达电商计划。

相比前次，万达的最新计划因为野心过于庞大，再次在坊间引发争议。

2012年，根据王健林当时的规划，万达电商要把万达旗下商业地产、酒店、电影院线、连锁百货和旅游度假等5大主营业务整合打包，打造成“线上商业综合体”，形成线上、线下资源相结合的独特模式。

王健林的滑铁卢近年来，中国商业界的一个耸人听闻的故事是中国首富、万达集团创始人王健林的“滑铁卢”。

突然间，这位在商业圈中享有崇高声望的亿万富翁陷入了一系列挫折和困境。

然而，这个故事的背后是一段令人震惊并且值得深入研究的商业运作的历程。

王健林，曾被普遍视为商界传奇人物，被誉为中国商业圈的教父。

他在建立万达集团的过程中取得了巨大的成功。

然而，随着中国经济的下滑和房地产市场的调整，万达集团的业绩也开始出现下滑。

王健林的商业帝国似乎开始面临严重的挑战。

其中，最引人注目的是万达集团在娱乐和文化产业的一系列投资。

王健林希望将万达打造为中国最大的娱乐集团，他投资了数十亿美元收购了美国AMC影院、乐高乐园等公司，并计划于全球范围内建设万达文化旅游城。

然而，这些投资并未取得预期的回报，反而使万达集团陷入了严重的财务困境。

一方面，中国电影市场的增速放缓，市场竞争加剧，使得万达影院的盈利能力大幅下滑。

另一方面，万达文化旅游城项目被广泛认为是一项高风险的投资，其规模庞大，投入巨大，需要解决的问题众多。

这些问题加剧了王健林的压力和困境。

此外，万达集团还面临着重重的债务压力。

为了筹资以支持其大规模扩张计划，万达集团大量借债，使得其负债超过了2000亿人民币。

尽管王健林多次试图通过减少债务来纾困，但这并没有带来重大的改善。

相反，由于市场对万达集团的信心下降，其借债成本不断上升，使得王健林陷入了艰难的境地。

此外，万达集团还面临着政策风险和外部竞争的压力。

中国政府近年来对房地产市场实施了一系列调控措施，使得万达的主营业务地产开发面临巨大的挑战。

与此同时，来自国内外的竞争对手也在不断加大力度，使得万达集团的市场份额逐渐被侵蚀。

考虑到所有这些困境，王健林采取了一系列应对措施，试图扭转万达集团的局面。

首先，他大幅削减了万达集团的债务，并出售了一些资产以筹集现金。

其次，他重新调整了万达集团的业务结构，将重点放在了核心业务上，包括商业地产和酒店管理。

商铺投资失败案例- 沈阳万达商业广场建成三年就拆迁沈阳万达商业广场，由大连万达集团在2002年投巨资兴建，总投资达到20亿元人民币，是当时万达集团在全国兴建的9大商业广场之一。

但在2003年底万达商业广场一期开业之前，宣传中的欧倍德等几大主力店没能按期进驻，导致万达面临集体诉讼。

万达方面这两年拿出了8亿元对屡遭失败的沈阳万达广场进行回购，回购的对象是之前被打散出售的精品街铺位，但是由于种种原因部分业主不肯“松手”，导致回购过程异常艰难，不得已，万达走“行政路子”取得当地政府支持，将之前散售的商铺定性为“非法临建”，动用了最后一招——拆迁，并让评估公司对商铺产权价值做了估价，参照此估价进行回购。

比拆迁现场由万达方面出示的评估报告显示的2万/平米的均价，和当初购买这些商铺时业主所付出的高达6万/平米的成交均价，巨大的悬殊再加上这3年的惨淡经营让业主们蒙受的利息损失。

不难看出，“回购价格谈不拢”肯定是最终被迫拆迁的重要原因，同时也对万达的品牌及在全国的扩张和发展带来了极大的负面影响，自此后，王健林提出不再“散售”商铺。

整个拆迁过程需要拆除5331个非住宅建筑，这些铺位在沃尔玛、百盛背后，都是三层的独立商铺，类似街铺，每条街100米左右，散售之后经营一直非常糟糕，后来一度由万达支付业主租金收回来统一经营，效果还是不好。

在这次拆迁之前，回购已经持续一段时间了，但是很艰难，最终万达定性“非法建筑”动用拆迁重建拿回产权。

拓展阅读1：四年轮回沈阳万达商业广场拆除重建的背后从9月28日拆掉沈阳万达商业广场精品商铺（下称万达广场）中间步行街天棚的第一根横梁开始，日夜赶工至今，这个曾在2002年叱咤风云的地产项目，拆除工作已进行过半。

万达集团一位高管透露，拆迁后的土地，连同一直未开发的万达广场二期，将建设成一个类似于北京或成都万达商业广场一样的“城市综合体”。

万达沈阳改错2003年底，万达广场建设完成。

由于宣传攻势凌厉，这个有着500间精品商铺的广场，竣工前就已被350多个业户用6万元/平方米的天价（沈阳本地）买下。

万达电商商业模式模糊巨额投资被指急功近利导读：尽管这并非万达首次涉足电商领域，但如此大手笔的投入对于万达而言意义非同以往，不过，“豪言壮语”却难掩万达长期以来的电商困境：运营多年的万汇网悄无声息，电商高管团队纷纷离队。

万达董事长王健林如今准备重新调整万达的“盘子”：在7月中旬的万达集团半年工作会议上，他透露，将投资50亿元联合中国最大的几家电商成立万达电商品牌，力争3年左右实现盈利或至少找到盈利模式，到2020年，万达电商将与不动产、文化旅游、金融、零售一起构成万达的五大业务板块。

尽管这并非万达首次涉足电商领域，但如此大手笔的投入对于万达而言意义非同以往，不过，“豪言壮语”却难掩万达长期以来的电商困境：运营多年的万汇网悄无声息，电商高管团队纷纷离队。

再次投入重金的万达电商能否寻找到新的盈利模式?依靠全国上百座万达广场庞大的资产，万达电商极有可能走与阿里巴巴(滚动资讯)、京东不一样的电商路线。

这个电商平台完全可以服务于万达自身的商业体系，实现线下、线上资源共享，达到盘活存量资产的目的。

“不等人”的万达电商就在万达宣布投资50亿元重整电商板块前的半个月，知名职业经理人、万达电商COO马海平选择离开万达自主创业，由此成为最近一年以来从万达电商离职的又一高管：其前任、万达电商原COO刘思军也在加盟万达电商不久就挂印而去，离职加盟了另一家传统企业。

自2012年5月组建以来，万达电商的动荡就一直如影相随：2013年6月，曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛从万达电商总经理一职上离任，距其担任该职务只有半年的时间;随后，万达电商由万达集团CIO朱战备短暂接管，一直到2014年7月，奢侈品电商佳品网原COO董策出任万达电商CEO，高朋网原副总裁高峡出任COO。

同时，在高管之外，大量的中层骨干也不断流失，有万达电商的前员工透露，在最近一两年，中层的流失率超过50%。

在年薪高达200万元的诱惑下，多位管理层仍然弃之而去，万达电商所面临的现实困境可见一斑，而其电商平台万汇网，在上线运营一年多后至今仍然悄无声息。

案例分析万达电商启示录2012年12月，在CCTV经济年度人物颁奖盛典上，阿里巴巴马云与万达集团王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”展开辩论。

席间，两人打赌，到2020年，如果电商在中国零售市场份额超过50%，王健林将给马云一亿元人民币，反之，马云输给王健林一个亿。

这就是轰动一时的“马云王健林对赌一亿”，也是传统商业跟互联网电商之间的正式宣战。

虽然一年后，王健林表态称当时打赌只是开个玩笑，活跃现场气氛，赌局就此作罢。

但别忘了，王健林和马云那都是声名显赫的一代商界大佬，骨子里的傲气绝对都是足足的，哪有可能会那么轻易认输呢？实际上，不管这个赌约还履不履行，王健林和马云两位商业奇才这个劲儿可就较上了。

一方面，马云对线下商场零售业务虎视眈眈；另一方面，王健林对线上电子商务业务望眼欲穿。

双方其实都是一个策略：你往我的领域里钻，我往你的业务里切。

双方都想做钻进铁扇公主肚子里的孙悟空，彻底来个釜底抽薪、以夷制夷！终于，王健林创建了万达电商。

时至今日，万达电商的体系架构已经相对清晰，但也只能说是迈出了万里长征的第一步，刚刚在万达内部孵化出壳的万达电商还必须迎接残酷的市场洗礼——用户会以最挑剔的眼光检验产品和服务，还有愈演愈烈的O2O市场竞争，那才是真正你死我活的战场。

万达集团官网显示，万达电商“飞凡O2O开放平台”已于2015年3月31日上线。

基于大会员体系、大数据体系、通用积分联盟、支付体系、一卡通和云计算平台六大支撑体系，飞凡已经开始在武汉菱角湖万达广场、汉秀、电影乐园和北京通州万达广场试点提供智慧停车、智慧餐饮、智慧电影、智慧购物、智慧亲子、智慧秀场、智慧乐园等全新O2O智慧服务。

和飞凡O2O平台一起上线的，还有“飞凡一卡通”和“飞凡积分联盟”也同步上线试运营。

尽管没有进一步介绍和说明，但不得不说，从2014年8月“腾百万”组团以来，神秘的万达电商忽然抛出了一个庞大的体系，而且大得吓人。

以笔者多年对电商行业的观察，深知其中的坑有多深，要做到这样的程度，着实让人惊奇与感叹。

问万达模式：运营之痛2012年11月15日09:4521世纪经济报道王营常年在北京工作的黄倩倩每次回到老家襄阳都有各种不适应。

这个位于鄂西北地区的三线城市算不得经济发达，但有着大城市同样的浮华。

在襄阳万达广场，晚上8点，偌大的购物广场内已没有多少顾客，只想在屈臣氏购买一支唇膏的倩倩，受到导购小姐的热情推介。

北京的导购们一定没有时间去应付只在30元左右产品前晃悠的顾客。

“你可以认为是襄阳的导购们服务更好，但我更愿意相信是他们的生意不好做，所以要抓住每一个能抓住的客人。

”当地一位颇资深的业内人士称。

两个月前，珠宝品牌金伯利和欧特尔选择从襄阳万达广场撤柜。

据上述资深人士调查，除了两家撤柜的珠宝品牌，服装品牌也走了约三分之一。

而留下经营的商家80%处于薄利和微利状态。

万达广场高速扩张之后，统一的模块化管理是否能胜任商业地产最艰难的运营挑战？运营之困襄阳万达广场号称鄂西北最大的购物中心。

资料显示，2010年11月26日落成的襄阳万达广场总建筑面积60万平方米，其中包括10栋32层住宅楼，外围2层的商铺、2栋24层的写字楼、1栋19层的酒店(当地“唯一五星级酒店”)以及3层或4层的商铺等。

据了解，襄阳万达广场除了酒店以及购物中心属于万达自持，其余均对外销售，目前仅有部分写字楼尚未售出。

但开业热闹过后，襄阳万达广场的吸引力并没有期望的那么大。

李强(化名)是这个小城市各方关系颇深的当地资深人士。

他告诉记者，在襄阳万达广场室外有一条“金街”，售出去的商铺基本在关门状态。

“大约有100个门面商铺是空的，开门营业的很少，连10%都不到。

”另外一家金店老板告诉记者，商场周末的人气还可以，但平时人流量很少。

上个月，他们亏损了5万。

这位老板把原因归结于，“可能是楼上的服装品牌不好，没有大品牌，吸引不来高端女士消费群。

”但李强认为，万达广场没有融入当地文化，运营管理不符合本地习惯。

万达广场尽管体量很大，但位置属于襄阳相对偏远位置。

道体系的宏伟构想，作为富士康全渠道体系中唯一的网上渠道，郭台铭希望飞虎乐购能够实现“飞虎乐购从代工到线上国美”的梦想。

王健林的观点：“万达有丰富的零售资源，不做电子商务太可惜”。

万达的困境：万达广场服务于商户，当前越来越多的商户，成了消费者的体验店，消费者选择线下体验，线上买单，成交转化受到影响。

实体店的成本不断上涨的今天，商户生存将难以为继，万达深知唇亡齿寒的道理。

万达的优势：万达广场在全国各地都有分布，已然形成商业圈，将成为助推万达电商快速平台化的一把利刃。

万达的目标：王健林给出的解释，万达是一个拥有商业地产、高级酒店、旅游、电影院线和连锁百货五大主营业务的综合商业体，全方位覆盖衣食住行。

到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、万达电商五大业务板块。

为什么选择两种截然不同的模式？富士康选择B2C模式：2010年，B2C投资热，百度启用“乐酷天”,几乎同时，苏宁电器的“苏宁易购”正式上线，豪言将举全集团之力，让苏宁易购成为中国最大的3C家电B2C网站。

郭台铭认为时机成熟了，飞虎乐购主营3C产品，结合富士康本身与3C销售有关的业务已有四条战线：“赛博数码、万得城、万马奔腾3C店以及敢闯数码店中店”，而且飞虎乐购是涉足终端销售、加快渠道布局的“最后一环”。

并最终形成“四路门店+一个网站”的布局。

富士康拥有丰富的产品及多样化的渠道，以及代工大王的优势，那么涉足B2C行业显得顺理成章。

富士康的电商本质：“富”二代其实并不富，第一笔投资只有9000万元，“当时国内的互联网、电商行业都在不计利润、烧钱扩张。

而制造业的思维却是前期一部分投入，依靠加工利润再进一步扩大规模。

富士康的基因决定了飞虎乐购难以跟外部竞争。

”然而当时多位业内人士估算，2年时间飞虎乐购在营销端的花费总共不过500万。

“根本没有看到飞虎乐购的营销推广，少得可怜的推广算到顶也就500万。

”2009年才进入市场，在跑马圈地时代的电子商务，飞虎乐购保持传统企业低调行事、闷声赚大钱，不做营销推广，不做行业交流的模式。

2年败光50亿！中国三大首富合体的腾百万为何玩不转了？（来源：商界新媒体）文 | 杨沁锟两年前，中国前三大首富，马化腾、李彦宏、王健林站在同一个舞台，面带微笑，将各自的手握在一起，宣布万达电商公司(公司全名：上海新飞凡电子商务有限公司;平台名：飞凡网)成立，腾百万的友情由此拉开序幕。

然而，友谊的小船说翻就翻。

马云形容他们三大巨头合作是乌合之众，散伙是必然?电商行业的“三英战吕布”相比当初合作时的喧嚣，这个结局来得有点静悄悄——他们只是在公司的工商资料备案中，变更了一下投资人的股权结构。

两年前的飞凡可是含着金钥匙出生的孩子。

2014年8月29日，腾讯、百度、万达三大巨头联手宣布成立万达电商公司，总投资50亿元。

万达持股70%，腾讯和百度分别持股15%。

三方宣告，计划5年投资200亿元，打造全球最大O2O电商公司。

此事件一出，创业圈、投资圈各路评论不绝于耳，当时关于腾讯和百度的加盟，大家解读最多的资源是对万达电商流量和客户的导入。

万达是实体经济的佼佼者，百度掌握着互联网最大的搜索引擎，另一个腾讯则拥有着最大的互联网社交软件，可谓是强强联合。

在2014年那个阶段，O2O盛行，关于这样一场线上线下的全渠道合作被看好。

2015年1月4日，万达集团在其官网发布消息称，万达电商刚刚引入10亿元的投资，出让了5%的股权。

这意味着，成立仅仅4个月的万达电商估值高达200亿元。

2015年3月28日，在宣布合作后历时近7个月，耗资50亿打造的万达电商平台“飞凡网”正式上线试运营。

两年内，飞凡网暴露出种种问题：产品数量少、内容单薄、页面不丰富等，跟财大气粗的腾百万气质完全不相符合。

此外，还出现了换帅风波。

2015年6月3日万达电商CEO董策被传离职，而之后，CEO的职位竟然悬空了8个月，直到今年2月，原芒果网CEO李进岭入职。

8个月CEO空置，这也难怪飞凡网进展缓慢。

据知情人士的信源称，万达电商之前投资的50亿元已经耗尽，即将启动第二轮注资，但腾讯和百度均已不愿意再投资，选择退出，万达自己重新注册了一家名为“新飞凡”的公司，将自己继续做电商平台。

电子商务失败案例解析电子商务失败案例解析电子商务是利用微电脑技术和网络通讯技术进行的商务活动。

各国政府、学者、企业界人士根据自己所处的地位和对电子商务参与的角度和程度的不同，给出了许多不同的定义。

但是，电子商务不等同于商务电子化。

那么，店铺整理了一些关于电子商务失败案例解析，望对大家有所帮助。

1、神奇百货时间：7月22日，停止售货。

模式：定位于国内首家专注于95后的青少年个性化电商平台，根据兴趣标签和推荐算法为年轻用户提供高品质商品。

选品主打95后喜欢的零食、饰品、书包文具、二次元周边等商品。

反思：神奇百货CEO王凯歆在《神奇百货成立的一年里，我几乎经历了创业所有该遇到的坑》一文中，对自己的经历进行了反思：A 轮融资后开始盲目扩张，大幅增员，大量使用猎头招聘所谓的行业“大牛”、顶尖技术人才，盲目相信某某大公司背景、相信所谓专业性人才和经验，盲目制定战略，在毫无供应链经验的时候，涉足供应链，大量引进供应商。

融资记录：2015年获得深圳创新谷投资人朱波230万元天使投资，2016年1月26日，“神奇百货”宣布获得2000万元人民币A轮融资，本轮由经纬中国领投，真格基金、创新谷跟投。

2、蜜淘网时间：1月，官方微博、微信停止更新，有公司员工的社交媒体圈显示“再见蜜淘”之类的话语。

模式：前身CN海淘上线于2014年3月，主打一站式海淘代购的轻模式;2014年7月，蜜淘宣布切入上游供应链，推出限时特卖服务，由轻模式的一站式购物转变成为一家B2C自营的海淘电商;2015年9月，蜜淘将传统B2C进行细分，聚焦国别、专注韩国商品，提出韩国免税店概念。

融资记录：2014年7月，蜜淘获经纬创投千万美元A轮融资。

同年11月，蜜淘获得由祥峰投资领投，晨兴资本、景林投资、经纬创投跟投的3000万美元B轮融资。

反思：跨境电商门槛越来越高，纯烧钱、打价格战将难以为继。

3、大师之味时间：4月29日，大师之味的公众号发布告别信，宣布倒闭。

万达O2O电商背后的泡沫：百度腾讯的流量对电商无效这两天，最吸引人眼球的一件事恐怕是——百度、腾讯加上万达，这三家在电子商务上都颇不得志的企业，要联合起来做一家电商公司了。

在他们的官方描述里，新公司并非一个传统的在线电商网站，而是一个“O2O”服务平台。

换句话说，由万达提供线下的消费场地，由腾讯和百度提供线上流量和技术，三者相互打通账号、数据和会员体系，建立起一个通用的积分联盟，并结合各自的金融类业务开发新的支付和互联网金融产品。

虽然在上周五的发布会上，三者对新公司的具体产品和运营模式语焉不详，但你很容易从中找出三家公司各自扮演的角色——万达的优势是其实体商场、线下流量和对供商品应链整合的能力;百度是中国最大的搜索入口;而腾讯已经证明，无论是PC上的QQ，还是手机上的微信，它都手握着中国最庞大和活跃的在线客户集群。

也就是说，在这个新平台上，万达是真正的“卖场”，百度和腾讯则是流量来源。

这完全符合万达董事长王健林此前对电商的理解：“线上网站和移动产品不承担销售功能，而是以一个导购和服务工具的身份存在。

”这从股份结构上也可见一斑——万达占新公司股份70%，腾讯和百度各占15%。

实际上，万达拉来百度和腾讯，是吸取了此前他们在电商平台“万汇网”上的教训：万达当时的逻辑很明确：1)让利品牌商户，促其开放会员，建立“大会员系统”，把线下用户转化为线上流量;2)改造收银设备和Wi-Fi网络，获取用户消费行为数据，做万汇网上在线商品的个性化推荐;3)将客流量数据作招商参考，并依靠流水判定是否提供小额贷款;4)推出预付卡，建立资金池，涉足个人金融。

可问题在于，这种从线下往线上导流的做法遇到了一些麻烦——要想建立“大会员系统”就不是一件容易的事，更别提山头林立的万达，每个人都有着自己的利益链条。

而反过来，从线上向线下导流的任务，显然不能交给万汇网，一个日均IP也不过30000个左右，在Alexa上的总体排名在10万开外的网站来完成。

垂直电商热客死亡 6000万投资打水漂电商行业发展一如大浪淘沙，当潮水退去你才知道谁在裸泳。

前不久，时代周报记者得知，力图打造以随身时尚热品为主的大型综合网络购物平台的电商网站—热客网陷入资金链断裂危机。

在坚持了两年，烧了6000多万元之后，热客网也毫无意外地上了电商死亡名单。

烧钱样本上海迎来了140年来最热夏天，但以绿色为基调的热客网并未因这种清新自然的色彩而感受到半点凉意。

反之，热客正陷入因欠薪而发生肢体冲突的混乱中。

2011年3月上线的热客，坐落于上海浦东世博板块创意园区，是一个覆盖服饰、鞋包、护肤美妆、便携数码等众多可随身携带的个人时尚用品的电商网站。

成立两年以来，关于热客的声音少之又少，在外界看来，其发展也是不温不火。

刚诞生之际，热客在网上掀起一阵时尚潮流风。

热客网旗下自主品牌L’CART总监马晶妮曾表示，热客L’CART的受众是年轻时尚人群，以ZARA、H&M 为同比对象，既兼顾欧美风范，同时在设计剪裁上更贴近国人身材，价格上也更具有优势。

总体来看，成立两年的热客一直发力在垂直细分领域，是后崛起的垂直电商样本。

经常到上海歌城的用户可能会注意到，在点歌的间隙，热客的广告总是在屏幕上见缝插针地播出，这背后源于上海歌城是热客背后的投资方之一。

8月初，据知情人士透露，上海歌城在投资6000万元之后撤出，“老板自己又投了700万”，但仍然没能阻止热客资金链断裂的进程。

欠薪事件发生后，热客总裁李建根一度被员工堵在办公室内。

时代周报记者发现，李建根的最后一条微博发于7月4日，转发了一条热客官方微博6月底的消息。

但在这条微博下，仅有的7条评论却几乎都是讨薪的字眼。

在微博上搜索也可以发现，有关热客的消息也满眼都是“讨薪”。

上述人士透露，自热客网成立以来，每天订单量最多100单，每月平均营业额仅在30万—50万元之间，公司投资方也已决定在近期内关闭热客网。

在电商竞争日益激烈之下，已经有不少垂直电商倒闭，也有小电商被迫收购或者转型，如红孩子被苏宁易购收购、初刻融入凡客大家族、乐淘由玩具转型鞋类B2C。

另辟蹊径or垂死挣扎？简评“万达收快钱”随着阿里巴巴的上市，资产的速度膨胀将马云推上了光芒万丈的中国首富宝座之上。

下面的上去了，上面的自然也就必须让贤。

2012年王健林跟马云的亿万豪赌，相信大家都记忆犹新。

时隔两年，两人的位置竟有了质的改变。

时过境迁，更替递嬗，商场的比拼较量，比流血的战争更加充满血腥。

时势造英雄，时势决定了王健林除了转型，没有别的路可以选。

人的能力再强大，也无法逆转时势的洪流。

而这个洪流，就是电商时代，就是智能的互联网时代。

怎样在短时间内获得实际成效，建立完整的线上线下结合体系。

最核心最根本的是开发一种属于万达自己的线上支付方式，因为别人家的支付方式无可避免的会在各个方面卡住万达的脖子，只有属于自己的才能毫无顾忌大刀阔斧地前进。

万达最不缺的就是钱，哪怕要开发上千种支付软件都不成问题。

问题是，在电商领域王健林早已落后马云十万八千里，他一秒都耽误不起。

万达的这个节点段里能做的只能是用金钱换时间。

于是，在12月26日，万达集团宣布战略控股第三方支付软件快线。

快钱奇迹般的成为了王健林认为能够拯救万达改变万达在电商时代危机处境的重要生命线。

那么这条生命钱，究竟跟各色光怪陆离的支付方式比起来，有何等独特之处。

让万达愿意为其买单，重其所能，并寄予无限厚望。

首先，快钱有线下的POS，可以连接到线上的电商系统。

满足不会使用手机支付的顾客，用刷卡支付。

万达能够利用快钱的POS功能来抗衡其他平台所提供的线上手机支付方式，留住线下大量不熟悉手机线上支付的新老顾客。

以满足各阶段年龄层消费者支付行为的方法，打出以习惯为底牌亲情篇章。

其次，打通线上支付功能，迅速建立自己独立的PC与无线购物平台。

实现线上跟线下的打通，和完善的库存管理。

降低线上客流量的无上限流失，提高万达的客户关系维护能力。

这样就可以形成O2O平台的快速搭建，加速它的O2O 平台尽快推进。

当然，最重要的莫过于在万达打通线上线下的对接之后，势必将自己影院的和店内商家等自身资源全部封闭起来建立闭环销售系统，切断货对外货源，不再允许万达控制范围内的全部个人或商户给其他各类团购网站提供货源。

万达转型困局作者：于春美来源：《财经国家周刊》2015年第17期商业地产航母大连万达集团股份有限公司（以下简称“万达集团”）的转型之路，正以高调且迅速的步调展开。

但这条道路并非坦途。

7月31日，由万达、腾讯、百度一期投入50亿元打造的飞凡电商宣布上线，同时推出飞凡开放平台。

布局三年之后，万达集团的电商产品首现“真容”。

“飞凡电商开放平台将面向国内各大购物中心开放，计划年内完成与370个大型商业中心的合作。

”飞凡电商人士对《财经国家周刊》记者说。

但在业内人士看来，目前呈现的万达电商模式并不清晰，与腾讯、百度的合作亦停留在表面，并未见实质动作。

2014年8月，万达、百度、腾讯宣布“搭伙”，合资成立万达电子商务公司，万达持股70%，腾讯、百度各持股15%。

而在此前， 2012年便已成立的万达电商团队，显然并未让万达集团董事长王健林满意。

万达电商团队成立三年几度换帅，至今飞凡电商CEO一职仍然空缺。

布局电商只是万达转型的一个尝试，万达多元化转型之路上面临的其他难题亦不容小觑。

而在新业务探索领域，有些或许是“雷声大，雨点小”，甚至会陷入花钱买教训的尴尬局面。

一波三折的万达电商按照万达集团的规划，飞凡电商由会员管理、积分联盟、智能支付和营销运营四大管理平台组成，以大会员、积分联盟、一卡通、大数据和云平台为支撑，为购物中心及商户提供全业务管理服务。

克而瑞研究中心研究员沈晓玲认为，目前飞凡电商平台只是搭建好了整体框架，无论是移动端还是PC端，功能方面未完全开通，线下万达广场的入驻速度较慢。

“涉足电商是为了更好形成线上线下资源结合，线上平台还没有搭建好，想通过万达自己的电商平台去实现O2O的话还有一段距离。

”沈晓玲表示。

事实上，万达电商不只是平台搭建进展缓慢，最大的难题是万达电商的模式不清晰。

一位不愿具名的万达人士对《财经国家周刊》记者表示：“万达电商尚未找到自己的清晰商业模式。

到底要干什么，赢利模式是什么，都处于探索中，目前处于‘烧钱’阶段。

万达故障万达危机始末万达危机说明了什么？本来万达集团在经历了风雨飘摇的2017年后，本该脱胎换骨。

但就目前来看，万达未来的路还是比较艰难的。

2017年，万达电商惨败，商业地产发展不顺，股市双杀。

总的负面因素一定程度上影响了王健林的判断。

业内人士表示，尽管截至2017年6月底，万达仍持有约1337亿美元现金，足以偿还潜在贷款，但万达不可能有更多现金流来偿还部分海外债务。

2017年，跨境资本流动管制在全国上升到前所未有的高度。

在这种情况下，不仅是万达，几乎所有国内企业的对外投资都受到了严格的监管。

然而，像万达这样依靠债务和杠杆的激进M&A行为，注定会受到更大冲击。

偿还海外负债成为万达集团的当务之急。

万达集团董事长王健林在1月20日的万达年会上明确表示，万达将逐步还清所有海外有息负债。

1月16日，万达宣布以3560.93万英镑价格出售伦敦物业项目60%的股权。

1月29日，万达酒店发展公告称，以3.15亿澳元为代价，出售其位于澳大利亚两个项目控股企业的全部股权。

1月20日万达集团召开年会，王健林董事长做了万达集团2017年工作报告，在报告中，可以看到万达集团在经历了转让酒店和文旅资产之后，以成本法计算，总资产为7000亿，同比减少11.5%；其中国内资产93%，国外资产7%。

此次数据特意披露了国内外资产的占比，也是回应了社会上流传的“万达向海外转移资产”的流言。

具体说本次万达危机，指的是17年年中的转让酒店和文旅项目事件，此事的原因我认为有两个，其一，国家要求降杠杆；其二，外汇问题。

如果我没记错，15年牛市之后，国家就开始了去杠杆，首先就是股市配融资，然后是企业去杠杆，房地产企业是高杠杆行业，自然会得到国家的工作指导，所以万达当时被关注，也是情理之中，为解决杠杆问题，万达当机立断，转让了酒店和文旅资产，仅凭此一项就回笼了1000多亿资金，去杠杆问题暂时解决，至于后来流传的滑铁卢事件，我认为只是噱头流言，没有意义，大企业的经营看的是经营方向和国家政策的配合，故事会式的流言虽然会引起人们的关注和兴趣，但真正懂的人绝对是看的是内在经营战略，而不是这些“花边”消息。

IPO受阻、债务集中到期万达商管遭遇至暗时刻？作者：陈邓新来源：《电脑报》2020年第17期“万达玩的是空手道，一分钱不出就能挣钱。

”王健林曾在一次公司年会上毫不掩饰地道出经营之道。

高负债、高杠杆成为王健林手中披荆斩棘的利器。

“什么清华北大，都不如胆子大”，在王健林的指挥棒之下，万达商管2016年有息负债（编者注：需要支付利息的债务）达到2266亿元的历史高点。

据启信宝数据统计，万达商管是万达集团的旗舰，前身是万达商业地产，2018年才进行更名，当前大股东为万达集团，而实控人为王健林，总计持股61.13%。

很快，王健林就尝到苦果了。

2017年，绷紧的资金链成为悬在王健林头顶的达摩克利斯之剑，还债成为万达的关键词：“2017年是万达集团历史上难忘的一年，万达经历了风波，承受了磨难。

”所幸王健林是个狠人，及时断臂求生将万达商管的文旅等业务甩卖才获得喘息的机会，尽管如此，有息负债依然令万达商管承压。

公开资料显示，截至2019年第三季度末，万达商管的总资产为6050.52亿元，净资产为2717.69亿元，总负债为3332.83亿元，其中有息负债为1886.89亿元，为2016年来最低，然而官方也坦承：“发行的有息债务呈现下降趋势，但仍维持在较高水平。

”之所以如此，是因为“瘦身”之后，王健林并未放弃万达商管的扩张之路，对资金的需求较为旺盛，譬如截至2019年12月末，万达商管在建及拟建万达广场共有19个，分布于北京、上海、天津、哈尔滨、桂林等地，预计总投资164.91亿元。

与之对应的是，万达商管手中的现金已呈逐年下滑趋势，2019年前三季度货币资金余额分别为1198.13亿元、832.70亿元、601.42亿元。

而债券又集中到期，2020年～2021年，万达商管分别要偿还328.06亿元、367.54亿元的债务，合计695.60亿元。

依此推算，倘若不借钱的话未来能否如期还钱，就得打一个大大的问号，这就是为何时隔三年万达商管再度伸手借钱。

千呼万唤始出来，筹划了多年的万达电商终于以万汇网拉开了其神秘的面纱，笔者作为万达前员工，现在的互联网从业者，第一时间体验了万汇网。

放弃B2C，转攻O2O，是万达目前所能做的最好的选择。

为什么这么说，我们先要来分析万达电商为什么难做？一、商户的流动性 万达广场的商家流动性很强。

三年（甚至更短的租期）的租期过后，整个广场就会考虑品牌招商的升级，现在的商家可能就会被别的品牌替代。

拿上海的五角场广场来说，基本上每年都会对到期的商家做所谓的品牌升级，这也就是笔者每过段时间过去，看到的都是与上一次不同的商家的原因。

流动性过快的商家，如何能让其在短期内从万汇网以及万达会员制度中受益，才是当下最需要解决的。

二、商户经营状态的无关性不提万达电影院和大歌星这些其独立运营的系统，万达广场大商业业态中，除了万达百货在众多商家中实现了联营，其他中小商家在广场还处于独立的运营状态，其销售额以及运营状态与广场并无直接关系，单靠广场运营人员每天口头统计，根本无法知道其精确的销售数据。

而且，商家有时为了一些其他目的，报上来的数据通常有很大的水分。

这也是万达这些年为什么一直在大力推广自己的POS 系统。

但是，从笔者所知的情况来看，POS 系统的推广遭到了很多商家的抵制，推广过程困难重重。

成熟的品牌都有其独立的POS 系统，统一销售、统一收集销售数据，从功能上来说，肯定要优于万达的POS系统；同时，在零售商业中，谁也不愿让别人掌握自己的销售数据。

因此，对于一个大商业形态中，自己没有商户经营话语权的商业广场，要做电商，真的很难。

三、消费者的局限性还有一个因素就是消费者的局限性，对于一个传统的商业广场来说，其覆盖的商业半径也仅仅是5~10公里之间，同时，这个范围内的其他商业广场也基本上比比皆是，消费者对距离、喜好等等可能有更多的选择权，而这个范围内可能使用万汇网APP 的消费者就更是少之又少了，当一个单纯的电商的用户覆盖率受到如此大的地域局限的同时，你觉得它还是必要的吗？而且线下商场本来就是一种体验式购物，逛商场本来就是电商所缺乏的现实体验，如果只是单纯的电商APP，为何不去选择天猫、京东，而是要选择万达？万汇网做了什么？所以，针对这些情况，万汇网放弃了B2C，从O2O 开始起步，接下来我们看看万汇网做了什么？1、活动（商品上新）通知。