绩效反馈面谈计划1

绩效反馈面谈计划

一、面谈前准备

（1）、确定好面谈时间。选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下经理的意见，并要提前3天通知员工。

（2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。

（3）、准 备好面 谈 资 料 。准 备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结等相关工作信息。

（4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。

（5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

二、面谈过程

(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向经理说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑；

(2)进行绩效考核结果沟通。与部门经理对绩效考核结果进行沟通，首先向他明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许他提出置疑，给经 理 提 出发 表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果；

(3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；

(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果；

(5)制定改进计划。帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期 绩效目标：在绩效 沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；

(6)确认评估结果。整理面谈记录并备案，双方签字确认。

三、面谈原则

绩效反馈面谈中的反馈技巧

（一）对绩效结果进行描述而不是判断

在对员工绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是对绩效结果进行描述。例如：

要描述员工的某项工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大距离，而不是说：“你这工作做的很差，你的工作能力很差”之类的话。

（二）正面评价的同时要指出不足

正面的评价要真诚、具体、有建设性，以帮组员工获得更大提高和改进。反面反馈：具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不是判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对事而不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。

（三）要注意聆听员工的声音

从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休的教导。多提出开放性的问题，引导员工参与面谈，作为主管，要注意以下方式：

1、呈现恰当而肯定的表情；2、避免出现隐含消极情绪的动作；3、呈现出自然开放的姿态；4、不要随意打断下属；5、多问少讲；6、沟通的重心在“我们”；7、反馈应具体；8、对事不对人；9、把握良机，适时反馈。

（四）避免使用极端化字眼

在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化字眼，如：“你不行”、“你这个项目做的非常差”。

（五）通过问题解决方式建立未来绩效目标

与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈计划稳步进行。不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。

绩效反馈面谈过程中的批评技巧

批评是对员工绩效反馈经常要用的一种方法，恰当的批评可以促进绩效的改进，但如果批评的不恰当，反而会影响以后工作的开展。因此，管理者在批评员工时，要掌握好批评的技巧。当你需要对下属提出批评时要特别注意批评的方式，应当能够时下属维护他们自己的尊严和价值观。

第 1 页 共 30 页 员工绩效面谈范文(共13篇)

考核指标的SMART原则

S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：(Realist)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

员工绩效面谈范文 第2篇

１.考核结果的等级 第 2 页 共 30 页 考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下：

等级优秀良好称职基本称职不称职

考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下

2.考核结果的应用

绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：

（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；

年度绩效面谈记录范文 第1篇

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：

1.本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；

2.上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。

3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。

4.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。

5.提交考核管理委员会主任（总经理）审批。

6.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。

年度绩效面谈记录范文 第2篇

1.考核内容

考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。

2.考核标准

考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表：

部门类别考核项目经营管理类职能管理类

工作绩效70%50%

工作能力15%30%

工作态度15%

注：1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分

2.经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部

3.职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。 年度绩效面谈记录范文 第3篇

1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。

在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20xx年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。