华为-供应链管理 PPT

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华为的集成化供应链管理模式PPT课件

1
将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生
产职能中来。
3
积极为用户提供各种服务，满足用户需求具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。
特征
.
2
强调降低成本而不注重操作水平的提高；职能部门结构
严谨，均有库存做缓冲。
4
主要以订单完成情况以及其准确性作为评价标准。
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
.
4
华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续发展。
-----集成化管理
.
华为总裁任正非 5
•华为的企业战略调整及实施方案
•1998年8月，华为与IBM公司合作了“IT策略与规划（IT&P）”项目，开始规划华为未来3~5年需要开展的业务变革和IT项目，其中就包扩ISC(Integrated Supply Chain,集成供应链)等8个项目，ISC是其中的重点。此次业务流程变革历时5年，耗资数十亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
.
6
华为集成式供应链实施
集成式供应链的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户满意度，降低供应链的总成本。
(1)基础设施
(2)职能集成管理
(3)Байду номын сангаас部集成化供应链管理
(4)外部集成化供应链管理
(5)集成化供应链动态联盟
.
7
阶段一:基础设施

华为供应链管理ppt课件

ISC库存管理
4. 及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积
呆滞物料（低周转物料）的定义原则：成品库龄超过1个月、半成品库龄超过1个月、原材料-器件（IC/电容阻感 /LED等）库龄超过3个月、原材料-normal结构件配套件（壳体/按键等）库龄超过1个月、原材料-DUN物料（包材等）库龄超过14天，以上定义为呆滞物料。
呆滞物料处理的主要方法：物料替代或降级使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。
ISC库存管理
5.进行库存分析，减少库存风险。
. 库龄分析法通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要重
大分析和处理。
. Item级分析法针对单个物料（一般一周选择50个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，
THANK YOU
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SUCCESS
2022/3/22
根据ABC分类管理确定固定供应天数： A类一般设定为7天，C类设定为30~60天等。
ISC库存管理
3. 严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡。
控制物料的到货主要是加大对例外信息
的处力度，控制不合理到料。
进
出
A 把例外信息处理的比例列入采购的考核指标，每周公布统计排名。
B 考虑列入供应商考核的指标中。 C 列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。
总部位置：中国广东省深圳商用:无线电信网络、电
市龙岗区坂田
信软件、固定电信网络、
成立时间：1987年
企业无线、企业网络、网
总裁：任正非
络资源等
Part 2
华为供应链改革背景
华为供应链改革背景
1.问题

华为的供应链管理培训课程(ppt 46页)

决策点： 1. XXX物料10月份储备30K？ 2. 市场形势不乐观，建议总体计划下调20K，超出需求的在途订单能取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？
中国互联网研究中心
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计划与订单体系基于S&OP的其他计划举例
基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：
三级计委：成员包含（ BMT经理，供应链代表，ＥＰＵ专员，市场计划，行销代表，采购代表，财务代表等）
计划与订单体系
S&OP计划制定流程：
S&OP计划制定流程
中国互联网研究中心
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各片区计划
输出要货预测
综合市场计划
评审与汇总
输出跨度6个月的要货计划
决一级或二级计委
认证和标杆测试
确保行销/销售及客户支持准备就绪
可获得性决策评审
发布阶段
启动量产
填充分销渠道
执行客户过渡计划
各部门支持发布和发货
发布产品
管理产品运行情况
生命终止决策评估
生命周期阶段
生命终止决策评审
转移到服务
产品生命终止
中国互联网研究中心
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库存/在制/PO（采购订单）等
PR
指导物料采购
WIP
指导成品或半成品生产
中国互联网研究中心
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计划与订单体系 S&OP计划与OE冲减示例
S&OP计划
OE（订单）及风险备货
冲减后预测
MRP参数举例
中国互联网研究中心
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中国互联网研究中心
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市场要货计划评审资料举例
XXX产品
市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX

干货分享华为供应链管理PPT课件全

售后服务
评估供应商在销售后提供的维修、退换货等服务。
持续改进与供应商关系管理
定期评估
定期对供应商进行评估，发现问题及时改进。
共同改进
与供应商共同制定改进计划，推动双方持续改进。
持续改进与供应商关系管理
建立信任
与供应商建立长期稳定的合作关系，增强双方信任。
信息共享
与供应商共享信息，提高双方沟通效率和透明度。
根据历史数据、市场需求和供应链稳定性等因素，合理设置安全库存量。
安全库存调整策略
根据市场变化、生产计划和销售预测等信息，及时调整安全库存量，确保
库存水平与生产需求相匹配。
库存报警机制
建立库存报警机制，当库存量低于安全水平时及时报警，以便采取相应措
施。
降低库存成本途径揭示
优化采购策略
通过集中采购、长期协议和供应商合作等方式，降低采购成本。
未来发展趋势预测和挑战应对策略
数字化供应链
实现供应链全流程数字化管理，提高决策效率和准确性。
绿色供应链
推动供应链绿色低碳发展，降低资源消耗和环境污染。
未来发展趋势预测和挑战应对策略
未来发展趋势预测和挑战应对策略
风险防范
建立健全风险预警和应对机制，防范各种供应链风险。
人才培养
加强供应链管理人才培养和引进，打造高素质专业化团队。
采购需求管理
建立采购需求管理制度和流程，确保采购需求的合理性、准确性和及时性，降低采购风险。
采购策略制定及实施过程剖析
采购策略制定
根据采购需求分析结果，结合企业战略和市场环境，制定针对性的采购策略，包括供应商选择、采购方式、合同条款等。
采购策略实施

供应链管理案例之二华为独具匠心的供应链管理课件

02 华为的供应商管理
供应商选择标准
01
02
03
04
技术能力
华为注重选择具有先进技术和专业知识的供应商，以确保能够提供高质量的产品和服务。
生产能力
供应商需要具备足够的生产能力和规模，以满足华为的订单
需求，并确保及时交货。
品质保证
华为要求供应商建立完善的质量管理体系，确保产品和服务
的质量符合标准。
，降低库存成本。
库存优化措施
持续改进
华为不断优化库存管理流程，引入先进的库存管理技术和方法，提高库存管理效率。
数据分析
华为通过对库存数据的深入分析，发现库存管理的瓶颈和问题，针对性地制定改进措施。
跨部门协作
华为鼓励跨部门协作，共同参与库存管理，提高库存管理的整体效果。
04 华为的物流管理
物流网络布局
在追求经济效益的同时，华为需要关注环保和社会责任，实现可持续发展。
技术创新迭代
随着技术的不断更新换代，华为需要持续投入研发，保持技
术领先优势。
华为供应链管理的启示与借鉴意义
强化战略合作与伙伴关系
企业应与供应商建立长期、稳定的战略合作伙伴关系，共同应对市场变化。
持续优化流程与管理
企业应不断优化内部流程和管理体系，提高运营效率。
华为根据市场预测和实际销售数据，合理设置安全库存，以满足客户需求并降低缺货风险。
库存控制方法
定期盘点
华为定期进行库存盘点，确保库存数量与系统数据一致，及时发
现并解决库存误差。
需求预测
通过分析历史销售数据和市场趋势，华为进行需求预测，提前调整库存量以应对市场需求波动。
供应商管理

华为公司的供应链管理采购资料33页PPT

寻求公司整体最佳利益
集中认证，分散采购
各采购组分散采购，快速响
应市场，满足局部需求
2. 细分采购策略
市场供应基础潜在供应商合格供应商核心供应商战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系
4. 采购早期介入研发
对于供应商与采购执行，华为公司已明确授权，只有采购部门才能代表公司外承诺。
样品测试
采购集中控制
采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。
二、供应商选择
选择方法：竞争性评估、招标、价格比较、成本分析
选择流程：华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程
以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证：
构建一个世界级的采购运作系统，满足客户需求。提升公司的客户满意度和核心竞争力。
在下述方面推行世界级的采购运作：
⚝、对供应商的行为和合作关系进行管理
⚝、基于端到端的流程处理和有效的信息技术支持之上的流线型运作。
⚝、高水平职业化团队的建立
1. 集中认证，分散采购
通过集中认证（专家团），
1、采购集中控制 2、供应商选择团队 3、供应商反馈办公室
供应商选择团队
供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。
选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：1.选择最好的供应商、 2.评定公平价值。

华为的集成化供应链管理模式 ppt课件

问题：华为业务流程涉及到企业不同的
职能部门。原有的职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥自己的作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发，
满足整个组织及客户的需求。
解决方案：华为先淡化原有文化，减少对流程变革的阻碍作用，通过对业务流程进行必要的优化和重整，重新界定各个平行管理部门的职能，使组织的整体运行处于动态最优，才能最大限度地满
华为的集成化供应链管理模式
第一组：折姣姣雷彦超卢甲伟
梁静王思璠蔚小伟
目录
过程中遇到的问题及解决 C 办法
华为的企业战略调整及 B 实施过程
公司简介以及相关背景 A
启示
E
过程中遇到的问题及 D 解决办法
华为公司的简介
• 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。总裁任正非，董事长孙亚芳。华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带华为的经营领域、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500 强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。

华为的供应链管理.ppt.ppt

统一协调企业内部的工作流、实物流、资金流和信息流
进出口部生产部
计划部
供应链管理部
外协作部
采购部
仓储部
阶段2:职能集成
将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来
A
B
强调降低成本而不注重操作水平的提高
特征
职能部门结构严谨，均有库存做缓冲
C
D
主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标
2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机 “Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思研发，也是至今封装最小的四核处理器。同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄断，具有重要意义。华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。
该阶段华为加强了战略伙伴关系管理
1 、管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。 2 、通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。 3 、对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。

华为供应链企业社会责任管理案例PPT课件

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结束语
华为公司支持通过行业合作来处理供应链社会责任问题，我们将持续参与全球电子可持续发展倡议（GeSI）组织的活动，与客户和供应商一起寻求可持续的解决方案来处理冲突矿物问题。华为已将CSR纳入采购流程和日常运作中。这不是为了追赶时尚，也不是附加的要求，CSR是商业决策过程中不可或缺的一部分。正如公司首席运作与交付官所讲，“CSR已成为华为DNA的一部分。” 华为将继续秉承这一精神，与供应商密切合作，持续改善全球供应链的CSR 管理能力水平，有效地降低风险。只要供应商展现CSR持续改善的行为和努力，华为将持续给予支持。正如华为首席采购官所说的， “我们都生活在同一个地球上，呼吸着同样的空气，喝着同样的水。我们在追求商业目标的同时，与供应商一起提升整个供应链社会责任。”
第三届华为全球供应商CSR大会 2011年9月，华为举办了第三届全球供应商CSR大会，主题为“承诺与创新”，通过强化供应商对可持续发展的承诺和创新思维带来行为改变。挪威电信、德国电信、沃达丰、英国电信、法国电信和中国移动等6家重要客户和174家供应商的高层管理人员，总共360人参加了此次大会。与会全体代表在CSR承诺板上郑重地签署了承诺。
华为公司供应链企业社会责任管理案例
1
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在 2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

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S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过
供应链管理
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
公司简介
华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销售。主要产品有手机终端（WCDMA手机，CDMA手机，GSM手机等）、数据卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视讯终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线（Logo，颜色，壳体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。主要的合作运营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信，日本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全球顶级运营商。09 年销售额330亿RMB。
执行客户过渡计划
各部门支持发布和发货
发布产品
管理产品运行情况
生命周期阶段
生命终止决策评估
生命终止决策评审
转移到服务
产品生命终止
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
第2页
ISC简介
流程框架图
Suppliers Customers
plan
Plan Supply Chain
略应用及战略储备等的评审。
生产计划：
参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。
计划与订单体系计划委员会
计划阶段
开发最终的产品建议并制定计划
计划决策评审
扩编PDT，以开展开发阶段工作
开发阶段
产品详细设计与开发
系统设计验证
构造初始产品
系统集成测试
系统验证测试
验证阶段
BETA测试，确保符合客户需求
认证和标杆测试
确保行销/销售及客户支持准备就绪
可获得性决策评审
发布阶段
启动量产
填充分销渠道
企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。
… …
… …公司整个组织架构 Nhomakorabea董事会总裁办
干部部
研发／产品线
销售与服务部
数据卡BMT C卡PDT W卡PDT
CDMA手机BMT
技术总体部设计部
核心模块
最终受益
客户需求分析优化投资组合
结构化流程项目管理/管道管理跨部门团队/考评体系
共用基础模块异步开发模式
产品投资的高效产品开发过程的顺畅
缩短开发时间，降低综合成本
IPD简介
IPD开发流程
接收新产品要求
概念阶段
组建项目开发团队（PDT）
开发初始的产品建议及计划
概念决策评审
扩编PDT，以开展计划阶段工作
计划与订单体系
企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Sale and operation plan）
综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的制定等。
企业计划：从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部（EPU）门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策
计划
Plan Supply Chain
Enable Plan
供
应商
采购 Source Product
Enable Source
制造 Make Product Enable Make
订单
Marker Product
客
运输
户
Deliver Product
Enable Deliver
反馈从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
Enable Plan
Order Marker Product
Source Source Product Enable Source
Make Make Product Enable Make
Deliver Deliver Product Enable Deliver
RETURN
ISC简介
流程框架图
ISC简介
ISC组织架构图供应链管理部
…
… … … …
产品管理部
计划与订单履行部
产品一部供应链代表
数据卡 3G手机
产品二部供应链代表
CDMA手机
GSM手机
制造工程部
数据卡制工科
3G手机制工科
CDMA 制工科
GSM手机制工科
计划业务管理部
工艺工程
运作支持部
质量管理部
制造管理部
采购履行部物流部
五大流程体系及相互关系
市场管理(MM)
了解市场划分市场产品/服务分析制定策略
集成产品开发(IPD)
概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期
集成供应链(ISC)
供应需求管理采购制造计划与订单履行
客户关系管理(CRM)
推广管理关系管理销售执行销售管理
客户服务(CS)
服务策略问题管理备件管理安装信息管理
战略market 市场行销部
综合市场计划部服务部欧洲片区亚太片区
供应链管理部
计划与订单履行制造工程部制造部采购履行部区域供应部质量管理部物流部
计划业务管理部
企业运作计划部
数据卡EPU ＷＣＡＭＡ手机EPU
库存控制部
财务部
商务部会计部审计部
IPD简介
IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程，产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标（多快好省地运客运货），重整（区域公路网—流程，客货运输车队—产品）
数据卡质量科
3G手机质量科
CDMA 质量科
GSM手机质量
物料质量科成品检验科质量保证科
制造部外协管理设备管理
器件采购科
配套件采购科
结构件采购科
整机采购科
原材料及半成品物流
成品物流
逆向物流
物流监控
区域供应部
中国区亚太拉美欧洲中东北非北美
合同中心
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法