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制造业企业绩效考核方案制造业企业绩效考核方案一、目的为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。
二、适用范围适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补（津）贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资该部分以职级工资总额的50%为限。
作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。
各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。
酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。
(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。
计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。
某制造企业旳绩效管理制度总则第一条目旳绩效管理是企业战略落地旳载体，是企业价值分派旳基础，也是调动员工积极性旳有效手段。
为了建立和优化企业绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效旳管理和控制手段，使员工旳奉献得到承认并提高员工旳绩效，提高部门满意度，增进各部门内部旳团体合作精神，理顺各部门之间旳关系，协调各部门之间旳运作，提高团体业绩，使企业得到持续发展，特制定本制度。
1、企业目旳实现通过绩效管理体系实行目旳管理，增进企业整体目旳旳实现，保证员工行动与“人为为人、价值共创”旳关键价值取向和整体目旳相一致，提高在市场竞争环境中旳关键竞争能力与整体运作能力。
2、提高各级执行力通过绩效管理工作旳开展，建立有效旳管控体系，加强部门之间和各岗之间旳沟通与协作，增进部门整体业绩旳改善和提高，和企业各项工作旳实行效果和执行力。
3、发掘优秀人才依托制度性旳规范与约束，建立起自我鼓励、自我约束、增进优秀人才脱颖而出旳海普人力资源管理体制。
4、增强凝聚力，在绩效管理旳过程中，增进管理者与员工之间旳沟通与交流，形成开放、积极参与、积极沟通旳企业文化，增强凝聚力。
第二条范围包括各事业部/部门(中心)以及集团所有岗位工作人员。
第一章基本原则第三条设计思绪本绩效管理制度设计以鼓励机制为导向，充足激发员工旳工作积极性，最大程度地发挥员工旳主体能动性和发明性。
企业绩效评估须与组织战略目旳相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工旳行为引导到组织旳战略目旳上来，本绩效管理体系旳设计就是以目旳管理为基础框架，从综合平衡旳五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型旳三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包括集团、部门、员工三个层面旳绩效考核。
第四条设计原则为了更好旳实现战略目旳，更好旳增进企业整体绩效旳提高，为员工鼓励和发展提供更精确旳参照，按照如下原则设计绩效管理系统，充足体现绩效管理旳客观性、责任性、鼓励性和成果导向。
1、稳定原则：企业在确定了企业和部门层KPI 指标后，在一年之内，绩效考核旳指标、考核原则和分派方式基本不会发生大旳变化，保持相对稳定。
关于预算绩效管理“三全”体系建设情况调研报告随着社会的快速发展，预算绩效管理已成为企业管理中不可或缺的一部分。
预算绩效管理的核心思想是通过制定计划，执行计划，检查计划，总结经验，不断完善计划，并在实践中不断提高绩效。
因此，建立一个高效的预算绩效管理“三全”体系非常必要。
本文将调查三种不同类型企业的预算绩效管理“三全”体系建设情况，包括制造业、服务业和金融业。
一、制造业企业预算绩效管理体系建设情况制造业企业通常具有较稳定的生产规律和较为明确的市场需求。
因此，制定和执行预算计划比较简单。
在调查的30家制造业企业中，所有企业都制定了年度预算目标，并根据实际情况及时进行了调整。
而在执行过程中，也实施了详细的绩效考核制度，不断监测各项关键指标。
此外，制造业企业也形成了一套多层次协调的管理制度，在执行过程中重视全员参与，不断提升企业整体绩效。
二、服务业企业预算绩效管理体系建设情况相较于制造业，服务业企业的市场需求更加灵活多变，而且竞争更加激烈。
因此，在服务业中制定和执行预算计划需要更高的灵活性。
在调查的30家服务业企业中，大多数公司采用了混合的方法，即单个部门制定年度预算计划，公司整体进行协调调整和统计汇总。
同时，在执行预算计划时，也利用了各项清晰而灵活的管理制度，从而保证了整个企业的高效运转。
三、金融业企业预算绩效管理体系建设情况与制造业和服务业不同，金融业企业由于特殊的业务性质、高度复杂的业务流程，预算绩效管理体系需要考虑更多的因素。
在调查的30家金融业企业中，所有企业都制定了多种不同的预算计划，并在实践中不断进行细化和调整。
在执行预算计划时，也奠定了一套严谨、规范的绩效考核体系和全方位的管理制度，以确保企业的绩效和稳健运营。
总结在本次调研中，我们可以发现，在不同类型的企业中预算绩效管理体系建设情况不尽相同。
不过，无论是制造业、服务业还是金融业，企业的预算绩效管理“三全”体系都必须做到完善、规范、科学。
制造业人力资源体系建设方案一、前言。
在制造业这个充满钢铁与汗水的世界里，人可是最最关键的因素。
就像一部超级复杂的大机器，每个零件（员工）都得好好安置、保养，才能让整台机器高效运转。
所以呢，咱们得好好搞一搞人力资源体系建设这档子事儿。
二、现状分析。
1. 人员结构。
咱们先瞅瞅现有的人员结构。
生产线上的工人就像一群勤劳的小蜜蜂，数量最多，但可能文化水平和技能参差不齐。
技术人员呢，就像是魔法工匠，人数不算太多，可都是宝贝。
管理人员就像指挥家，虽然站在高处，但有时候和一线员工的沟通好像有点隔层纱。
2. 招聘渠道。
目前招聘渠道有点窄，就像在一个小池塘里捞鱼，不是捞不到，就是捞到的不够大。
大多依赖传统的线下招聘会和几个固定的招聘网站，对新兴的社交媒体招聘、校园招聘（针对技术储备人才）还不够重视。
3. 培训与发展。
培训这块就有点像“乱炖”，没有系统的规划。
新员工入职培训就像走马观花，简单讲讲就拉倒。
在职员工的技能提升培训也是东一榔头西一棒子，员工想学点真本事，还得自己到处找资源。
4. 绩效管理。
说到绩效，有点像一场摸不着头脑的游戏。
考核标准不明确，员工有时候都不知道自己为啥得这个分数。
而且绩效结果和奖励、晋升的挂钩也不紧密，就像火车跑在铁轨上，却不知道目的地在哪儿。
三、建设目标。
1. 优化人员结构。
咱们要让这个人员结构变得像金字塔一样稳固又合理。
增加技术人员的比例，让他们成为推动创新的强大动力；提高生产工人的整体素质，让他们个个都是熟练工；管理人员呢，要更加接地气，深入一线，和员工们打成一片。
2. 拓宽招聘渠道。
咱们要把招聘的网撒得大大的，像捕鱼达人一样。
不仅要在原来的池塘里捞鱼，还要到大海里去捞。
积极开拓社交媒体招聘渠道，吸引更多年轻有活力的人才；和高校建立长期合作关系，为企业注入新鲜血液。
3. 完善培训与发展体系。
要把培训做成一道精致的法式大餐，从开胃菜（入职培训）到主菜（技能提升培训）再到甜点（职业发展规划培训），层层递进，有滋有味。
制造业企业绩效评估指标体系建立随着市场竞争的加剧和全球化经济的发展，制造业企业越来越关注其绩效评估，以提高竞争力和实现可持续发展。
企业绩效评估是一个复杂而关键的过程，涉及到各个方面的业务和运营。
在建立制造业企业绩效评估指标体系之前，企业需要明确其绩效评估的目标和目的。
这一点对于确保指标的准确性和适用性至关重要。
然后，企业应该按照以下步骤来建立绩效评估指标体系。
第一步是确定关键业务指标。
企业需要确定对其绩效最有影响的关键业务指标。
这些指标应该是与企业目标和战略一致的，并能够评估企业在市场、财务、客户满意度、流程效率和创新等方面的表现。
例如，市场份额、销售额、利润率、客户保留率和产品创新等都可以作为关键业务指标。
第二步是建立评估指标体系的层级结构。
企业可以将关键业务指标划分为高层指标和子指标，以帮助简化绩效评估过程和提供更详细的信息。
层级结构可以有不同的层次，例如，战略层、运营层和执行层。
第三步是制定具体的评估指标。
每个关键业务指标需要有具体的评估指标来衡量企业的表现。
这些指标应该是可以量化的，以便进行测量和比较。
此外，指标应该具备可靠的数据来源和测量方法。
例如，如果市场份额是一个关键业务指标，相关的评估指标可以包括年度市场份额增长率和市场份额排名。
第四步是建立绩效数据收集和监控系统。
企业需要建立一个能够收集和监控绩效数据的系统。
这可以是一个内部的软件系统，也可以是外部的绩效管理工具。
这个系统应该能够实时提供数据，并生成有关绩效指标的报告和分析。
此外，企业还应该制定一个明确的数据收集计划，以确保数据的准确性和一致性。
第五步是制定绩效评估流程和方法。
企业需要制定一个清晰的评估流程和方法，以确保评估的客观性和一致性。
这包括确定评估的时间和频率、参与评估的人员、评估的标准和模型等。
企业还可以使用一些常用的评估方法，如平衡计分卡和加权平均法来综合评估指标的权重和得分。
最后一步是制定绩效改进计划。
绩效评估不仅仅是为了评估企业的表现，更重要的是为了提供改进的机会。
1082016.09在现代企业，“人”是最重要的核心竞争力。
因此，人力资源管理在企业管理中的地位越来越重要，而人力资源管理的核心是绩效管理。
作为航空骨干制造企业，中航工业昌飞坚持以中层干部为重点，通过构建精细化绩效管理体系，实现系统化的目标管理、业务结构化分析、数字化管理、精益绩效改善以及常态化标准管理，使组织战略目标有效落地，使组织运行效率得以增强，促进了企业综合效益和生产效率的显著提升，企业以年均２０％以上的增速跨越发展。
干部精细化绩效管理实施路径中航工业昌飞着眼“只有过程可靠，结果才可靠”的精细化管理的基本思想，构建以综合平衡计分卡为统领，具有昌飞特色的精细化、多维度干部绩效管理体系。
着眼于系统、精细，实施目标管理，建立“１＋２”综合绩效考评模式。
“１”就是工作业绩考核。
工作绩效考核的主要目标内容包括：以综合平衡计分卡（ＩＢＳＣ）为统领的季度关键绩效指标ＫＰＩ、年度专项工作任务、型号研制里程碑任务、刚性、断线节点任务、直派任务和现场问题处理等。
其中，ＫＰＩ作为对日常关键工作的考核，采用数据说话，以量化目标值为衡量标准。
专项工作任务考核作为对干部解决公司和单位未来长远发展的重难点问题或瓶颈工作等的考核。
“２”就是３６０度测评反馈＋干部岗位目标责任考核，即能力素质＋职业操守考核，是对能力素质考评的两大方面。
能力素质考评以３６０度测评反馈为主，辅以岗位目标责任考核。
３６０度测评反馈主要是对工作过程中所表现的能力和行为进行考核，是公司干部能力素质考评的主要形式，主要在年终进行，作为不同群体对干部作用发挥、能力素质综合评价，内容涉及工作态度、工作能力等方面。
岗位目标责任制考核主要是对干部职业道德操守考评，将干部的职业操守落脚为本人岗位职责和工作分工范围内，直接负责的３件日常具体工作事项作为考核要素纳入岗位目标责任考核，采取单位党政主要负责人负责本单位干部岗位责任事项的日常考核与管控。
立足准时、准确，实行干部绩效数据说话、实时管控。
制造业绩效考核方案某知名大型制造企业绩效考核制度一、员工绩效考核管理办法第一章 总则第一条 目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条 原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条 指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条 适用范围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章 考核体系第五条 考核对象Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条 考核内容1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
考核内容权重综合考核得分业绩考核70%业绩×70%+能力×20%+态度×10%能力考核20%态度考核10%第七条 考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章 考核实施第八条 考核机构人力资源部：作为人力资源工作的管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条 考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。
制造业绩效管理实施方案一、绩效管理的概念和意义绩效管理是一种以目标为导向、持续改进的管理方法，它通过一系列的管理措施来提高企业的生产效率，从而达到提高企业整体运营水平的目的。
在制造业中，绩效管理是一项必要的管理手段，主要用于监控企业的制造机制，并对其进行优化，提高企业的经济效益和市场竞争力，从而更好地满足客户需求、保持市场领先地位。
二、制造业绩效管理的实施方案1. 绩效指标的制定绩效管理的核心是指标体系和目标设定。
因此，制定绩效指标是制造业绩效管理方案的第一步。
在制定绩效指标时，需要考虑到企业实际情况，制定符合实际需求的指标，同时要确保其可操作性和可衡量性。
一些常用的指标包括生产率、质量、成本、交货期、满足率、员工满意度等。
2. 绩效评估的过程在制造业绩效管理实施方案中，评估绩效是非常重要的环节。
绩效评估可以指导企业进行绩效改进和调整。
评估的过程中，需将绩效指标与实际情况相结合，分析原因，找出问题。
同时，需建立集体讨论机制，加强有效沟通，明确问题产生原因的根除方式。
3. 绩效优化和改进优化和改进是制造业绩效管理的核心任务。
通过收集评估所得的数据和信息，逐步分析和找出改进点，制定相应的措施，就能够更好的提高企业的制造效率，提升资产利用率，降低成本费用。
该项任务需要对各个方面进行优化，包括技术流程优化、管理流程优化、人员效能优化等。
4. 绩效激励机制通过制定绩效激励机制，可以激励企业员工的积极性和主动性，让他们发挥出更大的生产效益。
激励机制可以包括奖金、晋升、提高工资待遇或员工权益等。
激励机制要与绩效评估相结合，奖励应该以实际绩效结果来评估。
这样，才能真正起到刺激作用，使员工们更加努力工作。
5. 绩效管理的监控与反馈在制造业绩效管理实施方案中，绩效管理的监控与反馈非常关键。
通过及时监控，及时跟踪企业生产的各环节，生产效率、质量、成本等各方面的指标，及时发现问题，提出改进建议，帮助企业加速优化并改进生产流程。
制造业绩效管理体系建设方案某中型制造企业绩效管理制度总 则第一条 目的绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。
为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本制度。
1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执行力。
3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的海普人力资源管理体制。
4、增强凝聚力在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。
第二条 范围包括生产厂、质量管理部、保障部、技术开发部、设备工程部、财务部、人力资源部、营销部等9个部门以及公司所有岗位工作人员。
第一章 基本原则第三条 设计思路本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。
企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。
第四条 设计原则为了更好的实现战略目标，更好的促进公司整体绩效的提升，为员工激励和发展提供更准确的参考，按照以下原则设计绩效管理系统，充分体现绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
（1）稳定原则：公司在确定了公司和部门层KPI指标后，在一年之内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。
（2）自主原则：公司只对部门的KPI进行考核，据此形成了对各部门经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。
各部门按照部门KPI制定相应的考核规程和评价标准，形成部门内部的考核实施细则，由部门经理主持实行内部二级分配。
（3）公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核方法和结果的权利。
（4）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。
（5）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。
（6）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
（7）过程原则：人力资源部统一对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。
（8）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。
当部门或岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5-10天内提起申诉。
（9）激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。
（10）结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，只对部门的经营管理结果进行评价，不评价过程。
第五条 考核原则1、契约为本，稳定为纲绩效管理制度是公司的内部法律文书，与被考评者每年签订一次绩效管理协议书；在协议书签订之后，都必须严格遵照执行。
在一段连续时间之内（一般为一个年度），考核指标和标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定。
2、“三公”原则公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。
公开原则：考核实行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示。
公正原则：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
3、分层考核，客观评价公司只对部门的关键业绩指标进行考核，据此形成各部门及部门经理的考核成绩，并作为绩效工资在部门一级分配的依据。
各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，对部门内所有岗位均有对应的考核指标。
考核必须依据可观察到的事实或工作表现，对被考察的任何评价都应有明确的评价标准，考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等带来的误差。
4、共同参与，实现多赢考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。
绩效管理要以激励为主，力求达到公司、部门以及员工多赢的目标。
5、注重结果，规范过程绩效评价重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，规范的过程是得到正确考评结果的重要依据。
6、常规考核，积极反馈绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
7、体现差别，注重发展对不同类型的组织、不同类型被考核者进行考评时，要根据不同的工作内容制定切合实际的考核标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
绩效考核是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。
第二章 考核体系第六条 考核的组织形式1、本绩效管理采用分层考核办法。
第一层次依据公司战略确认，制定公司年度目标，分解总经理承担的公司整体绩效目标，由董事会考核。
2、从公司目标着手，分解制定部门绩效目标，在此基础上，对部门整体进行考核，部门的绩效责任人为部门经理，实行部门绩效管理责任制，对部门的考核也即是对部门经理的考核，同时还要考核部门经理本身职责的完成情况以及与其他部门之间的协作关系。
对部门的考核由考核小组完成。
公司成立考核小组，总经理为组长，人力资源部经理为副组长，各部门经理为成员。
3、各岗员工绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核标准确认，部门经理批准，员工考核由其直接上级主管为主考核，并由其组织相关人员进行辅助考核。
4、每年度董事会与总经理、公司与各部门、部门与下属主管签订绩效管理协议书，按协议书中的有关内容进行考核。
第七条 考核者与被考核者本绩效管理制度的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。
对不同类型的被考核者相应的产生不同的考核者：表1考核者 董事长 考核小组 直接上级被考核者 总经理 各部门 各岗员工 考核者与被考核者的关系如图一：图一 考核者与被考核者关系图第八条 调控者针对员工个人绩效考核，为避免直接上级主管考核失实与偏差，更高一级管理者为调控者，有权力对其考核进行调整与控制，并最终给予审核和确认。
第九条 绩效考核时间和频次表2被考核人考核周期 过程监控检查频次考核者 考核时间 信息最终汇集总经理 年 季 董事长 年后15日内 董事长部门 季年按月度收集整理 考核小组 季后7日内 人力资源部员工 月年按月度检查评价 责任者上级月后5日内 人力资源部第十条 绩效管理考核模型绩效管理考核模型（见图二）：图二 绩效管理考核模型第十一条 绩效管理流程绩效管理流程（见图三）：图三第十二条 考核工具部门考核、岗位考核都必须以“绩效考核表”为工具实施考核。
各类绩效考核表，要依据员工的岗位不同，工作和被考核的内容不同，分别采用的不同的格式。
公司确认的绩效考核表基本类型有以下四种：1、部门绩效考核表（表—1）2、管理员工绩效考核表（表—2）3、服务员工绩效考核表（表—3）4、生产员工绩效考核表（表—4）考核表的格式，各部门可依据考核内容和方式给予合理调整。
第三章 考核内容及关键指标第十三条 目标分解及设定公司的年度总体目标由公司战略分解而来。
部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标作为目的。
公司的总目标在分解到部门的目标时，主要从支持目标、共同目标、自设目标三个方面来分解并纳入到综合绩效管理的五个维度中去。
员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门目标作为目的。
部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作任务书中的职责分配进行分解。
目标分解及实现流程见图四：图四 目标分解及实现流程图第十四条 公司关键业绩指标实施目标管理过程中，设置绩效目标关键是要考察关键业绩指标（KPI）对公司战略的支撑度。
其次，要确定这些指标是重要的而且是可度量、可验证的，指标的选择要遵循SMART原则。
公司的KPI指标，通过综合绩效管理体系由公司战略分解制订的年度计划来确定，由董事会进行考核，具体办法由绩效管理协议书确认。
第十五条 部门关键业绩指标部门级的KPI源于公司的KPI，可在部门内部进行再次分解。
在每年1月底之前，考核小组按照公司年度经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下，从财务、人力资源、质量、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门年度的KPI指标，并产生对应的评分标准，其中财务部、人资部、质管部要分别对其负责的指标给予考核测评；内管指标由部门自评；考评小组对客户关系及各项综合指标给予考评。
经公司总经理审批同意后下发给各部门作为年度各部门工作的目标。
各部门季度KPI绩效指标和对应的权重经总经理审批同意后，在公司管理例会上予以发布。
第十六条 岗位考核内容各部门要根据岗位在部门中所处的工作流程及工作任务书中承担的职责，确定岗位KPI和确认的考核标准，制定具体的考核办法。
岗位的绩效考核指标，根据日常基础工作、计划任务工作、应急临时工作和沟通协作等四方面设置指标来进行考核。
计划任务工作方面的指标主要由部门KPI指标分解而来。
由各部门制定部门各岗具体的考核办法和标准，报人力资源部审核，总经理批准后生效；并由人力资源部汇编成《各岗绩效考核标准》。
第四章 部门绩效考核第十七条 年度考核流程1、制订年度目标计划每年度之初，各部门经理与总经理一起按照公司的经营战略和当年的综合绩效管理指标，制定本部门年度目标计划，确定本部门的财务、质量、内部管理、客户关系和人力资源等五个方面的关键绩效指标，同时确定具体指标值。
