组织控制的四种方式

十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。

影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。

列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。

反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。

十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。

十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。

路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。

减少阻碍目标实现的路障。

通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。

十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。

即定位于任务导向的行为2、支持型领导。

即定位于关系导向的行为。

3、参与型领导。

4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。

二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。

2、参与型领导方式对“在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。

赫塞和布兰查德提出的四种领导方式赫塞和布兰查德提出了四种领导方式，这些方式是基于他们对组织中领导者行为的研究和观察所得出的结论，以下是这四种领导方式的概述：1. 支配型领导方式：这种领导方式特点是领导者通过集中权力和控制来达到目标。

他们通常会采取强势、命令式的行为，对部下做出决策，并要求严格的遵循。

支配型领导者会直接向下属传达指令，然后监督和审查工作结果。

虽然这种方式可以迅速实现目标，但可能会削弱下属的主动性和创造力。

2. 任务型领导方式：这种领导方式关注的是完成任务和达到目标。

任务型领导者会设定明确的目标，并为团队成员提供所需的资源和支持。

他们会关注指导工作流程和提供反馈，以确保工作按时完成。

任务型领导者注重效率和结果，而不会过多关注员工的个人需求和情感。

3. 参与型领导方式：这种领导方式强调与员工的合作和沟通。

参与型领导者鼓励员工参与决策制定和解决问题的过程，倾听他们的建议和意见。

他们会建立开放的沟通渠道，鼓励员工分享自己的想法和反馈。

参与型领导者相信员工参与可以提高团队的凝聚力和工作质量。

4. 授权型领导方式：这种领导方式强调对下属的信任和赋权。

授权型领导者会将决策和责任下放给团队成员，鼓励他们发挥自己的才能和创造力。

他们会提供支持和资源，并给予员工自主决策的权力。

授权型领导者相信通过赋权，可以激发员工的动力和创新能力，从而提高整体绩效。

这些领导方式并非互相排斥，领导者可以根据具体情况灵活运用不同方式。

有效的领导者也应根据员工的特点和需求选择适合的方式，以实现目标并激发团队潜力。

企业的四种管理模式企业的管理模式可以根据不同的角度进行划分和分类，下面介绍四种常见的企业管理模式。

1.传统管理模式传统管理模式是一种比较传统的管理模式，它的特点是强调层级管理、权威式领导和命令控制。

在这种管理模式下，企业的管理者通常会制定详细的计划和流程，并通过严格的控制措施来确保员工按要求执行。

该模式通常适用于大型企业，因为其强调组织结构的稳定和规模效益。

2.创新管理模式创新管理模式是一种相对较新的管理模式，它的特点是强调创新、灵活性和快速响应。

在这种管理模式下，企业的管理者通常鼓励员工提出和实施新的想法和方法，鼓励员工的创造力和创新能力，并倡导企业内部创业和迅速适应市场变化。

该模式通常适用于小型企业和高科技行业，因为其更加注重灵活性和创新能力。

3.沟通合作模式沟通合作模式是一种基于团队合作和共享决策的管理模式。

在这种管理模式下，企业的管理者鼓励团队成员之间的沟通和合作，倡导平等和共识决策，重视员工的参与和反馈。

该模式通常适用于知识密集型企业和创造性行业，因为其侧重于知识和信息的交流和共享。

4.持续改进模式持续改进模式是一种注重不断优化和提升的管理模式。

在这种管理模式下，企业的管理者强调持续改进和学习，通过不断的反思和调整来提高组织的绩效和竞争力。

该模式通常适用于具有变化和竞争激烈的行业，因为其强调企业的灵活性和适应能力。

总的来说，企业的管理模式是根据企业的特点和需求来选择和采用的。

不同的管理模式适用于不同的企业和行业，而变革和创新是企业管理模式演进的重要驱动力。

企业管理者需要根据企业的发展需要和外部环境变化，灵活选择和创新管理模式，以提高企业的竞争力和创新能力。

控制方法有控制方法是一种用来管理和掌控事物的手段或方式。

在各个领域中，都需要控制方法来指导和管理相关的活动。

下面将介绍几种常见的控制方法。

第一种控制方法是财务控制。

财务控制是一种通过监控和管理财务数据来控制组织或企业的财务活动的方法。

它可以通过预算控制、成本控制、资产管理等手段，确保组织或企业的财务状况良好，达到预期的目标。

第二种控制方法是生产控制。

生产控制是一种通过监督和调控生产过程来控制产品质量和生产效率的方法。

它可以通过技术控制、流程控制、质量控制等手段，确保产品的质量满足要求，生产效率最大化。

第三种控制方法是人力资源控制。

人力资源控制是一种通过人力资源管理来控制组织或企业人力资源的方法。

它可以通过招聘控制、培训控制、绩效控制等手段，确保组织或企业拥有合适的人员，并且能够发挥出最大的效能。

第四种控制方法是市场控制。

市场控制是一种通过市场研究和营销策略来控制产品销售和市场份额的方法。

它可以通过市场调研、市场定位、市场推广等手段，确保产品在市场中的竞争力，并且能够实现销售目标。

第五种控制方法是信息技术控制。

信息技术控制是一种通过信息技术系统和网络来控制数据和信息的方法。

它可以通过安全控制、备份控制、权限控制等手段，确保数据和信息的安全性和可靠性。

除了以上几种常见的控制方法，还有许多其他领域的控制方法，如项目管理中的时间控制和风险控制、环境管理中的污染控制和资源控制等等。

这些不同的控制方法都是为了达到预期的目标，确保活动的顺利进行和结果的达到。

总之，控制方法是一种在各个领域中用来管理和掌控事物的手段或方式。

通过不同的控制方法，可以有效地指导和管理相关的活动，保证组织或企业达到预期的目标。

四大常用管理方法
四大常用管理方法是指：计划、组织、领导和控制。

这四种方法是管理学中的核心内容，也是实现企业目标的重要手段。

1. 计划：计划是指明确企业的目标和发展方向，制定可行的战略和具体的行动计划，为企业的发展提供指导。

2. 组织：组织是指将不同的资源整合起来，形成协调有序的体系，以实现企业的各项目标。

这包括组织架构、分工、职责、权利等方面的管理。

3. 领导：领导是指企业管理人员对员工的激励、引导和指导，创造一个积极向上、团结协作的工作环境，提高员工的工作效率。

4. 控制：控制是指对企业的各项活动进行监督和管理，确保企业的运营符合既定的计划和目标，以及规章制度和法律法规的要求。

这四种常用管理方法相互联系、相互制约，共同作用，是企业管理中不可或缺的一部分。

只有在这四种方法的有效运用下，企业才能实现健康、稳定、可持续的发展。

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控制阶段的主要方法
控制阶段的主要方法有很多种，下面列出三种主要方法：
1. 预算控制：通过制定预算，控制资源和费用，以达成预定的目标。

预算控制是一种有效的管理工具，可以帮助组织更好地规划和管理资源，确保各项费用在预算范围内，提高组织的效率和效益。

2. 审计控制：通过审计来评估和监督组织的运作和绩效。

审计控制可以确保组织的财务和运营状况得到准确记录和报告，同时也可以发现和纠正不合规的行为。

3. 绩效控制：通过设定明确的目标和绩效指标，控制组织和个人的工作表现。

绩效控制不仅可以激励员工提高工作效率和质量，还可以帮助组织发现问题并及时解决。

除了上述三种主要方法外，还有许多其他控制方法，例如风险控制、质量控制系统等。

根据不同的情境和需要，选择适当的控制方法至关重要。

计划组织领导控制第一篇：计划组织领导控制简介计划组织领导控制是管理学中的一种常用手段，用于加强对组织内部各项业务的规划、组织、领导和控制。

其目的在于使组织更加高效、稳定和有序地运转，提高组织的业务水平，创造更大的经济、社会和环境效益。

本篇文章主要介绍计划组织领导控制的理论基础、原则和实施方法。

一、计划组织领导控制的理论基础计划组织领导控制的理论基础可以从管理学的角度来考虑。

根据管理学理论，管理的基本职能是：规划、组织、领导和控制。

其中，规划是为了预先确定组织内部各项业务的目标，以及实现这些目标所需的资源和方法；组织是将各项业务分配给不同的部门和员工，使之协同合作，实现组织的整体目标；领导是指领导者通过语言、行为和榜样等手段，引导员工积极工作，充分发挥员工的奉献精神和创造力；控制是通过对组织内部各项业务的监督和评估，及时发现和纠正存在的问题，保证组织的正常运转。

在这一理论基础之上，计划组织领导控制可以被视为是上述四种职能的完整体现。

其中，计划体现了规划的作用，组织体现了组织的作用，领导体现了领导的作用，控制体现了控制的作用。

当然，在实践中，组织管理者需要综合各种职能，设计出符合自身组织特点的管理方法，以实现组织效益的最大化。

二、计划组织领导控制的原则为了保证计划组织领导控制的有效实施，需要遵循一定的原则。

下面是一些基本的原则。

1.确定明确的目标目标是计划组织领导控制的核心。

只有明确的目标才能为后续工作提供清晰的指导和方向，指导员工的具体行动。

组织管理者需要确定清晰、具体的目标，避免过于笼统或抽象，以确保目标的可行性和实现性。

2.系统化管理组织管理者需要将计划组织领导控制作为一个系统来思考、设计、实施和评估，以确保系统各个部分之间的协调和互动。

这需要在管理中建立起流畅的信息反馈和沟通机制，确保各项业务的顺畅进行。

3.全员参与计划组织领导控制需要以全员参与为前提，确保所有员工都能够理解、支持和认可管理的话语权和方向感。

请阐述组织控制的四种方式，并至少详述两种控制方式的应用条件答：组织控制的四种方式为：简单控制、技术控制、科层控制和文化控制。

一、简单控制包括了对生产过程的控制，计划的制订、任务的分配和具体生产的实施。

其对技术要求低，对员工的培训很少。

简单控制的核心是要形成一种自然秩序。

任何一个群体或组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了在各个环节上应该什么时候做什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。

较为贴近的例子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，每个人都知道到哪个环节应该做什么，用不着指挥告诉他。

也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么时，企业的自然秩序就形成了。

简单控制现象与有待改革和完善的社会运行体制直接相关。

在统得过死的计划经济体制和传统的干部体制的影响下，管理权力缺乏约束，管理绩效缺乏有效评价与控制，管理干部的选拨任命缺乏科学性，管理结果与干部职位无实质性的厉害关系，广大普通群众无法过问管理问题，因而导致一批管理干部在自己的管理岗位上不同程度地吃着“大锅饭”。

管理干部只要不以权谋私，工作上不出差错，就能稳坐“钓鱼台”，没有多大必要去苦心探索科学管理之道。

管理科学也就自然地处于一种无足轻重的地位。

这实际上就弱化了管理，虚化了管理，影响了管理科学化进程和管理价值的正常实现。

二·、技术控制（科学管理型）通过评估完成的工作来实现的。

它依赖组织本身监控技术及其相关环境和条件的发展。

这种控制是伴随着流水线的标准化生产而产生的，它的最直接的后果就是劳动者个人对规则的服从。

技术控制注重培训操作技能，重视培训管理技能。

技术控制是整个企业管理系统的一个子系统，是对企业的技术开发、产品开发、技术改造、技术合作以及技术转让等进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。

企业技术控制的目的，是按照科学技术工作的规律性，建立科学的工作程序，有计划地、合理地利用企业技术力量和资源，把最新的科技成果尽快地转化为现实的生产力，以推动企业技术进步和经济效益的实现。

[控制的分类：]1、预先控制（或前馈控制、或事前控制）含义：指组织在一项活动开始之前所进行的控制活动。

内容：主要是确定活动的成果及资源投入的限制。

目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。

2、现场控制（或过程控制）含义：在某项活动或工作过程中进行的控制。

内容：管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监督，以保证活动按规定的程序和方法进行。

目的：及时纠正工作中发生的偏差。

3、成果控制（或事后控制、或反馈控制）含义：在活动或工作结束之后进行的控制。

内容：根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。

目的：通过总结过去的经验和教训，为未来的计划制定和活动安排提供借鉴。

[组织设计的原则]1，有效管理幅度原则为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。

因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。

2，命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。

（1）如果出现多头指挥。

（2）不能越级指挥。

（3）不能越级请示或反映情况。

3，因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。

因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。

4，权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。

[非正式组织定义、如何形成、优缺点]非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。

1、非正式组织的形成（1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。

（2）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。

（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）（3）非正式组织的具体成因很多。

比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。

语言、行为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。

质量控制的四种基本方法1、旁站、巡视、见证和平行检验作为质量控制的四种基本方法, 在工程建设监理工作中具有极其重要的作用和意义, 是监理单位控制建设工程质量必不可少的方法和手段。

监理人员运用旁站、巡视、见证和平行检验等方式来实施工程监理, 其目的是督促施工单位严格按照国家的有关法律法规、合同约定、设计文件和施工规范进行工程施工, 保证工程项目建设中出现的质量问题和质量缺陷能得到及时纠正和解决, 从而确保监理目标的实现。

2、四种基本方法的定义1.1旁站在工程实体关键部位或关键工序施工过程中, 由监理人员在现场对工程施工质量进行的监督活动。

1.2巡视监理人员对正在施工的部位或工序在现场进行的定期或不定期的监督活动。

1.3见证1.3.1见证承包单位实施某一工序或进行某项工作时, 监理人员在现场亲眼看到而可以作证的监督活动。

1.3.2见证取样监理人员对试块、试件、材料的取样、送检进行的监督活动。

1.4平行检验3、项目监理机构在施工单位自检的基础上, 按照建设工程监理合同约定的比例独立或委托进行的检验活动。

4、现场工作中存在的问题5、有的监理人员对旁站、巡视、见证和平行检验的含义认识不清, 出现了不知道何时该如何运用何种方法实施监理的现象。

有的建设单位认为监理工作就是旁站, 没有旁站就是监理不到位；有的监理人员虽然每天都对施工现场进行巡视, 但却发现不了存在的问题, 或发现了问题却拿不出解决问题的方法, 认为巡视只是简单地转转而已；有些监理人员不会设置见证点, 该见证的没有见证；有的施工单位则认为, 有了监理的平行检验, 自己就可以省了施工员、质检员, 工序完成后就可以不用自检直接报监理复检。

这些错误认识和不正确的做法偏离了监理工作的重心, 削弱了施工单位自己对工程施工的管理责任。

6、旁站监理工作3.1旁站监理的地位和作用旁站是以确保关键工序或关键操作符合规范要求为目的, 体现的是过程控制, 但决不是监理的“独站”。

组织处理的四种方式在组织处理中，有不同的方法可以用来管理和运作一个组织的计划、流程和文件，以使组织的目标实现。

下面介绍四种常见的组织处理方法：首先是层级表示法（Hierarchical Representation）。

层级表示法是一种通过采用层级结构来显示组织的流程、结构、责任分配以及人员流动等信息的一种方式。

它使用直接显示法，以方便清楚地表现各个部门在组织中之间所承担的职责和任务，且可以有效地控制组织的财务状况、资源分配和项目开发等。

其次是流程图法（Flowchart Method）。

流程图法是组织处理中比较常见和实用的一种方法。

流程图以图表的形式描绘组织的服务流程、处理程序、控制机制以及推进组织发展的准则，它用于规范组织的运作、指导组织的活动。

流程图使组织的员工在组织内部的沟通更加顺畅和有效，各部门的协作得以实现。

再次是规程结构（Policy Structure）。

规程结构是一种采用控制思想引导组织管理的一种方法，它控制组织内职能、业务流程和活动之间的关系，使每个职能部门协调办公，有统一的管理标准和执行标准，从而推动组织的发展和实现目标。

最后是时间流程法（Time Flow Method）。

时间流程法是一种通过图表的形式来表示整个组织流程及展示每一步活动之间耗费的时间，以及相应处理结果和活动之间的联系等，以实现组织流程摆正和减少任务完成时间的一种方法。

与其它组织处理方法不同，它较为重视效率，通过改善组织流程和控制等方式来提高组织各部门工作效率和生产力，以及最大程度上实现组织的目标。

以上就是四种常见的组织处理方法：层级表示法、流程图法、规程结构、时间流程法。

它们都起着不同的作用，但共同的目标在于实现组织的目标，协调协助各部门的沟通，尽可能的提高组织的运作效率和生产力。

第十九章: 控制的基础学习目的:为控制下定义解释控制为什么重要描述控制过程区分三种不同类型的控制说明哪些因素是管理者能够控制的对比组织目标和系统方法对组织的效果解释战略伙伴方法为什么能够提高组织的效果描述一个有效控制系统的特征解释控制是如何演变为机能障碍的什么是控制控制【control】监视活动以确保其按计划进行和纠正任何重大偏差的过程。

换句话说, 控制就是要消除计划与执行的偏差, 使组织一切活动都能按有利于实现组织的目标的方向进行, 使组织运行方式更加可靠、更加便利和更加有效。

控制的重要性1. 它可使管理者了解组织目标是否实现, 及没有实现的原因。

2. 管理者需要向员工授权控制的过程控制过程【control process】衡量实际绩效, 将其与标准比较, 采取管理行动纠正偏差或不适当的标准的过程。

应该注意, 控制过程假定行动的标准总是存在的, 这些标准实际上就是一系列目标。

衡量为了确定实际工作的绩效究竟如何, 管理者首先需要的是收集必要的信息如何衡量: 有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效个人的观察: 提供了实际工作的最直接和最深入的第一手资料。

统计报告：可以清楚有效地显示各种数据之间的关系, 但是它只是提供几个关键的数据, 信息有限口头汇报: 快捷的、有反馈的但在存档和重新使用方面诸多不便书面报告：更正式, 更精确和全面, 易于分类和存档当比较慢, 缺乏反馈。

衡量什么标准是衡量实际成果的尺度, 是从一个完整的计划中提取出来的对工作成果进行计量的关键点, 即将组织的总目标具体化为数量化的、可考核的、多样的部门目标、指标和标准, 使之成为衡量计划进度和最终成果的标尺和工具。

控制标准的类别实物标准成本标准资本标准收益标准时间标准比较通过比较实际工作成效与控制标准, 会出现两种情况: 一是没有出现偏差, 一是出现了偏差。

一般来说, 管理工作的实际成效与控制标准不可能完全一致, 两者之间总会有一定的偏差, 因此, 人们往往规定了一个可以浮动的范围, 只要实际结果在这个范围之内就可以认为不存在偏差, 则该控制过程暂告完成；而一旦实际结果在允许范围之外, 就可以认为存在偏差, 则控制过程进入下一步骤。

第十三章控制系统和方法学习目标学完本章内容，你应该能够:了解人员控制系统的构成及控制方法掌握几种作业控制系统的主要内容区分不同类型的预算了解零基预算法的程序和方法了解全面绩效控制系统的构成要素明确财务控制在全面绩效控制中的作用关键术语全面质量管理成本中心经济订货批量零基预算法全面绩效平衡记分卡在管理实践中，控制的对象往往落在人员、预算、作业和全面绩效等方面。

根据控制对象的不同，可以将组织控制体系分为人员控制系统、作业控制系统、预算控制系统和全面绩效控制系统等。

人员控制主要集中于对组织内人力资源的管理上，作业系统控制主要围绕质量、成本和采购等问题展开，预算控制是针对预算执行情况的监督检查，全面绩效控制系统则是一个综合性的、完整的控制体系。

不同的控制系统采用的控制方法也是不同的。

本章主要介绍这四种控制系统及其控制方法。

第一节人员控制系统和方法组织控制本质上是由人来执行的，而且主要是对人的行为的控制。

在组织控制中，管理者可以制定纠偏措施，但这种措施要靠员工去实施，只有当员工认识到纠正偏差的必要性并具备纠正偏差的能力时，偏差才会真正被纠正。

通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠偏的措施。

这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的执行能力和自我控制能力。

与物理、机械、生物及其他方面的控制系统不同，管理者不可忽视组织控制系统中人性方面的因素，组织控制系统首先是人员控制系统。

一、人员控制系统人员控制系统主要集中于对组织内人力资源的管理上，控制主体就是各级管理者，控制客体就是组织中的各类员工及其行为，控制方式包括直接监督、人事调整、培训、报酬、绩效考评、文化建设等。

人员控制系统应成为提高员工工作能力的工具，即控制不仅仅是监督或绩效考评，更重要的是对下属工作的指导和帮助。

（一）人员控制系统的构成1.控制主体人员控制系统的控制主体是各级管理者。

目前，有许多组织管理者认为，招聘、培训、报酬、绩效考评等人事工作应主要由人事部门负责，这其实是一个误区。

简述控制的类型管理学
控制是管理学中的重要概念之一，它指的是对组织或个人行为进行引导、调整和监督，以实现预期目标。

按照不同的方式和对象，控制可以分为几种类型。

第一种是预控制，它是在行动之前对计划和决策进行调整和修正。

预控制主要通过制定明确的目标、规划合理的策略和制定详细的计划来实现。

第二种是行为控制，它侧重于对行为过程进行监督和指导，确保工作按照预期进行。

行为控制通过设定绩效标准、制定规章制度、进行员工培训等方式，来规范和引导员工的行为。

第三种是输出控制，它关注的是结果和效果。

输出控制通过对工作成果进行评估和分析，以及对实际结果与预期目标的比较，来判断工作是否达到预期。

第四种是反馈控制，它是在输出控制的基础上，通过对反馈信息的收集和分析，对工作过程进行调整和改进。

反馈控制强调的是学习和改进，通过及时反馈和调整，提高组织或个人的绩效。

不同类型的控制相互补充，综合应用可以有效提高组织的管理水平和绩效。

在实践中，管理者需要根据具体情况灵活运用各种类型的控制，以实现组织的长期发展和目标的实现。

请阐述组织控制的四种方式，并至少详述两种控制方式的应用条件答：组织控制的四种方式为：简单控制、技术控制、科层控制和文化控制。

一、简单控制包括了对生产过程的控制，计划的制订、任务的分配和具体生产的实施。

其对技术要求低，对员工的培训很少。

简单控制的核心是要形成一种自然秩序。

任何一个群体或组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了在各个环节上应该什么时候做什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。

较为贴近的例子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，每个人都知道到哪个环节应该做什么，用不着指挥告诉他。

也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么时，企业的自然秩序就形成了。

简单控制现象与有待改革和完善的社会运行体制直接相关。

在统得过死的计划经济体制和传统的干部体制的影响下，管理权力缺乏约束，管理绩效缺乏有效评价与控制，管理干部的选拨任命缺乏科学性，管理结果与干部职位无实质性的厉害关系，广大普通群众无法过问管理问题，因而导致一批管理干部在自己的管理岗位上不同程度地吃着“大锅饭”。

管理干部只要不以权谋私，工作上不出差错，就能稳坐“钓鱼台”，没有多大必要去苦心探索科学管理之道。

管理科学也就自然地处于一种无足轻重的地位。

这实际上就弱化了管理，虚化了管理，影响了管理科学化进程和管理价值的正常实现。

二·、技术控制（科学管理型）通过评估完成的工作来实现的。

它依赖组织本身监控技术及其相关环境和条件的发展。

这种控制是伴随着流水线的标准化生产而产生的，它的最直接的后果就是劳动者个人对规则的服从。

技术控制注重培训操作技能，重视培训管理技能。

技术控制是整个企业管理系统的一个子系统，是对企业的技术开发、产品开发、技术改造、技术合作以及技术转让等进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。

企业技术控制的目的，是按照科学技术工作的规律性，建立科学的工作程序，有计划地、合理地利用企业技术力量和资源，把最新的科技成果尽快地转化为现实的生产力，以推动企业技术进步和经济效益的实现。

审计组质量控制的四个方法作者：付卫超来源：《今日财富》2022年第12期审计组是一种负责完成相应审计任务的临时性组织，在审计组当中，主要实行组长负责制，组长直接对审计工作内外全面负责，同时分发给其他人任务。

本文通过分析审计质量控制的内涵与现实意义，进一步分析了当下审计组质量控制的四种方法，为提升审计工作质量提供帮助。

当一个审计项目立项后，审计组就开始承担核心工作任务，审计组对审计质量的控制，需要把控影响审计质量的要素，解决实际难题，并由上到下采取分级质量控制模式。

基于此，本文对审计组常用的质量控制方法进行了简要分析。

一、审计质量控制的内涵与意义审计质量控制是把控审计工作质量水平的关键工作，所谓控制的执行就是由审计组织与对应审计人员来把控审计效率、质量，运用多种政策、程序以及手段，保证各审计管理工作按照预定目标运转，达到预期的质量水准。

审计质量控制的活动是一系列的，包含着计划、实施、检查以及分析等，通过质量控制可降低审计风险，促进审计工作的健康发展，也能够切实满足工作需要。

审计质量控制的现实意义具体来说包括几点内容，一是加强审计质量控制可显著提升审计功能效应，首先就是审计的基本职能会成功实现，高质量的审计工作有助于对各单位主体作出公正判断，提出一定的改进建议，促进其合理化决策，较高水平的审计工作还能够规避审计风险，避免出现信息失灵，有助于防范多方面风险，尤其是财政风险，维护被审计单位的权益，确保资产保值;二是加强审计质量控制有利于审计事业的整体发展，审计事业的发展离不开高质量审计工作，这也是推动审计发展的一项根本途径，一方面就是审计质量控制加强可提升审计单位的地位与形象，营造出履行职责的良好审计环境，另一方面可促进审计工作队伍整体素养的提升，通过对审计委派任务、监督等方面的强化，审计人员的素质也有了新的标准，人员素质的提升更能够满足当下需求，应对复杂形势，促进审计事业更好地迎接挑战;三是加强审计质量控制能帮助制定审计工作准则，审计工作准则是理论知识，而科学的理论来源于可靠实践，在加强审计质量控制时，开展的各项执行活动都可总结经验、探寻规律，同时吸收国内外的先进理论，完善审计工作的体系和质量控制体系，丰富理论内涵，为准则制定奠定基础，推动审计工作的健康发展。

十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。

影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。

列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。

反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。

十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。

十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。

路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。

减少阻碍目标实现的路障。

通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。

十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。

即定位于任务导向的行为2、支持型领导。

即定位于关系导向的行为。

3、参与型领导。

4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。

二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。

2、参与型领导方式对“在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。