2017.10.13陈湛匀教授 头脑是企业战略--一双眼睛看看经济周期(6)

陈湛匀教授头脑七大器官构成经理层资本运营基本--牙齿嚼嚼资产重组策略（1）
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“头脑七大器官构成经理层资本运营基本功—牙齿嚼嚼资产重组策略（1）”发表演说。

陈教授提到：人头部的七大器官中，第四个器官是牙齿，牙齿要嚼嚼资产重组策略，要学会一个技巧：资产重组。

以下是陈教授的部分观点实录：
人头部的七大器官中，第四个器官是牙齿，牙齿要嚼嚼资产重组策略，要学会一个技巧：资产重组,所谓资产重组就是企业资产的所有者通过对其所控制的资产进行新的组合、配置等过程，以使企业的发展出现新的良好变化。

为了能更清晰地理解企业资产重组的概念，下面先就企业资产重组与牙齿进行比较研究。

图1 牙齿嚼嚼资产重组策略
一、牙齿与企业资产重组的关系
牙齿和资产重组有什么关系呢？经过研究，把它们分为四种类型：牙垢与企业、牙齿无序与企业、虫牙与企业、牙齿空洞与企业。

1．牙垢与企业。

人每天都要刷牙，可以去除牙垢，保持牙齿清新、健康。

而对于企业来说，如图2所示，我们可以通过观察资产配置是否合理和预防出现不良资产进行企业自查。

通过企业经常的自我检查，企业经营者要及时发现企业存在的不合理的资产配置情况与企业新出现的不良资产。

在对它们的严重性进行准确评估之后，企业管理者要作出充分的预案与解决方案，以此来解决它们给企业带来的不利影响。

图2 牙垢与企业。

陈湛匀教授头脑是企业战略--嘴里说说：我是谁？我在哪儿？我往哪里去？（3）今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“头脑是企业战略--嘴里说说：我是谁？我在哪儿？我往哪里去？（3）”发表演说。

陈教授提到：企业的核心价值是未来公司发展的基点。

聚焦是将企业的一切资源整合于企业核心价值这一点上。

企业坚持自身的核心优势和核心价值，用专业的心做专业的事，用最强的梯队去创造最优质的价值，这样才能由宽度向深度发展。

这样的基础上，建立标准流程和体系，提升劳动效率，实施精细化管理，进行风险控制，将企业做大、做强。

以下是陈教授的部分观点实录：一、我是谁?当嘴里说说：我是谁？即企业核心价值。

核心价值是未来公司发展的基点。

聚焦是将企业的一切资源整合于企业核心价值这一点上。

有些小公司面对未来，总是期望给自己尽可能多地找些出路，这种多元化表面上似乎减少了风险，其实由于企业投资于不熟悉或不相关的行业，往往成为企业消亡的绞索。

小公司受人员，场地，资金的限制，如果不能聚焦某个细分化的市场，觉得这个赚钱，那个也赚钱，战线拉得过长，项目过多，资源不能及时匹配，便会增加法律风险，结果往往会是捡了芝麻，掉了西瓜。

我一直认为，坚持你的核心优势和核心价值，用专业的心做专业的事，才能做得更强。

假如你在某一领域具备竞争优势，其实就是具备专业的核心价值，也就是具备能力的视野，绝不能贪求“大而全”。

专业的人做专业的事，用最强的梯队去创造最优质的价值，这样才能由宽度向深度发展。

宽度是为了获得市场占有率，在这样的基础上，建立标准流程和体系，提升劳动效率，降低劳动成本，实施精细化管理，进行风险控制，将企业做大、做强。

商界谚语说得好：“与其在大海里做一条小鱼被吃掉，还不如在一个小池塘做一条安全的大鱼。

”由此可以理解：为何在当今社会上大的企业总是少数？这是因为许多企业老板的思考模式总是非聚焦的。

比如不少老板往往会考虑：我的企业如何进入其他领域？如何能够拓展更多产品？在菜单上还可以增加些什么？等等。

陈湛匀教授头脑是企业战略--一对耳朵听听市场、政策、行业发展趋势（3）今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“头脑是企业战略--一对耳朵听听市场、政策、行业发展趋势（3）”发表演说。

陈教授提到：力帆集团的发展得益于善于收集市场信息，随着近几年中国汽车行业的逐渐崛起，力帆集团将行业发展的重心致力于汽车配件及行业的转型。

其产品的优势在于力帆集团多年坚持公益事业积攒的良好信誉、中外技术相结合的高性价发动机及其低耗油量，这些优势在产品的品质和信誉上均为企业赢得了良好的市场。

以下是陈教授的部分观点实录：
1992年，尹明善等9人以20万元资金成立力帆，主要经营车辆配件。

2009年，力帆已经拥有员工13200多人。

摩托车的销售收入达到125.89亿元，居全球前列。

从1998年至今，力帆产品已远销至欧美国家、印尼、伊朗、菲律宾等国，占领全球市场份额的50%，主营科研开发、发动机、摩托车和汽车的生产、销售（包括出口）。

图1 力帆的主要产品
力帆集团的发展得益于善于收集市场信息，随着近几年中国汽车行业的逐渐崛起，力帆集团将行业发展的重心致力于汽车配件及行业的转型。

2006年，力帆
集团正式进军汽车行业，面对行业内的竞争者，如大众，上汽，北汽，比亚迪等，力帆秉着求同存异的精神，专注于乘用型汽车的研发，打造精致小巧的轿
车型汽车，瞄准青睐家用型汽车的消费者市场。

其产品的优势在于力帆集团多
年坚持公益事业积攒的良好信誉、中外技术相结合的高性价发动机及其低耗油量，这些优势在产品的品质和信誉上均为企业赢得了良好的市场。

陈湛匀教授躯干是企业主业（制造业和服务业）--产品竞争战略（1）今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“躯干是企业主业（制造业和服务业）--产品竞争战略（1）”发表演说。

陈教授提到：低成本领先战略，是指企业加强内部成本控制，保持企业产品成本处于同行业的领先水平，获取高于平均利润水平的战略。

低成本的概念包括劳动力低成本、原材料低成本、盈利竞争模式低成本、规模化低成本和管理精细化低成本等。

以下是陈教授的部分观点实录：一、武器一低成本领先战略日本松下电气创始人松下幸之助说过：“一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜能。

”如果用心研究一下国内外的成功公司，他们在产品竞争上，都是通过不同策略走向成功的。

假如远离竞争，那就等于拥抱失败。

商业世界盛行的是弱肉强食的竞争法则，但是如果你拥有很好的产品竞争战略，竞争的天平就自然会向你的方向移动，在竞争中走向成功和卓越。

这里，我将产品竞争战略比作武器。

先要阐述是低成本领先战略。

它是指企业加强内部成本控制，保持企业产品成本处于同行业的领先水平，获取高于平均利润水平的战略。

我认为，低成本的概念包括劳动力低成本和原材料低成本，还应包括盈利竞争模式低成本、规模化低成本，管理精细化低成本等。

运用这种低成本领先武器，首先，对行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍；其次，增强了讨价还价的能力；第三，降低了替代品的威胁，可保持领先的竞争地位。

但是这个武器也有较大的陷阱：一是竞争对手容易模仿；二是购买者兴趣也许会转移到价格以外的其他产品特征上；三是由于过度低价，利润率非但没有提高反而下降了。

众所周知，华为作为我国高新科技企业的佼佼者，一直以客户导向和先进技术闻名国内外，然而与华为的高技术相匹配的并非高价。

华为客户战略中的第一条就是：不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。

这条客户战略涵盖两个方面：生产要素和技术优势。

生产要素通常包括劳动力、资本、土地和原材料等，而华为的生产要素优势主要体现在劳动力和原材料上；技术包括硬性技术和软性技术，华为耗费大量心血进行产品高新技术的研发，但仍将定价稳定在较低水平。