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每一个成功者都有一个开始。
勇于开始，才能找到成功的路。
(开始很难，过程很难，结果却很美丽。
这也许就是奋斗的魅力所在)【曹子祥】企业激励性薪酬方案设计指南【曹子祥】企业激励性薪酬方案设计指南讲座内容简介：内容介绍：曹子祥主讲企业激励性薪酬方案设计指南课程讲座光盘曹子祥,管理学博士，最受企业推崇的人力资源管理专家。
2006年国际十大培训师，“2005年首届人力资源管理大奖成果银奖”获得者，“2004年影响深圳咨询业的二十位风云人物”，2003年度“最受欢迎培训师”，清华大学特聘教授兼emba教材撰写人。
多家中外企业高级管理顾问，多家知名报刊、网站、电视台、广播电台的管理专栏撰稿人和嘉宾主持。
已经发表管理文章110余篇，授课超过3000小时。
曹博士授课条理分明、结构严谨，结合企业实际，引用大量实际案例，视野开阔，深入浅出，使学员在快乐学习中掌握深奥的管理学原理、技术、方法，并轻松学以致用。
曹子祥博士3P核心课程：迄今为止国内第一套也是唯一一套《人力资源管理3P核心课程》多媒体教学课件包。
凝聚100多家中外知名企业培训、顾问、咨询的实战经验国际十大培训师曹子祥老师，历时八载的积累与沉淀，精心打造经典王牌课程。
《人力资源管理3P核心课程》多媒体课件包内容提要：3P之一：《组织优化与岗位分析》3P之二：《如何提高绩效考核的实效》3P之三：《企业激励性薪酬方案设计指南》 1．系统性。
我们的这套光盘，几乎涉及到薪酬管理的所有方面。
例如，薪酬结构模板，这是所有薪酬方案的最重要的基础；决定薪酬定位的三因素模型；结构性倾斜方法；如何避免薪酬管理的六大常见错误；岗位评价的经典方法；几种经典的激励性薪酬方案等等。
形成一套完整的薪酬体系。
并且，本套课程光盘与之前已经出版的曹子祥老师主讲的《组织优化与岗位分析》、《如何提高绩效考核的实效》课程包共同构成“人力资源管理3p核心”体系，是所有企业老板、职业经理人的管理必备工具。
2．实操性。
组织优化与岗位分析曹子祥组织优化是企业管理的重要环节之一，也是企业真正实现可持续发展的基础。
随着企业的发展，组织优化与岗位分析也越来越重要，因为它们对于企业的管理效率与效益有着重要的影响。
而岗位分析则是组织优化的基础之一，帮助企业更好地了解岗位的职责、职位要求以及工作流程，从而做出更加科学合理的组织架构，提高企业绩效，同时让员工在不断提升自身能力的同时创造出更多的价值。
曹子祥是一位杰出的人力资源专家，长期致力于组织优化与岗位分析的研究与实践，并且在实际职场中有丰富的经验。
他主张岗位分析作为组织优化的站位之一，必须要将组织和岗位两者作为一个整体来看待，才能将优化的效果最大化。
组织优化应该是持续性的，曹子祥一直认为，企业应该始终进行组织优化，以摒弃不利于企业资源流通和利用，层级结构复杂等状况。
优化的思路应该着重在概化岗位和职责，清晰划分工作职责，对职位进行完整的评估建立绩效评价鉴定制度，确立标准，降低组织成本以及提高工作的效率。
只有这样，企业才能保持快速前进的状态，并实现长期的可持续发展。
岗位分析是组织优化的关键。
曹子祥主张岗位分析要对工作流程、职业能力、工作任务等各个方面进行全面的评估，以确定具体的岗位要求并为之建立标准。
岗位要求不仅仅是针对岗位本身的硬性要求，同时还需要把员工的素质、能力、经验、工作习惯等因素考虑进去，以确保岗位分配得当。
而对于员工而言，岗位分析也有助于制定个人职业规划，了解职业发展的方向，为自己的职业生涯带来影响性的体验和感悟。
这样的分析只有按照科学标准去评估，才能保证资源的合理利用，带来有序的组织环境，减少人力成本，同时提高企业的绩效和员工的满意度，充分激活员工的工作热情与创造力。
优化组织结构要根据企业内部实际情况以及外部环境不断进行调整。
在这一过程中，岗位分析更是扮演着非常重要的角色，可以帮助企业明确每个岗位的职责和职位要求，每个员工的素质和能力，以及适当调整组织结构。
这样能够帮助企业把每个人放在最适合他的岗位上，进一步提升员工的工作效率和工作质量，创造更多的价值。
网络管理视频合集链接：/user_playlist/id_UMTM3MjMwMjky.html/user_video/id_UMTAzNDY0MDEy_order_1_type_1_page_1.html/user_playlist/id_UMTQ4OTU1Nzcy_order_3_type_1_page_1.html /playlist_show/id_3745809.html/playlist_show/id_3783367_ascending_1_page_1.html战略思维01课程：高层经理人的八项修炼讲师：林正大/playlist_show/id_2650287.html02课程：创新中国-从“中国制造”走向“中国创造”讲师：林伟贤/playlist_show/id_2825793.html03课程：现代企业规范化管理整体解决方案讲师：尹隆森/playlist_show/id_3845284.html04课程：如何提升企业战略执行力讲师：孙永玲/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=17234&replyID=&skin=1（下载）/read-htm-tid-10625.html（需要下载）05课程：家族企业治理、传承与可持续发展方略讲师：周坤/v/q%E5%AE%B6%E5%BA%AD%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%B2%BB%E7%90%86+%E4%BC%A0%E6%89%BF/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25384&replyID=&skin=1（需下载）06课程：企业发展战略设计与实施要务讲师：李雪峰01课程：企业战略规划讲师：周坤/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25463&replyID=&skin=1（需下载）02课程：战略管理创新与执行讲师：冯睎/vlist/1649343025.html03课程：如何让您的企业基业常青-领袖企业的核心竞争力解析讲师：王璞/u/vl/4814208#n204课程：战略决定成败讲师：何学林/haidao7517/video.html/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=17211&replyID=&skin=1（可下载）05课程：企业战略管理（MBA全景教程之一）讲师：徐二明06课程：企业优秀将帅之定大计讲师：陈定国/show/7QFCxH3t4bGqkHti.html企业文化01课程：中国式管理讲师：曾仕强/playlist_show/id_3868794.html02课程：领导者心智模式建设之道讲师：郭天祥/playlist_show/id_3919787.html03课程：如何成为一个成功的下属讲师：蒌萌/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25223&replyID=&skin=1（需下载）04课程：追求卓越-美国八大品牌企业成功秘诀讲师：卢勇/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=1262&replyID=&skin=1（需下载）05课程：家族企业治理、传承与可持续发展方略讲师：周坤/v/q%E5%AE%B6%E5%BA%AD%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%B2% BB%E7%90%86+%E4%BC%A0%E6%89%BF参考课程：战略思维0506课程：如何创建学习型组织讲师：张声雄01课程：企业文化建设讲师：周坤/sanlue/video_6.html/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25463&replyID=&skin=1（需下载）02课程：如何让您的企业基业常青-领袖企业的核心竞争力解析讲师：王璞/u/vl/4814208#n1/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=17239&replyID=&skin=1（需下载）03课程：海尔模式讲师：田娜/special/index_3198518.html04课程：跨文化管理讲师：佛恩斯·汤皮诺/playlist_show/id_2663701_ascending_1_page_2.html05课程：企业制度的法律误区与操作实务讲师：贾富春06课程：中国家族企业文化和管理体系的建立讲师：周坤07课程：善用企业培训文化塑造团队精神讲师：罗赢/v_show/id_XMTA0MjIxMzQ4.html08课程：领导者如何激励员工讲师：刘捷/vlist/1649343025.html招聘01课程：如何进行人才供应链建设讲师：周良文/index?key=%E5%91%A8%E8%89%AF%E6%96%87&charset=utf-8&typ 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%97%E4%BD%8D%E5%88%86%E6%9E%90/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25115&replyID=&skin=1（要下载）薪酬01课程：突破人才培养瓶颈- E-learning应用研讨会讲师：倪合明02课程：现代企业薪资福利设计与操作讲师：罗赢/u67/v_NDA5NzYyMDA.html（内容不全）03课程：企业组织结构设计与部门职能划分讲师：尹隆森参考招聘课程0404课程：岗位说明书的编写与应用讲师：尹隆森参考招聘课程0505课程：中国式管理系列课程--人力资源管理VS组织人员发展讲师：曾仕强/playlist_show/id_3868794.html06课程：薪酬管理讲师：周坤/playlist_show/id_3745809.html07课程：如何制定更具有激励性的薪酬方案讲师：曹子祥/playlist/index_3163846.html/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=17033&replyID=&skin=1 (需下载) 08课程：培训需求分析与年度培训规划讲师：曾庆学/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25139&replyID=&skin=1 (需下载) 09课程：人力资源管理（MBA全景教程之三）讲师：孙键敏/playlist_show/id_1577474.html10课程：人人都是管理者讲师：杨望远11课程：如何做好薪资激励讲师：杨望远培训01课程：高效会议管理技巧讲师：张晓彤/playlist_show/id_950959.html02课程：如何搞好企业培训管理讲师：柳青/playlist/index_3165168.html03课程：如何进行人才供应链建设讲师：周良文参考招聘课程0104课程：如何选、育、用、留人才讲师：张晓彤参考招聘课程0205课程：企业组织结构设计与部门职能划分讲师：尹隆森参考招聘课程0406课程：岗位说明书的编写与应用讲师：尹隆森参考招聘课程0501课程：员工关系管理讲师：张晓彤/playlist_show/id_3887956.html/v/q%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE% A1%E7%90%86+%E5%BC%A0%E6%99%93%E5%BD%A402课程：中国式管理系列课程--人力资源管理VS组织人员发展讲师：曾仕强参考薪酬课程0503课程：优秀员工的选育用留方法讲师：卢俊卿参考招聘课程0804课程：人力资源管理（MBA全景教程之三）讲师：孙键敏参考薪酬课程0905课程：如何建立培训体系与制定年度培训计划讲师：张晓彤/home/item_u49364845s0p1.html06课程：员工激励十大工程讲师：胡八一/playlist/index_3163886.html07课程：人人都是管理者讲师：杨望远08课程：如何塑造全方位的人才讲师：杨望远09课程：命令和奖罚技巧动作分解讲师：魏庆/playlist_show/id_3897121.html10课程：问题分析与决策过程讲师：周坤/playlist_show/id_3808658.html11课程：优秀员工职业化塑造讲师：徐剑/playlist_show/id_3811123.html12课程：平衡计分卡讲师：孙永玲/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=10856&replyID=&skin=1（需要下载）13课程：魅力口才讲师：林伟贤/playlist_show/id_962014_ascending_1_page_5.html14课程：高品质沟通讲师：翟鸿燊/v_playlist/f962014o1p89.html15课程：管理者如何提升语言表达艺术讲师：朱俐安/v/q%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85+%E8%AF%AD%E8%A8 %80%E8%89%BA%E6%9C%AF16课程：管理的真相讲师：赵建华/v/q%E4%B8%9C%E6%96%B9%E5%90%8D%E5%AE%B6+%E7%AE%A1%E7%90%86%E 7%9C%9F%E7%9B%B817课程：非人力资源经理的人力资源管理讲师：周昌湘/v_playlist/f1868285o1p1.html18课程：情绪管理讲师：曾仕强/v_playlist/f3864488o1p4.html绩效01课程：如何以绩效考核促进企业成长讲师：姜定维/user_video/id_UMTExMTkyNTgw.html02课程：全面企业绩效管理CPM 讲师：鲁百年/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25379&replyID=&skin=1（需下载）03课程：如何进行人才供应链建设讲师：周良文参考招聘课程0104课程：如何选、育、用、留人才讲师：张晓彤参考招聘课程0205课程：绩效管理实务讲师：张晓彤/playlist_show/id_3783284.html06课程：企业组织结构设计与部门职能划分讲师：尹隆森参考招聘课程0401课程：岗位说明书的编写与应用讲师：尹隆森参考招聘课程0502课程：员工关系管理讲师：张晓彤/playlist_show/id_3887956.html03课程：中国式管理系列课程--人力资源管理VS组织人员发展讲师：曾仕强/v_playlist/f1546318o1p10.html04课程：以业绩为导向的人力资源管理讲师：周良文/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=17028&replyID=&skin=1（需下载）05课程：“8+1”绩效量化模式讲师：胡八一/sanlue/video_8.html06课程：如何成为高效人力资源管理者讲师：张晓彤/playlist/index_3162873.html01课程：绩效管理实用工具与方法讲师：魏钧/playlist_show/id_3840207.html02课程：如何进行高效的绩效管理讲师：徐沁./playlist/index_3163840.html03课程：优秀员工的选育用留方法讲师：卢俊卿参考招聘课程0804课程：如何提高绩效考评的实效讲师：曹子祥/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25140&replyID=&skin=1（要下载）05课程：绩效面谈改进技巧讲师：邱明俊/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25141&replyID=&skin=1（下载）06课程：人力资源管理（MBA全景教程之三）讲师：孙键敏参考薪酬课程0901课程：现代雇佣关系讲师：彼特·卡佩里/v_playlist/f3952978o1p19.html02课程：员工管理讲师：保罗·伊万/v_playlist/f3952978o1p25.html03课程：业绩评估与控制讲师：托尼·霍普/v_playlist/f3952978o1p24.html04课程：人人都是管理者讲师：杨望远05课程：目标管理与绩效考核讲师：张文/playlist_show/id_3811153.html06课程：目标与绩效管理讲师：周坤/playlist_show/id_3808572.html时间管理01课程：企业员工职业化训练整体解决方案讲师：胡斌02课程：职业经理十项管理技能训练讲师：章哲/playlist_show/id_1850434.html03课程：时间管理：高效职业人士必备技能讲师：刘敏兴/playlist_show/id_3847227.html04课程：第五代时间管理讲师：周坤/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25173&replyID=&skin=1（需下载）05课程：时间管理讲师：狄振鹏06中层主管核心管理技能训练讲师：狄振鹏/playlist_show/id_962014_ascending_1_page_3.html劳动关系管理01课程：如何招工和订立劳动合同讲师：梁智/v/q%E6%8B%9B%E5%B7%A5+%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%90%88%E5%90%8C02课程：新劳动合同法解密讲师：刘昊斌/v/q%E6%96%B0%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%90%88%E5%90%8C%E6%B3%95+%E8 %A7%A3%E5%AF%86人力资源经理（参考前面各项分类）01课程：高效会议管理技巧讲师：张晓彤02课程：管理者如何提升语言表达艺术讲师：朱俐安03课程：管理者如何进行沟通与激励讲师：王樵04课程：管理者的传播技巧-如何成为企业内部优秀的培训师讲师：倪砥05课程：NLP水性领导力的八项修炼讲师：胡谢骅/playlist_show/id_3859017.html/v_playlist/f962014o1p0.html06课程：让下属100%执行的领导艺术讲师：章哲/v_show/id_XOTE5OTM4MjA=.html01课程：领导者心智模式建设之道讲师：郭天祥02课程：卓越领导力的六项修炼讲师：杨思卓03课程：现代企业规范化管理整体解决方案讲师：尹隆森04课程：如何打造高绩效团队讲师：章义伍05课程：如何以绩效考核促进企业成长讲师：姜定维06课程：赢在中层--打造中国企业新中层讲师：方永飞01课程：企业规范化管理讲师：周坤02课程：全面企业绩效管理CPM 讲师：鲁百年03课程：中层主管核心管理技能训练教程讲师：狄振鹏04课程：如何当好中层管理者讲师：薛灿宏05课程：如何搞好企业培训管理讲师：柳青06课程：危机管理中的媒体应对方法讲师：游昌乔01课程：中层管理者完成目标的五步十九法讲师：姜洋02课程：如何进行人才供应链建设讲师：周良文03课程：利润中心规划与实务运作讲师：王忠宗04课程：如何创建学习型组织讲师：张声雄05课程：企业文化建设讲师：周坤06课程：如何快速提升组织智商讲师：白万纲01课程：突破人才培养瓶颈- E-learning应用研讨会讲师：倪合明02课程：如何选、育、用、留人才讲师：张晓彤03课程：现代企业薪资福利设计与操作讲师：罗赢04课程：绩效管理实务讲师：张晓彤05课程：招聘与面试技巧讲师：张晓彤、吕守升06课程：企业组织结构设计与部门职能划分讲师：尹隆森01课程：岗位说明书的编写与应用讲师：尹隆森02课程：企业如何有效激励员工讲师：张锡民03课程：辞退员工管理与辞退面谈技巧讲师：程向阳04课程：员工关系管理讲师：张晓彤05课程：中国式管理系列课程--人力资源管理VS组织人员发展讲师：曾仕强06课程：企业选人方法与心理测量技术--传统鉴人之术与心理测量实践应用讲师：魏钧01课程：基于胜任力的面试技术讲师：魏钧02课程：薪酬管理讲师：周坤03课程：以业绩为导向的人力资源管理讲师：周良文04课程：“8+1”绩效量化模式讲师：胡八一05课程：如何成为高效人力资源管理者讲师：张晓彤06课程：知识员工的激励与管理方法讲师：岳晋平01课程：绩效管理实用工具与方法讲师：魏钧02课程：组织优化与岗位分析讲师：曹子祥03课程：如何进行高效的绩效管理讲师：徐沁04课程：优秀员工的选育用留方法讲师：卢俊卿05课程：员工离职原因及解决方案讲师：崔翔06课程：如何制定更具有激励性的薪酬方案讲师：曹子祥01课程：企业劳动关系处理实务讲师：左祥琦02课程：劳动争议的预防与应对方法讲师：陆敬波03课程：人力资源风险管理讲师：陈方04课程：招聘面试六问讲师：彭荣模05课程：培训需求分析与年度培训规划讲师：曾庆学06课程：如何提高绩效考评的实效讲师：曹子祥/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25140&replyID=&skin=1（要下载）01课程：绩效面谈改进技巧讲师：邱明俊02课程：命令和奖罚技巧动作分解讲师：魏庆/playlist_show/id_3897121.html03课程：人力资源管理（MBA全景教程之三）讲师：孙键敏04课程：跨文化管理讲师：佛恩斯·汤皮诺/v_playlist/f3952978o1p4.html05课程：现代雇佣关系讲师：彼特·卡佩里06课程：员工管理讲师：保罗·伊万01课程：业绩评估与控制讲师：托尼·霍普02课程：中层干部如何承上启下达成目标讲师：林涛03课程：如何建立培训体系与制定年度培训计划讲师：张晓彤04课程：人人都是管理者讲师：杨望远05课程：如何做好薪资激励讲师：杨望远06课程：如何塑造全方位的人才讲师：杨望远。
成功实施绩效管理的关键性因素解析讲师：曹子祥一、绩效管理的难点分析与应对1.管理素质滞后管理素质滞后有以下表现：理念、观念等存在经验主义有些企业管理者是经验主义者，不懂绩效管理又不愿意学习，尤其是一些资格老的高层管理者，越是能力不够、知识不多，越不愿意变化。
不喜欢实施绩效管理有些管理者只考虑短期利益，不喜欢实施绩效管理。
这些“假英雄”总是依靠欺骗、蒙混等手段在老板面前表现出专业、努力和忠诚，一旦实施绩效管理，浑水摸鱼的“南郭先生”就会暴露无遗。
知识、能力欠缺，考核目的不清绩效考核的目的不单单是发钱，而是通过绩效管理实现战略落地、文化铸造和问题解决。
员工不了解考核的目的，就会缺少实施绩效考核的动力；管理者不了解考核指标的作用，就不会签订绩效合同，而且期望不切实际。
管理者素质滞后就很难满足绩效管理的需求。
对于资历较深但能力有限的“元老”，企业可以聘作顾问，但不要委以重任，否则就是对企业、股东不负责任的表现。
管理素质滞后的具体表现是高层不重视、老板不参与、人力资源不专业等。
2.基础管理薄弱企业基础管理薄弱主要有以下表现：战略管理、岗位分析欠缺，没有岗位说明书梳理企业战略是成功绩效管理的前提之一。
没有战略梳理，就没有岗位说明书，就会导致职责不清。
重考核，轻计划绩效考核以计划为前提，计划包含战略，没有计划就不能考核。
然而，很多企业不习惯做计划，也不知该如何做计划，到考核时，往往会措手不及。
不会制定目标管理者要学会在每一个工作任务上分别制定目标，并努力实施。
没有全面的预算管理企业想要做精细化的绩效考核，所有的指标都能够量化，就一定要有全面的预算管理作为基础。
没有成本分析控制成本是企业的核心内容。
无论是制造业，还是工程业，核心指标主要有质量、成本、交货期（或工期）、安全。
其中，安全通常作为一票否决的指标、现场管理指标或工作环境管理指标；质量与交货期通常是客户的强制性要求，不能轻易改变；成本分析是通过绩效管理控制成本的前提，是基础管理的重要部分。
曹子祥如何制定更具有激励性的薪酬方案价值元的培训课程讲义一、背景介绍薪酬是企业管理中一个重要的方面，它直接关系到员工的劳动动力、工作积极性和生产效率。
为了更好地激励员工的积极性和提高企业的生产效率，企业需要制定更具有激励性的薪酬方案。
而如何制定更具有激励性的薪酬方案，成为企业管理中的重要议题。
曹子祥作为一名企业管理人员，需要熟悉薪酬管理相关知识，并制定更具有激励性的薪酬方案，以提高员工的工作积极性和生产效率。
二、关键词解释1、薪酬方案：是指企业为员工提供的全部薪酬构成，并且为员工支付的薪酬总额。
2、激励性：指薪酬方案具有激发员工积极性、提高员工生产效率等作用。
3、员工：指在企业工作并享有薪酬的劳动者。
4、生产效率：指单位时间内能够生产的产品数量或服务质量。
三、制定更具有激励性的薪酬方案的原则1、公正、合理公正、合理是制定更具有激励性的薪酬方案的最基本原则。
企业应该制定符合劳动法相关规定、合法合规的薪酬制度，公正合理地分配员工的薪酬。
2、竞争力薪酬需要具有一定的竞争力，既要满足员工的期望，又不能过高过低。
过高的薪酬会导致企业成本过高，过低的薪酬则会导致员工流失率高。
3、激励性薪酬应该具有一定的激励性，能够激发员工的积极性，提高员工的生产效率。
4、透明度企业需要将薪酬方案的相关细节告知员工，避免出现不公平的情况。
同时，企业也应该制定一些比较公开且透明的标准，如绩效考核标准等，让员工知道自己的工资计算方式。
四、制定更具有激励性的薪酬方案的方法1、绩效考核制度企业可以通过制定绩效考核制度，明确员工的工作目标和工作要求，并将员工的薪酬与绩效挂钩。
员工在完成任务时，可以根据绩效考核评分获得相应的奖励。
2、技能提升为员工提供技能培训和晋升机会，提高员工的技能水平。
企业可以根据员工的技能水平和工作经验，设定对应的薪酬等级，员工通过不断的学习和提升技能，可以获得更高的薪酬。
3、奖金制度企业可以通过设定奖金制度，鼓励员工在关键时期发挥出色，提高员工的工作积极性。
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一、从理论到实践再到操作，环环相扣，层层深切；
二、培训讲师丰硕的咨询体会，大量实战案例的讲解与分析；
3、采纳互动、现场演练、疑难解答、游戏等方式，使学员在轻松学习中把握更多的方式、技术；
●课程收益
一、学会战略性绩效治理流程、方式、操作技术和治理模式，并通过互动的形式把握绩效治理中常见的误区与克服方法。
二、通过工具和方式的利用练习，帮忙学员把握如何科学设定自己和下属的业绩考核指标（或关键业绩指标KPI），成立起标准绩效治理与绩效考核体系。
●专门说明
本课程属咨询式培训，带有诊断性质，将依照学员（会员）的需求及报名时所提出的问题、案例进行修改，针对性地设计课程内容，对企业解决实际问题具有宝贵的战略指导与重要的实操指导意义。
大纲仅作参考。
●课程大纲
一、实例解析：透视战略性绩效治理
二、成功实施绩效治理三部曲。
D42-曹子祥-如何提高绩效考评的实效第一讲导致绩效管理失败的六大原因（上）1．前言2．原因一：绩效考评不考评绩效（一）第二讲导致绩效管理失败的六大原因（中）1．原因一：绩效考评不考评绩效（二）2．原因二：考评的标准不合理第三讲导致绩效管理失败的六大原因（下）1．原因三：绩效考评结果运用不良2．原因四：一定要考核到个人3．原因五：照搬照抄4．原因六：缺少培训5．小结第四讲成功绩效管理的“1-2-3法则”（上）1．一个核心2．两个前提3．三大关键（一）第五讲成功绩效管理的“1-2-3法则”（下）1．三大关键（二）2．利润是一大指标第六讲企业的考核指标应该是什么（上）1．利润派生出来的指标2．仅考评财务指标的问题3．平衡好几个主要方面的利益第七讲企业的考核指标应该是什么（下）1．四大建设2．阶段小结3．设定评价标准第八讲获得各级KPI的方法1．PBC2．鱼骨图3．脑力激荡4．绩效指标分解矩阵5．小结第九讲设计适合自己的绩效指标、考评表1．考核指标表和考评表解读2．通用电气的“活力曲线”第十讲考核周期设定、结果运用及角色安排1．考评周期怎样最佳2．绩效考核结果的运用3．绩效管理中的角色第十一讲绩效反馈与面谈1．绩效考评面谈前的准备2．面谈时的技巧第十二讲成功绩效管理的12大要点1．负面反馈及疑难问题处理2．成功绩效管理的12大要点3．课程知识要点回顾第一讲导致绩效管理失败的六大原因（上）为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效？通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。
而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。
第一讲组织结构的重要性人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。
在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。
人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。
◆导演的作用安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进……◆跑龙套的作用收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导……岗位分析组织结构优化的作用岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。
德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。
这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。
在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。
如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。
【案例】组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。
同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。
怎样做组织结构优化如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。
而没有流程的驱动，事情做起来比较难。
【案例】可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。
特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。
例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。
销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。
问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？点评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。
这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。
销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。
上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。
【案例】客户打过来一个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有一个流程：如先给客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门……这就是流程。
流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。
没有流程，流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。
不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。
只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。
作为上司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。
即不断地把意外事件变成常规事件，再变成流程。
所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有管理。
而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：◆制度建设；◆团队建设；◆文化建设。
第二讲透视组织结构（上）组织结构的定义对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。
这就是组织结构的力量。
◆组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。
◆组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。
最常见的组织结构尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。
直线职能结构图1-1 直线职能结构图【图解】总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。
直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。
总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。
研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。
职能部门就是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。
采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。
在中国约有90％以上的企业采用这种结构。
矩阵式结构图1-2 矩阵式结构图示有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。
尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。
事业部结构图1-3 事业部结构图例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。
事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。
实际结构与典型结构直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。
例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；企业本来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。
公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态变化的。
组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。
图1-4 组织结构图【图解】上图是实际结构和典型结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。
这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据实际需要来定。
组织设计应回答的问题对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先考虑应该选择什么样的结构。
即要考虑以下问题：◆企业为什么要选择直线职能式结构？◆应该设立哪些部门？◆每一个部门又包含了什么岗位？◆确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？◆各个岗位之间的纵向关系是什么？横向关系是什么？横向的关系靠什么来协作？流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职责体现。
中国现在最需要的就是强有力的流程，即强有力的汇报链，强有力的指挥链，所有的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到，如此考核才能真正有效。
总结流程、职责，诸如此类，最后都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为一个系统。
系统的导向就是文化，就是价值观。
◆如果把安全作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立安全管理部门，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理环节；◆如果是保险行业，因为面临着快速占领市场的压力，行业出现了一些混乱，所以必须要抓发展，抓规范化；◆如果是文化产业，就是抓眼球经济，把人们的注意力吸引过来；……在组织设计的时候、流程设计的时候，也必须考虑到要有一个总的指导思想，这就是所谓的企业文化价值观。
【自检1—1】典型的组织结构有哪几种？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1【自检1—2】组织结构定义哪三方面的关系？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－2第三讲透视组织结构（中）不同的行业有不同的价值观，比较复杂。
既然复杂就一定会出问题，不断变化也一定会出问题。
企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构，怎么解决这些问题，有哪些最主要的原则。
这些都是需要重点考虑的。
组织诊断与分析有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：图2-1 某公司组织结构图1. 在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？◆几个委员会的设定问题顾问委员会、管理委员会、价格委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。
在画组织结构图时也可以放在里面，但是最好用虚线来表示。
◆总工和技术副总经理分工不明晰，总工没有下属如果两个岗位职能上重复可以考虑合并。
实际上这个总工岗位的设置完全是一种情感的照顾，但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。
所以，要把总工和技术副总合并。
◆研发中心、开发部的问题作为一家规模不大的制造业公司，研发中心、开发部分别承担了企业的研发任务，这种情况下该怎么优化呢？如果研发中心的工作本身就是开发部的具体工作，建议它应该下移到与软件开发室、电器设计室、机械设计室平行的一个室。
如果工作和公司具体的研发内容没有直接的关系，建议去掉。
这样处理了之后，在技术副总下边，只剩下一个开发部经理，开发部经理下面领导了六个部室，这时，技术副总只领导一人，这种情况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用是重复的，应该去掉一个。
去掉谁呢？如果公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、材料，多数情况之下，谁对这些具体的情况更精通？开发部经理，所以可能会把开发部经理留下来。
