优化组织结构，提高机车检修管理水平
1 前言
时下，我部机车保有量已达到30台的规模，今年的机车检修任务较以往有明显的增加，机车的检修重点已由液传机车转为电传机车。
受人员配置转移和其他因素的影响，我段职工人数有一定幅度的减少，但组织结构方式和以往没有实质变化，使得现在的一些工作方式和当前的检修工作不适应。
因此，机车段着手优化段技术管理工作，对组织结构进行适当的改进，探索检修工作的新模式，制定了“优化组织结构，提高机车检修管理水平”的课题。
2 立项背景
图1：机车段组织结构图
长期以来，机车段一直沿用这种直线型的组织结构，这种组织结构在内燃机车检修规模较小时发挥了重要作用。
由于机车检修数量较少，段长可以集中精力关注机车检修，有利于生产工作的指挥统一。
而且，各班组按专业分工，责任分工明确。
技术室专业人员也由于实质性工作量少，不必涉及段上的日常管理工作，可以专心的研究专业技术，促进了检修水平的提高。
随着时间的推移，这种组织结构逐渐暴露出自身的缺陷：
1）段长需要全方位的参与到生产组织中，每一项工作进展细节都需要仔细关注，但机车检修工作量的增加使之不能全面掌控每一项细节。
2）各班组工作目标不统一，增加了协调的难度。
各专业的协调较为困难，班组之间缺乏有效的沟通。
班组内部又有细致分工，因而反应慢，适应性差。
3）技术人员不参与管理工作，技术室难以培养“多面手”式的管理通才。
疑难故障处理效率慢，比如机车冒黑烟故障、水温高卸载故障，这些综合性故障涉及专业多，处理难度大。
4）段上的配件管理较为凌乱，检修费用不足渐渐显露端倪。
3 主要做法
3.1组织优化分析
图2：机车段工作改造需求与准备程度分析框架
下面从我段的工作优化需求和段准备接受改变程度的两个方面进行分析。
图2中四象限的定位给出基本出发点。
段的组织结构要与检修特点、检修规模、职工能力相匹配才能促进段管理工作运作效率的提升，随着我部的发展和战略的调整，段内组织结构也必须相应变革，否则必然影响检修工作。
莱钢生产节奏的加快，使得我部内部的各项流程运作加快，这就要求我段必须有一定的技术人员参与到段管理工作中，每一项工作需要有专业人员参与，以便提升检修效
率，否则只会被竞争淘汰。
我段的现状基本上处于象限Ⅰ，迫切需要对当前的组织结构进行优化改进。
3.2组织结构优化改进
通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。
矩阵管理法就是为了某一工作目标，把同一领域内具备相当水平的创新元素组成一个纵横交错的矩阵。
通过管理使元素及行列按上述数学规律变换，从而创造条件，激励创新。
矩阵型组织就是这种充满活力的组织。
机车段按照矩阵管理的理念，重新设置了段的机车检修矩阵组织结构。
图3：段机车检修矩阵组织结构
段内的工作以机车检修为主，这就需要技术上的支持和人力的保障。
通过几年的不懈努力，我段职工技师比例已占到全段检修职工的25%，大中专以上学历占到40%，职工素质逐年提高，使之能够符合矩阵组织的要求。
近两年，我段意识到，必须有专业的管理才能全面促进各项工作提升，技术人员具有较高的业务素质，对新事物适应较快，也就是说，必须让技术人员参与到机车检修管理工作中去。
我段建立技术室与专业班组之间的矩阵组织结构。
在横向上，撤销原先具有配件维修职能的修配班，将人员分配到其他三个专业班组。
这样做的目的主要是精简班组，集中人力资源以便为项目组的工作开展提供人力保障。
在纵向上，我段针对机车检修的范畴，按照项目管理的理念，成立成立了若干的项目组。
项目组的组长主要由技术室人员担任。
班组的成员，人事上属
于专业班组，但在确定好当前工作之后，他们就隶属于当前的项目小组。
3.3矩阵组织优势
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的工作之间灵活分配，形成了整体合力，段上能够适应不断变化的外界要求。
项目组长和专业班长经常保持沟通，并协调他们对所属共同职工提出的工作要求，共同解决冲突。
在这种结构下，职工直接带着他们的技能和经验到另一项目工作，持续地变换工作内容，既能减少他们对日常工作枯燥的“抵触感”，又能丰富他们的技术技能，促进业务提高。
此外，项目小组中所有工作活动都是由职工承担，职工是因为他们拥有需要的工作技巧和能力才成为项目组的一员，因而避免了决策和采取行动迟缓的问题。
在这种结构下，项目组长服务项目组，帮助取消或减弱组织壁垒，确保项目组有效完成工作。
4 实施效果
4.1人力资源
在我段人员最多（117人）的时期，机车数量为23台，人均检修台车为0.20台/人，现在，机车数量达到30台，我段职工人数为94人，人均检修台车为0.32台/人。
矩阵组织使人力资源得到了更有效的利用，人力资源的效率提高了60%。
4.2轮修和故障
段成立机车轮修和故障项目组，设立了轮修和故障管理员，负责对轮修和故障进行日常管控。
轮修中，轮修管理员负责轮修计划制定、轮修复检、制定派工单、组织验收等多环节的工作管控。
管理员协调各部门、各专业工作进度，避免检修信息沉淀、无人过问，使各部门能组织在一起，共同完成轮修工作。
故障管理员的职责是协助技术人员和班长制定处理方案，管控好故障处理进度，做好故障的统计分析。
这样做，可以对临修进行全面的管控，特别是疑难故障、综合性故障，由于故障管理员准确的收集故障第一手资料，帮助技术人员科学的制定处理方案，同时，根据故障状况，故障管理员能准确的判定故障处理所需的工时和人力，以便班组及时的做出相应调整。
通过故障管理员的有效管理，
机车故障台次有了明显降低，长期困扰检修的疑难故障也得到有效处理。
2011年1月－11月，机车临修故障801次，故障次数及停时与去年相比有了明显下降，3天及以上停时的机车故障比去年同期下降50%以上。
4.3大中修
以往的机车大中修，各班组各自为政，没有统一管理，造成专业进度不一致、检修混乱、维修质量不高等问题。
近两年，我段成立机车大中修项目组，技术人员担任组长，负责机车大中修的计划制定、网络计划编制、进度协调、过程管控。
检修人员由班组临时抽调，在起机交车阶段，各班组抽出专人参与。
通过有效组织和各部门配合，我段机车大中修台次已由前几年的3-4台提高到现在的7-8台，其中，很多工作都实现了历史性的突破。
DF型机车中修长期以来都是依靠济南机务段外委，费用较高，且质量不稳定。
在今年我段首次承担的
DF10D0026机车中修中，我段“走出去学习，请进来授课”，全力提高职工业务素质，在购置了部分工装后，我段实施了曲轴、凸轮轴的分解检修，首次实现了凸轮轴、曲轴相关部件的工艺检修。
风管路也率先在国内内燃机车实施酸洗磷化处理，降低了制动故障率。
这些实质性的检修工作，均填补了我部机车检修空白，标志着我段已有能力实施DF型机车的任何修程。
4.4配件管理
以往的配件管理，各技术人员只负责计划提报，不考虑成本因素。
而且技术人员希望配件越多越好，这样能够充分保证配件供应充足。
段配件库没有专人管理，各专业班组自己拿，自己放，配件摆放毫无次序。
随着时间的积累，配件管理的问题慢慢显露，费用逐渐超支，配件的库存也没有人清楚。
段上成立配件管理项目组，小组有配件管理员、费用核算员、计划审批员等组成，专业班组成员则负责配件进出库、物资摆放、清洁等工作。
段上首先对配件库进行清理，每一件配件都要上货架。
段上建立配件库管理系统，配件名称、数量等信息都录入系统。
配件和货架有固定的编号，查询配件快捷方便。
技术人员提报每一批配件计划，都要与库存对照，“有则减，缺则报”，统计
出计划费用。
费用核算员对计划进行核算，杜绝计划费用超支，然后段长再进行审批，提交上报。
通过这样的流程运作，近几个月，段上的配件计划费用逐月降低，费用超支的现象逐步改善。
配件库的管理也日趋改善，仓库卫生整洁，配件帐物一致。
4.5专项工作
我段一些工作带有突发性、突击性的性质。
比如事故车处理、设备安装调试等。
这些工作，我段都成立项目组进行管理。
今年，我段承担机车清洗设备安装工作，段上成立了清洗设备项目组，由专业技术人员和各班抽调人员共同负责项目的实施。
一项工作重点是制作两个大型水箱，水箱尺寸为2.5*2.5*3米。
焊接如此大容积的水箱在我段检修工作历史上还是首次，需要克服材料变形、焊接设备简陋等多项困难。
项目小组认真研究焊接工艺，从材料、设备、人员等方面做好充分准备，严格按照技术方案施工，用两周时间，完成了水箱的制作安装，为清洗设备的最终运用奠定了坚实的基础。
5 结束语
矩阵式组织结构是我段提升管理水平的一次实践，这种结构也给职工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
自实施矩阵组织结构以后，段内各项检修工作思路清晰，任务明确，段内检修效率提高，今年，机车大中修、平轮、辅修、中检工作全部按计划实施，没有一台失修，保证了设备状态。
段内现场管理也有所改善，原先的死角多、问题多的现状逐步改善。
段内充分实现资源共享，强调资源共享和合作，职工们心气足，为企业所想，进一步提升了段上的凝聚力。
该项目的实施，促进了机车检修工作的稳步顺行，为铁路运输生产提供了有力保障。
