下载文档原格式
何为管理即然谈到管理,不防采用抽丝的方法来逐层剖析 .管理之定义谓之:透过他人完成组织的目标 .管理本身具备双重性:一种是管理别人;一种是被别人管理.观念在制造现场,要有正确的观念,原有传统的观念一定要改.唯有观念的改变才可能:被接受à认知à发现à挖掘à解决à完善事物就象上战场杀敌一样,首先你应该知道你的敌人是谁?敌人在哪里?敌人的装备是什么?唯有知己知彼,方能百战百胜.沟通主管的职能在任何组织中,主管的角色都是执行高级管理者的指示.他们如部队中的一线军官,从高级主管那里获得指示和命令,然后向向自己的部队传达命令.主管使事件得以发生的行动者,他们的职业是理解每一件要做的事情,然后实际去做并完成它们,他们的贡献是任何企业得以成功的关键.做出这一贡献的关键要素是沟通,它意味着理解他人并被他人所理解.这是这主管的一大部分工作.主管一天的大部分时间都用于与组织内外的人员进行沟通,这些“言语之间的相互作用”或称沟通,以正式会议;非会议;电话;传真;电子邮件;报告等形式出现,所有这些方法都包含着信息的传递,也都要求有坚实的沟通技巧.有效的沟通主管需要知道自己部门发生了什么事情.没有人人喜欢令自己措手不及的事(这也是“缺乏效率”的本身原因之一)避免措手不及的办法是建立部门内部的沟通系统,以使主管掌握每一个情报.主管必须告诉员工沟通的重要性,以及提供必要信息的作用.主管就是员工的老师.1.告诉员工需要那些信息的必要性.还须告诉他们获得信息的原因,还要使员工认识自己对组织的价值.2.具体说明需要什么样的信息,以防获得模棱两可的信息.3.在尽可能的情况下列出表格,它使员工更容易提出必要的资料.在表格的空栏写信息比白手起家写出一份报告简单的多.4.确保员工知道从那里以及如何获得自己需要提供的信息.5.确保信息是肯定必要的,以防获得大量信息却不加分析不曾阅读,让员工做无用功.6.当报告迟交时很快作出反应.让员工知道拖延是一个很严重的问题(如果员工有辩解要仔细的听,或许你需要在什么地方做些修补”.7.敞开你的大门.要让员工感到他们在未酿成严重问题之前,向你说明初露头角的问题所在.8.让员工知道你在利用他们的信息,并向他们表示感谢.交待,传达,解决的能力首先须让部属:A.接受你的人其中包括(人品,行为,情操,技能,人际关系等.) B.接受你的观点.须具备以下条件:1.引起他人信任的能力.领导者最主要的特性在于引起高级管理层和部门内两方面信任的能力.2.激励他人的能力.领导者要激励他人尽力做好工作,向更远大的目标努力,不断完善自己.3.教道他人的能力.领导者同时也是导师,他们教导所领导的人.为他人工作的过程也是学习的过程.4.沟通和推销思想的能力.任何一个企业从其核心来讲,都是以“思想”为基础的企业.好的领导者会为思想而兴奋,并且令他人为之兴奋.5.倾听的能力.好的领导者渴望知道别人知道的东西,做到这一点的最好办法就是倾听..6.制定计划和坚认不拔实现计划的能力.好的领导者将设定目标,找到通往目标的道路,然后即定路线出发去实现目标.它们毫不动摇.7.承认错误的能力.好的领导者从不试图隐藏自己的错误,他们有足够的自信去承认和改正错误.分配的能力前提:什么样的人适合做什么样的事.1.简明地表达你想要什么.如果要求提得模糊不清,结果也会不确定.2.花时间问问题.主管在吩咐完之后就匆匆离开,而不知道下属是否理解清楚,他很可能得不到好的结果.3.有礼貌.是的,你是头儿.但这并不构成你对每位员工有不礼貌的理由.说一句“请”或“谢谢你”,它们对鼓舞士气非常有效.它们会帮助员工形成对工作的积极态度.4.用问句来陈述命令.5.不要假设员工已经理解需要做什幺.通过提问和请员工复述工作要求加以检验.6.把任务分配给那些最有能力完成的人.这是确保工作被正确完成的最安全的方法.但是偶尔你愿意把工作分给某个人,他完成此项任务会有一定的困难.这是一种促进成长的方法.7.愿意听取员工关于应该如何完成此项任务的建议.你并不是组织中维一拥有好主意的人.8.在工作圆满完成后提出表扬.这是确保人员热情十足地执行下一次任务的最好方法.时间的分配最大限度的利用(在什幺样的时间段做什么样的事),不善于支配时间的人,经常感到时间不够用.1.设定一份远期,中期,近期的工作目标.2.在工作日之前,编妥该工作日之工作次序.3..以事实之重要性而非以其紧迫性作为编排行事优先次序的依据.4..把注意力集中于目标而非集中于程序,以绩效而非以活动量作为自我考核之依据.5.在富于效率的时间内做重要的事.6.每天保留少量的时间做计划,并思考与工作有关的事情.7.根据“权责相称”之原则从事授权.尽量将工作授权他人处理.8.有效地利用部属之协助以令自己对时间获致较佳之掌握,而同时避免令自己成为浪费部属时间的障碍.9.在获致关键性资料的第一时间即从事决策之制定.10.对循环性的危机,须经常保持警觉,并采取遏止之行动.11.真正的控制时间,行动取决于自己,而非决于环境,或他人之优先级.12.面对现实,思考现在要做什么而非缅怀过去成败或担心未来之一切.对待事物的分析,处理原则认识及掌握「问题」的性格先小后大,先易后难,先急后缓,先做看的见的问题,后做看不见的问题.先做主管交待的事,后做自己的事.问题的类型:已经发生的问题: 发生型精益求精的问题: 探索型何去何从的问题: 设定型追踪,确认的能力企业之目的、目标状况评估等之确认↓↓→企业应达成何种成果叙述问题与分析问题↓确认问题与原因↓潜在原因普通原因特殊原因(来自系统) (来自偶发)↓决策分析↓→改善要点与解决方向↓持续追踪评估←拟订改善案解决的能力(八大步骤)STEP1: 问题/缺陷的描述STEP2: 找到根本原因STEP3: 采取临时性措施STEP4: 采取永久性措施STEP5: 追踪验证STEP6: 控制STEP7: 预防STEP8: 持续改善综合的能力运用:P(计划PLAN) D(执行DO) C(查核CHECK) A(确认ACTION)循环管理并切实执行生产六大指针P(产量)],Q(品质),C(成本),D(交期),S(安全),M(士气).六心法则。
管理干部领导教导部属文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）管理干部如何领导、教导部属１．领导１）领导的意义①定义所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标。
依些定义可知：领导者的形成主要在于成员是否接受他、是否相信他具有领导的能力。
单位主管不一定能获得领导地位。
②影响力的来源法定权力：在团体中居某个职位而所拥有的权威，此为组织所赋予的力量。
个人影响力：个人在团体中对其所接触的人有非正式的影响力，此为自动产生的力量。
此力量的由来能常有下列几种：——较高知识水准——有说明别人的能力——能与他人友善相处的性格及能力——在同事间享有美誉，如正直、信用等——有较多的经验——能帮助部属或同事解决问题——有能力解决部属或同事间的纷争——有能力建立起他人的信心２）领导权力的种类①奖赏权：领导者为了达成团体目标，而以种种方法鼓励成员，而团体内的成员也相信接受某些人的影响必会得到奖赏，通常职位越高者奖赏权越大。
②惩罚权：领导者对于工作不力的成员（或未能配合团体目标者）给予惩罚的权力。
惩罚的本质主要在发挥哧阴的功效，使人在不当行为之前能自我警惕、约束；所以。
一个领导者若需经常运用惩罚权才能产生影响力，则表示领导失败了。
③合法权：团体内成员认为团体有合法的权力；故团体所指定的上级主管亦具有合法的权利，去要求成员服从其领导。
④归属权：团体的成员认为他们的感觉、愿望、利益与领导者一样，故愿服从领导者。
在此观念下，当个人与团体产生一致性时，个人则自认为团体的一份子，愿将自己与团体合而为一，把团体的目标、价值标准，视为个人一己的扩大。
当领导者与团体的吸引力越大，则归属的愿望就越强。
⑤专门知识权：在团中具有工作上的专门知识者，能以其专门的才能、技术和知识去影响团体的成员，他们的意见常常被人不加分析就直接接受。
在越高度专业化的团体，专门知识越被重视，故主管若单靠合法权无法有效领导。
管理干部如何領導、教導部屬教材綱要：1領導2激勵3協調4教導5考核管理干部如何領導、教導部屬1領導1--1領導的意義(1) 定義(2)影響力的來源a法定權力b個人影響力1--2領導權力的種類(1) 獎賞權(2) 懲罰權(3) 合法權(4) 歸屬權(5) 專門知識權1--3領導方式(1) 獨裁領導(2) 放任領導(3)民主領導1--4有效的領導要點2激勵2--1激勵的概念2--2馬斯洛的需求理論(1) 人類的需求分為五個層次a生理需求b安全需求c愛欲及社會需求d自尊心榮譽感需求e自我成就欲需求(2) 需求的滿足是從低層次往高層次要求2--3激勵部屬工作意願的方法(1) 提高工作興趣(2) 使部屬確知工作評價(3) 促進部屬積极參與工作(4) 使部屬在工作中獲得更多的滿足感(5) 改善人際關係3協調3--1協調的概念(1) 透過會議或面談(2) 在實施!協時要避免強制或妥協方式(3) 協調不是下列情形3--2協調的原則(1) 勿迷失目標(組織目標)(2) 要考慮更高層次的目標(3) 能預測反應(4) 避免趨向理論化(5) 站在共同負責的立場3--3協調步驟與方法(1) 事先准備(2) 取得對方好感(3) 詳細咨詢對方的想法和資訊(4) 要獲得對方的諒解(5) 結論的方向不對或雙方意見對立時4教導4--1精神4--2技巧(1) 妥協准備(2) 創造學習氣氛(3) 激勵學習意願(4) 示范說明作業(5) 試作(6)考驗成效5考核5--1考核的概念(1) 何謂考核(2) 考核的目的5--2考核的項目5--3考核方式(1) 日常考核(2)定期考核5--4如何做好公正的考核(1) 考核是以工作場所的行動成果為判斷(2) 考核不可加入感情、印象、直覺(3) 依照明確的評價基准、尺度來判斷(4) 以考核期間的一切來判斷(5)不可綜合評價后再返過來判定各考核項目(6) 排除判斷的缺陷(7) 確認考核的目的美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
如何领导下属和团队作为一名领导，如何管理下属和团队一直是一个非常关键的问题。
领导者的能力和管理方式直接影响到团队和组织的发展和成功。
在这篇文章中，我将讨论如何有效地领导下属和团队。
了解团队成员的需求和目标领导者需要了解每个成员的需求和目标以及他们在团队中的角色和职责。
只有当领导者确切地知道下属的需求和目标时，才能够提供他们所需的工具和资源来支持他们的工作。
此外，领导者还应该回应下属的意见和反馈，并尽可能地为他们创造和维护一个舒适和安全的工作环境。
鼓励团队建设团队建设是一个关键的领导技能，它能够在团队中建立一种积极的氛围，提高成员的工作效率和工作质量。
领导者可以通过组织一些社交活动，每月安排一天团队建设日，或者组织其他一些开放式的活动来推进团队建设。
此外，领导者还可以鼓励团队成员相互帮助，分享经验和资源，并建立成功并具有挑战性的途径来奖励和激励团队成员。
建立一个开放式的沟通渠道领导者需要建立一个开放式的沟通管道，以便团队成员可以随时对其提出问题、建议和反馈。
这种开放的沟通渠道不仅能够提高团队成员的工作效率，更能够帮助领导者了解团队的实际需求和问题，并可以采取必要的措施或政策来解决这些问题。
设定清晰的目标和战略领导者需要设定一个明确的目标和战略，并带领团队将其实现。
目标和战略需要清晰简明，并要能够有效地传达给下属和团队成员。
一旦目标和战略被确立并实施，领导者则应该监测其实施进度，并确保其按照计划推进。
承认和奖励团队成员的成就为团队成员提供认可和奖励可以激发他们的动力和激励，进而提高其工作效率和工作质量。
在此过程中，领导者应该为团队成员提供了方便、清晰和公正的评估标准，并且公开说明奖励和认可机制的工作方式。
总结领导下属和团队需要掌握多种领导和管理技能。
在设定明确的目标和战略同时，必须建立开放和清晰的沟通渠道，并注重培养团队成员之间的相互合作和理解。
鼓励下属和团队成员分享、创新、学习和成长，只有通过这种方式，泰量才可能持续稳定的发展并创造更多的价值。
0430—01
管理干部
如何領導、教導部屬教材
綱要：
1領導
2激勵
3協調
4教導
5考核
管理干部如何領導、教導部屬1領導
1--1領導的意義
(1)定義
(2)影響力的來源
a法定權力
b個人影響力
1--2領導權力的種類
(1)獎賞權
(2)懲罰權
(3)合法權
(4)歸屬權
(5)專門知識權
1--3領導方式
(1)獨裁領導
(2)放任領導
(3)民主領導
1--4有效的領導要點
2激勵
2--1激勵的概念
2--2馬斯洛的需求理論
(1)人類的需求分為五個層次
a生理需求
b安全需求
c愛欲及社會需求
d自尊心榮譽感需求
e自我成就欲需求
(2)需求的滿足是從低層次往高層次要求。
