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职场中的五个最佳时间管理工具时间管理在职场中是至关重要的技能之一。
合理利用时间可以提高工作效率，减少压力，实现个人和团队的目标。
为了帮助职场人士更好地管理时间，本文将介绍五个最佳的时间管理工具，它们分别是：番茄工作法、批量处理、时间矩阵、Kanban 方法和时间跟踪器。
一、番茄工作法番茄工作法是一种简单而有效的时间管理技术。
它将工作划分为25分钟的工作段，称为番茄时间，每个工作段结束后休息5分钟。
每完成四个番茄时间后，休息时间延长至15-30分钟。
番茄工作法有效地提高了专注力和生产力，还可以帮助人们更好地管理工作量和时间安排。
二、批量处理批量处理是一种将类似任务集中处理的时间管理方法。
它可以减少任务之间的转换成本，提高效率。
职场人士可以将类似的任务合并在一起，一次性完成。
例如，回复电子邮件、处理文件、安排会议等。
通过批量处理，人们可以更好地专注于一项任务，并减少分心的可能性。
三、时间矩阵时间矩阵是由著名的管理学家史蒂芬·柯维提出的一种时间管理方法。
它将任务分为四个象限：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要以及不重要且不紧急。
这样可以帮助人们更好地规划和安排任务的优先级。
通过合理使用时间矩阵，职场人士可以更好地处理重要紧急的任务，避免被琐碎的事情所困扰。
四、Kanban 方法Kanban 方法是一种通过可视化来管理任务和项目的时间管理工具。
它使用一个看板，将任务分为待办、进行中和已完成等不同阶段。
每个任务都以卡片的形式表示，并根据进展情况在看板上进行移动。
Kanban 方法可以帮助职场人士更好地管理任务的状态、进度和优先级，以及团队的整体工作流程。
五、时间跟踪器时间跟踪器是一种记录和分析时间使用情况的工具。
通过使用时间跟踪器，职场人士可以了解自己的时间分配，并识别时间浪费的地方。
时间跟踪器还可以提供数据支持，帮助人们进行更好的决策和优化时间管理策略。
有许多在线和移动应用程序可以用作时间跟踪器，如Toggl、RescueTime等。
五大工具(SPC,MSA,FMEA,APQP,PPAP)名词解释：SPC:Statistical Process Control，统计过程控制MSA:Measure System Analyse，测量系统分析FMEA:Failure Mode & Effct Analyse, 失效模式和效果分析APQP:Advanced Product Quality Planning, 产品质量先期策划PPAP:Production Part Approval Process, 生产件批准程序APQP=Advanced Product Quality Planning中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。
定义及其他知识点：产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
ppap生产件批准程序(Production part approval process)ppap生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告,材料检验报告;外加一些零件控制方法和供应商控制方法；主要是制造形企业要求供应商在提交产品时做ppap文件及首件，只有当ppap文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。
ppap是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。
SPC开放分类：质量、管理、质量管理、质量控制SPC是Statistical Process Control的简称统计过程控制利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异SPC能解决之问题1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。
使制程稳定，能掌握品质、成本与交期。
质量管理的五大工具和七大方法一、质量管理的五大工具：1.流程分析图：流程分析图也称为流程图，用于展示一个过程从开始到结束的步骤和关系。
通过分析流程分析图，可以识别出流程中的关键节点，并找出流程中存在的问题和不必要的环节，以便进行改进。
2.帕累托图：帕累托图也称为80/20法则图，用于识别导致问题的主要原因。
通过对问题进行分类并按照其重要性进行排序，可以确定要优先解决的问题和改进措施。
3.控制图：控制图用于监控和控制过程的稳定性和可靠性。
通过对过程数据进行统计分析和对比，可以及时发现过程中的异常和变化，以便采取相应的控制措施。
4.散点图：散点图用于分析两个变量之间的关系。
通过将两个变量的值绘制在坐标系中，并观察其分布情况和趋势，可以判断两个变量之间是否存在关联，并进行进一步的分析和处理。
5.直方图：直方图用于展示数据的分布情况。
通过将数据根据其取值范围进行分组，并绘制为垂直矩形条形图，可以直观地显示数据的集中趋势和离散程度，以便进行合理的判断和决策。
二、质量管理的七大方法：1.设计实验法：设计实验法用于确定影响产品质量的关键因素和最佳工艺参数。
通过制定合理的实验方案，对关键因素进行系统性的测试和调整，以找出最佳的工艺参数，从而提高产品的质量。
2.问题解决法：问题解决法用于解决质量问题和缺陷的产生。
通过采用系统性的方法和工具，如5W1H、鱼骨图、因果分析等，找出问题的根本原因，并制定相应的解决方案，以避免问题再次发生。
3.技术审查法：技术审查法用于评估和审核产品或项目的技术要求和技术能力。
通过对技术文件和工艺流程的审查，可以发现不符合要求的地方，并提出相应的建议和改进措施，以提高产品或项目的质量。
4.过程审核法：过程审核法用于评估和审核生产过程的执行情况。
通过对生产过程的现场观察和数据分析，可以发现过程中存在的问题和风险，并提出相应的改进和控制措施，以确保过程的稳定性和可靠性。
5.样品检验法：样品检验法用于评估产品的合格性和产品质量的稳定性。
质量体系五大工具APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期筹划,是一种构造化旳措施，用来拟定和制定保证某产品使顾客满意所需旳环节。
产品质量筹划旳目旳是增进与所波及旳每一种人旳联系，以保证所规定旳环节准时完毕。
有效旳产品质量筹划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨旳承诺。
产品质量筹划有如下旳益处：◆ 引导资源，使顾客满意；◆ 增进对所需更改旳初期辨认；◆ 避免晚期更改；◆ 以最低旳成本及时提供优质产品。
SPC（Statistical Process Control）即记录过程控制，重要是指应用记录分析技术对生产过程进行适时监控，科学辨别出生产过程中产品质量旳随机波动与异常波动，从而对生产过程旳异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采用措施，消除异常，恢复过程旳稳定从而达到提高和控制质量旳目旳。
SPC非常合用于反复性旳生产过程，它可以协助组织对过程作出可靠旳评估，拟定过程旳记录控制界线判断过程与否失控和过程与否有能力；为过程提供一种初期报警系统，及时监控过程旳状况，以避免废品旳产生，减少对常规检查旳依赖性，定期以观测以及系统旳测量措施替代大量检测和验证工作。
⊙SPC实行意义可以使公司：◆ 减少成本◆ 减少不良率，减少返工和挥霍◆ 提高劳动生产率◆ 提供核心竞争力◆ 赢得广泛客户⊙实行SPC两个阶段分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处在记录稳态,使过程能力足够。
监控阶段：运用控制图等监控过程⊙SPC旳产生:工业革命后来，随着生产力旳进一步发展，大规模生产旳形成，如何控制大批量产品质量成为一种突出问题，单纯依托事后检查旳质量控制措施已不能适应当时经济发展旳规定，必须改善质量管理方式。
于是，英、美等国开始着手研究用记录措施替代事后检查旳质量控制措施。
1924年，美国旳休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并刊登了出名旳“控制图法”，对过程变量进行控制，为记录质量管理奠定了理论和措施基本。
质量管理五大工具七大手法包括在现代企业管理中，质量管理是至关重要的一环。
质量管理的核心在于通过一系列工具和手法确保产品或服务的质量达到最佳水平。
在实践中，有五大工具和七大手法被广泛运用，它们是质量管理的重要支柱。
质量管理五大工具工具一：直方图直方图是一种直观展示数据分布情况的图表。
通过直方图，我们可以清晰地了解数据的分布规律，进而制定相应的质量改进方案。
直方图能够帮助管理者快速了解质量问题的状况，发现潜在质量隐患。
工具二：控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可控性的工具。
通过控制图，我们可以随时了解过程的质量状况，及时发现过程异常并及时采取纠正措施，确保质量指标在可接受范围内波动。
工具三：因果图因果图是一种用于分析问题根本原因的工具。
通过构建因果图，我们可以系统地分析问题的产生原因，找出问题的根源，以便制定有效的解决方案，避免问题反复发生。
工具四：散点图散点图是一种用于研究两个变量之间关系的图表。
通过散点图，我们可以发现变量之间的相关性，找出影响质量的关键因素，有针对性地进行改进，提升产品或服务的质量。
工具五：Pareto 图Pareto 图是一种用于确定影响质量问题的关键因素的工具。
Pareto 原则指出，80%的问题往往由20%的原因引起。
通过Pareto 图，我们可以快速识别主要问题，有针对性地优先解决影响最大的问题，最大限度地提高质量。
质量管理七大手法手法一：PDCA循环PDCA 循环（Plan-Do-Check-Act）是一种持续改进的管理方法。
通过不断循环实施计划、执行计划、检查结果和采取行动，不断提高质量管理水平，以最优效率实现质量的不断提升。
手法二：5W1H 分析法5W1H 分析法是一种全面分析问题的方法。
通过分析问题的“What（是什么）”、“Why（为什么）”、“When（何时）”、“Where（何处）”、“Who（谁）”和“How（怎样）”，可以全面了解问题本质，有针对性地解决问题，最大程度地提升质量。
选择最佳工具支持：指标管理工具比较引言：在现代企业管理中，指标管理是衡量和评估业务绩效的重要手段之一。
为了更好地支持指标管理的实施，许多软件和工具被开发出来，以帮助企业跟踪、分析和报告关键指标的数据。
然而，在众多的指标管理工具中选择最佳的支持工具可能是一项挑战。
本文将对几种常见的指标管理工具进行比较，旨在帮助企业选择适合其需求的最佳工具。
一、Excel/电子表格软件：Excel或其他电子表格软件是许多企业最常用的指标管理工具之一。
它们提供了灵活性和可定制性，可以根据企业的需求自定义指标跟踪表和报表。
优点包括易于使用、低成本和广泛的用户群体。
然而，使用电子表格软件进行指标管理可能存在数据输入错误、版本控制困难以及数据分析和可视化能力有限等问题。
二、商业智能（BI）工具：商业智能工具是专门设计用于数据分析和报告的软件。
它们提供了强大的数据处理和可视化功能，可以从多个数据源中提取、整合和分析数据，并生成交互式报表和仪表板。
优点包括数据集成能力、高级数据分析功能和可视化效果。
然而，商业智能工具通常需要较高的投资和专业知识，对于小型企业可能不太实用。
三、绩效管理软件：绩效管理软件是专门为绩效评估和指标管理而设计的工具。
它们提供了全面的绩效管理功能，包括目标设定、绩效考核、员工反馈和报告等。
这些软件通常与员工绩效管理流程紧密集成，可以提供自动化的绩效数据收集和分析。
优点包括简化的绩效管理流程、强大的数据分析能力和报告功能。
然而，一些绩效管理软件在灵活性和定制性方面可能受限，无法完全满足企业特定的需求。
四、指标管理平台：指标管理平台是专门为指标跟踪和报告而设计的工具。
它们提供了一个集中管理指标的平台，可以从不同的数据源中自动收集和整合数据，并生成报表和仪表板。
优点包括数据集成能力、自动化数据收集和报告、多样化的可视化选项。
此外，一些指标管理平台还提供团队协作和目标共享的功能。
然而，一些指标管理平台可能对于特定行业或企业规模适用性有限，需要根据企业需求进行仔细评估。
五大工具的理解五大工具是指在管理和解决问题的过程中常常使用的五种基本工具，即流程图、鱼骨图、帕累托图、直方图和散点图。
这些工具不仅可以帮助我们理清问题的本质和发现问题的根源，还能提供有效的数据分析和决策依据。
下面，我们将对这五大工具进行详细介绍，以帮助读者更好地理解和应用。
流程图是指通过图形化的方式展示工作流程的工具。
流程图可以清晰地表达事物的步骤和关联，使复杂的过程变得简单明了。
在项目管理中，流程图可以帮助团队成员更好地理解整个项目的流程，减少沟通误差，提高工作效率。
鱼骨图是一种用来分析问题根源的工具，也被称为因果图。
鱼骨图的核心思想是将问题分解成不同的因素，并找出它们之间的因果关系。
通过细致地分析各个因素的影响，我们可以找到问题的根源，并采取相应的措施进行解决。
帕累托图是一种用来分析问题和优先处理工作的工具。
它通过将问题按照影响因素的重要程度排序，指导我们优先解决具有最大影响的问题。
帕累托图的关键是识别出主导因素，并将有限的资源投入到最重要的方面，以取得最佳的效果。
直方图是一种用来展示数据分布情况的工具。
直方图通过将数据按照不同的区间进行分类，然后绘制柱状图来展示不同区间的数据频数。
直方图可以帮助我们快速了解数据特征和分布情况，有助于进行数据分析和判断。
散点图是一种用来分析变量关系的工具。
散点图通过将两个变量的取值以点的形式绘制在坐标系中，展示它们之间的关系。
通过观察散点图，我们可以判断变量之间是否存在相关性，以及相关性的强弱和趋势。
散点图可以帮助我们进行数据分析和预测，为决策提供依据。
通过了解和掌握这五大工具，我们可以更好地解决问题，提高工作效率。
无论是在管理、项目管理还是数据分析等领域，这些工具都能发挥重要作用。
而且，这些工具并不复杂，只要掌握了基本的使用方法，就可以灵活运用。
因此，我们鼓励读者在实际工作中积极应用这些工具，不断提高自身的综合素质和解决问题的能力。
相信通过不断地实践和总结，我们一定能够成为优秀的管理者和问题解决者。
质量管理五大工具、七大手法知识点总结在质量管理领域，有一系列重要的工具和手法，它们帮助企业和组织有效地提升产品和服务的质量，增强竞争力。
其中，质量管理的五大工具和七大手法备受关注。
下面我们就来详细了解一下这些工具和手法的具体内容和应用。
一、质量管理五大工具1、统计过程控制（SPC）SPC 是一种借助统计方法对过程进行监控和控制的工具。
通过收集和分析过程中的数据，如产品的尺寸、重量、强度等指标，绘制控制图，从而判断过程是否处于稳定状态。
如果过程出现异常波动，能够及时采取措施进行调整，以预防不合格产品的产生。
例如，在一家汽车零部件生产企业中，对生产线上零部件的直径进行定期测量，并将数据绘制成控制图。
当控制图显示数据超出控制限，就意味着生产过程可能出现了问题，如刀具磨损、原材料质量变化等。
此时，就需要及时查找原因并进行改进，以确保零部件的直径符合要求。
2、测量系统分析（MSA）MSA 用于评估测量系统的准确性和可靠性。
一个准确可靠的测量系统对于获取真实有效的质量数据至关重要。
它包括对测量设备的精度、重复性、再现性等方面的分析。
假设在一家电子厂，对电阻值的测量系统进行 MSA。
如果测量结果的重复性差，即同一操作人员多次测量同一电阻值得到的结果差异较大，那么就需要对测量方法、设备或操作人员进行培训和改进，以提高测量的准确性和一致性。
3、失效模式及后果分析（FMEA）FMEA 是一种前瞻性的风险评估工具，用于识别产品或过程中潜在的失效模式，并分析其可能产生的后果和影响。
根据风险的严重程度、发生的可能性和可探测性，对失效模式进行排序，从而确定优先采取预防措施的方向。
以一款新型手机的研发为例，通过 FMEA 分析，可能会发现电池过热可能导致手机爆炸这一潜在失效模式。
针对这一风险，可以采取优化电池设计、增加散热装置、设置温度监控系统等预防措施，降低风险发生的可能性和后果的严重性。
4、产品质量先期策划（APQP）APQP 是一种结构化的方法，用于产品的开发和设计阶段，确保产品能够满足客户的需求和期望。
质量管理五大工具质量管理五大工具，也称品管五大工具。
包括：1.统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）；2.测量系统分析（MSA，Measurement System Analyse）；3.失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）；4.产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）；5.生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）。
中文名质量管理五大工具外文名Five tools of quality control又名品管五大工具包括SPC,MSA,FMEA,APQP,PPAP目录1. 1SPC2. ▪概念3. ▪目的1. ▪计算表2. 2MSA3. 3FMEASPC概念SPC(Statistical Process Control)是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。
利用统计的方法来监控制造过程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异SPC能解决之问题1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。
使制程稳定，能掌握品质、成本与交期。
2.预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。
3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。
4.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。
5.改善的评估：制程能力可作为改善前後比较之指标。
目的对过程做出可靠有效的评估；确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生；减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作MAS测量系统分析（MSA）是对每个零件能够重复读数的测量系统进行分析，评定测量系统的质量，判断测量系统产生的数据可接受性。
五大最佳管理工具人力资源是企业获得持久竞争优势的来源，制度是提升企业基于人力资源管理的核心竞争优势的保证。
基于此认识，国务院发展研究中心企业研究所组织相关专家花了大约一年时间，对国内２１００多家不同地域、性质、行业、类型、是否上市、销售额、资产总额等背景企业的（１）员工手册、（２）与企业发展战略相结合的人力资源规划、（３）岗位管理、（４）人员招聘录用、（５）劳动合同管理、（６）定期考核、（７）新员工岗前培训或新员工见习、（８）员工培训、（９）奖惩、（１０）薪酬分配、（１１）职业安全与劳动保护、（１２）职工社会保障、（１３）干部竞聘上岗、（１４）后备干部管理、（１５）员工职业生涯管理、（１６）员工合理化建议、（１７）员工申诉等人力资源管理制度的建设及执行状况进行了分类随机抽样问卷调查。
并根据调查结果，分析了当前中国企业人力资源管理制度建设的几个特点。
一、制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值当前国内企业主要关注员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等人力资源管理制度的建设，并且都得到了一定程度的执行。
但也有近７０％的企业在与企业发展战略相结合的人力资源规划、干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。
即使制定了相关制度，执行也不力。
企业作为独立的法人主体，有自己的经济社会目标追求；员工，特别是当前企业中越来越多的知识型员工，作为独立的差异性个体，有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。
如何确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，就是企业建设人力资源管理制度中必须关注的一个核心问题。
从以上的调查结果来看，处于转型时期的中国企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的人力资源管理制度体现形式，具有明显的控制员工的导向，关心员工诉求及发展的人力资源管理制度建设有待强化。
现在的关键问题是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”。
根据现代人力资源管理理论，企业和员工的“结合点”至少有两个方面的理解：一是员工所任职的“职位”或“岗位”，在这一“职位”上，可以通过企业战略目标的分解，让员工明确各自的职责任务，由此联结企业和员工的各自诉求；二是确保企业的文化导向与员工的价值观一致，这需要通过“文化性招聘”员工和对员工进行必要的文化价值观的引导来达成。
二、建设动因：外因驱动型的制度建设应逐渐转向内因驱动型的企业自发行为对不同背景企业的整体人力资源管理制度建设状况进行分析发现：东部地区和西部地区企业的情况并不太理想，其平均数分别为４２．７６和４３．２１（根据调查问卷数据编码约定，平均数越大，该类企业的人力资源管理制度建设及执行情况越差）；私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等次之，国有企业和国有控股企业最好，其平均数分别为４６．０３、４２．４６、４１．３８、４１．５９、４１．４６、３９．３５；房地产、地勘水利等企业最差，其平均数分别为４７．２７、４７．００，建筑业、信息技术服务和软件业及其他行业企业次之其平均数分别为４４．０７、４３．７９、４４．１３，采掘业和水电煤气业最好，其平均数分别为３７．００、３６．１３；境内外上市公司最好其平均数为３１．５６，没有或拟上市的企业最差，其平均数分别为４４．４８、４０．６６；销售额越高，人力资源制度建设及执行情况越好，３亿元以上销售额的企业最好，其平均数为３６．９６，３０００万元以下销售额的企业最差，其平均数为４７．５４；资产额越高，人力资源制度建设及执行情况越好，３亿元以上资产额的企业最好，其平均数为３７．３６，３０００万元以下资产额的企业最差，其平均数为４７．６８。
根据上面的调查结果来看，国内企业强化人力资源管理制度建设的动力主要来自外部，如境内外上市、作业环境条件恶劣等，很少或缺乏基于内因驱动的企业自发行为。
这绝不是希望创立“百年老店”、持续创造企业价值的企业的理想做法。
借助于国家优惠政策、便利的地理位置、投机性市场行为固然可以求得一时的暴利、即期的财富增长，但企业的可持续发展和不断为人才拓展施展才华的平台，需要企业不断致力于制度的自觉建设。
三、路径选择：企业和专家共同研究设计是制度建设的理想做法强化企业人力资源管理制度建设——已成为当前中国企业的共识。
当前国内企业建立人力资源管理制度有以下几种做法：（１）照搬成功（或绩优）企业做法；（２）摸着石头过河，自行探索；（３）聘请外脑，意在寻求科学之道；（４）企业内部工作人员与外聘专家共同研究，旨在探索适合企业特点的人力资源管理制度方案。
据调查，国内约９５％以上的不同背景企业皆选择“自己建立”的途径来建立本企业的人力资源管理制度。
不管采用何重方法，“拿来主义”、“经验主义”皆盛行。
另据调查，大部分人力资源管理制度建设及执行在各种不同背景企业之间皆存在显著性差异（ｐ＜０．０５）。
这说明，在人力资源管理制度建设中，简单借鉴其他企业的人力资源管理制度是不可取的，难以达到“激活人力资源”的预期效果。
企业内部工作人员在外聘专家的帮助下，借鉴绩优公司的人力资源管理经验，共同研究设计本企业的人力资源管理制度，应该是一条比较理想的路径选择。
借鉴参考绩优公司的人力资源管理经验，历来就是一条有效的学习途径。
但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果：一是达到了预期目标——提高了本企业人力资源管理水平，激活了人力资源；二是事与愿违——不仅没有提高本企业人力资源管理水平，反而给本企业带来了许多不适，士气低落，员工职业满意度不高。
出现以上两种截然相反的结果，主要是看企业人力资源管理制度的设计是否考虑：（１）企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素，绩优公司亦不例外。
（２）绩优公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。
因此，“拿来主义”救不了企业，学什么、如何学才是关键，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化”定制适合企业特点的人力资源管理制度，不是简单“拿来”，而是“方法论”的借鉴才是正道。
首先，应该认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。
一种制度效果一定是与特定企业所处发展阶段、经济社会政策环境、人员素质及管理水平相关联的。
由于甲乙企业各方面的差异性，甲企业成功的人力资源管理制度不一定在乙企业能发挥良好的预期效果。
因此，借鉴甲企业成功人力资源管理制度时，应该认真分析甲企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源管理制度与特定环境条件、背景特点的关联性，据此判断甲企业成功人力资源管理制度构建的基本思路。
其次，应该认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。
在明确绩优公司人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点基础上，应该采用员工职业满意度调查、组织士气调查、访谈、文献资料分析等方法认真诊断分析本企业的人力资源管理环境及现状，判断：本公司与绩优公司所处的特定环境条件、背景特点是否具有类同性？如果类同，本公司完全可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系；如果有差异，本公司仅可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系构建的基本思路——当前大部分公司的最优选择。
最后，构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。
在借鉴绩优公司成功思路及明确本公司现状（发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标、政策环境等）的基础上，确定本公司人力资源管理制度构建定位及切入点；认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源管理制度基础平台；按照“吸引人、甄选人、任用人、考评人、引导人、培育人、激励人、保障人、留住人”等职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管理各职能模块内在本质联系，个性化定制适合本企业特点的人力资源管理制度体系。
四、制度关注：战略观念和技术事务应并重对不同背景企业的不同人力资源管理制度模块建设状况调查发现：所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等人力资源管理制度建设及执行方面做得普遍比较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人力资源管理制度建设及执行等方面做得普遍比较差，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。
根据以上调查结果可以看出，中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，依然难以适应企业参与市场竞争的需要，呈现出许多经济转轨时期的特点：（１）大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。
以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。
（２）大部分企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。
（３）人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。
比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；人力资源部的实际工作停留在主管层以下；公司高层领导受业务困扰，对人力资源管理重要性认识不够。
战略观念和技术事务是人力资源管理中不可分割的两个方面，技术事务离不开战略观念的引导，战略观念需要技术事务的体现。
人力资源管理制度设计者应该在明确企业战略目标的基础上，将其贯穿于人力资源管理各制度模块之中。
五、制度维度：应从单一制度模块转向制度体系创建国内大部分企业因为逐渐认识到人力资源管理的重要性而尝试建立人力资源管理制度的努力在不断强化，但人力资源管理制度的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。
这样会带来几方面不良影响：（１）整个人力资源管理制度系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理制度的整体效能。
（２）面对相互矛盾的人力资源管理制度，员工会无所适从，其结果导致人力资源管理制度难以对员工的行为发挥规范、引导、发展等作用。
（３）由于某些人力资源管理制度模块的缺失，难以系统地为企业战略目标的实现提供人力资源保障。
国内企业强调单一制度模块建设，忽视或难以进行体系化人力资源管理制度建设，主要因为：（１）国内学术界或企业界仅关注人力资源管理技术、理念的介绍，缺乏对现代企业人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。
