MBA人力资源管理案例M银行的年终考核

我是学营养学的博士，但是两年来，我一连三次被“炒就鱼”。

读了20多年书，落得这般下场，是在接受不了。

刚刚毕业的时候，我被分配到一家国营食品厂。

每天上班，换上白衣，我到各部门、各车间走一圈，随后的六个小时，我只能靠打电话、看报纸、写工作日志、喝茶、打招呼度过。

上班才两个月，我们厂的贷款到期了，厂里又一直不景气，只好让40%的人下岗另谋生路。

厂长很客气地说：“黄博土，是我不好，当初要你，我们是想对上有个交待，您毕竟是博士。

我们这么大个食品厂，有个博土也是应该的，但咱们厂的情况你也知道，设备老化、退休的人多、干活的人少，上新品种不可能，那点儿贷款全填了医药费和工资的窟窿了……这也是没办法。

您是博士，上哪儿都比在这儿强，我们的庙太小，何况国家对您这样的高级人才是有政策的，这待遇是我们，虚荣’不起的……没等厂长多说，我就起身去收拾东西了。

临出厂，传达室的老杜头儿喊住我，给我塞了两袋面包，并低声说：“这是厂长让我给您留的。

黄博士，您……以后常来……”第二次就职，我进了一家日本贸易公司，临时负责技术部的工作，技术部连我一共三个人。

第一天上班，我费了两个晚上心思搞好的“就职演说”被破门而入的副总给“轰’到九霄云外去了。

副总临走时丢下一句话：“下班前，把技术部第四季度的'拓展企划'报给我！”可是，这个“拓展企划”我可怎么报呢？手忙脚乱一天下来，前言不搭后语地拼凑出一篇“企划”。

副总接在手里，只扫了一眼就扔在桌上，不屑地望着我。

“你不是博士吗……？！"一周后，我提前拿了当月的薪水，在老总的深鞠躬中，退出了我的第二次就业。

天无绝人之路。

不久，我到一家美国保健食品公司上班了。

待遇极佳。

这回我学乖了，没报部门经理，只提出任营养学顾问。

作为营养学顾问，我必须不断出席各式各样的促销咨询活动，但是“侃山”不是我所长。

第一次坐在北京人民广播电台的直播间里，我紧张得牙齿僵硬、手脚冰凉。

第一个热线进来了，我连对方是男是女都没弄准。

M 银行的年终考核这是刘行长上任以来的第一次年终考核。

因为今年银行的效益比较好，按照惯例，所有员工都盼着这次考核后能拿到一笔可观的奖金。

前任行长都是采用同级别平均发放奖金的方法，即在同一级别里，所有的员工拿到同样数额的奖金，年终考核只是走走过场。

刘行长决定改一改规矩，参考其他银行的做法，先考核，然后，根据考核结果确定奖金数额。

本来这是刘行长的一招好棋，但是，在具体实施过程中却出现了不少问题，结果不少意见反映到刘行长。

于是，刘行长找来主管这次考核的人力资源部部长商讨问题的原由。

张部长拿着考核细则来到了行长办公室，这个细则是参照其他银行的考核制度制订，并经刘行长批准的。

“我感觉员工和中层领导对这次考核的意见不少，当初公布草案的时候，为什么没有发现这些问题呢？”行长问道。

“行长，这个考核制度是从兄弟单位借鉴过来的，我看人家搞得不错，又和咱们的情况差不多，于是，差不多全盘端来了，没想到实施起来问题这么多。

” 行长说：“上周，我在讲话中提到，要以这次考核的结果作为外派、培训和选拔的基础，感觉下面乱哄哄的，当时没在意，谁知道这次竟然把意见信递到我这里来了。

你先看一下这封信，明天写一个报告给我。

”回到办公室，张部长打开信仔细读起来，内容主要由四条意见组成。

第一条意见是这次考核打分过于笼统，每个人对别人的打分只有两个，一是综合等级分（划分为ABCD 四个级别），只要划一个钩就完成了；二是排名次分，这一项很容易以主观影响判定结果。

因此在打分的过程中实际上是根据评分人对被评人的整体印象打分，很容易产生晕轮效应、近因效应，主观因素可能会严重影响评价的客观性。

第二条意见，对处级干部或总经理级干部来说，处级干部要在全部门同级之间打分，总经理要在全行同级之间打分。

但有的处室之间根本无业务往来，平常没有接触，打分时缺乏根据，有人简直就是闭着眼睛打分。

第三条意见，考核结果没有公布，考核办法中明确规定考核结果为D 的人要离岗，但是至今谁也不知道自己得分到底是多少，也没有发现有谁离开岗位。

第一篇：万达--MBA高效人力资源管理案例万达--MBA高效人力资源管理案例形成统一的行为规范和制度规范，有助于实现统一的规范管理。

万达集团不断完善工作流程和规章制度，并且制定并发放万达人修养手册，帮助不同的员工融入共同的万达管理体系。

创建学习型组织是万达集团的目标，引导员工学习是企业的责任。

集团每年会推荐一些书籍，并统一采购后发给每一位员工，鼓励员工自己学习。

同时来通过专家辅导、组织征文、研讨、演讲比赛等活动引导员工系统学习。

每年还在内部收集个人或团队的先进事迹，汇编成万达故事集，发给每位员工，并组织员工一起讨论，学习身边真实的例子。

企业用各种方法激发员工的学习热情，并帮助、指导员工通过知识积累不断成长。

万达集团每年投入数百万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工综合素质。

对中高层管理人员，还提供MBA、工商管理培训。

对高级人才，通过与清华大学、同济大学、北京林业大学等国内著名高校合作，签署长期合作委托培养硕士、博士研究生的协议，提供不断深造的机会。

对女性员工，还根据她们感兴趣专题邀请全国知名的专家和培训师授课，如美容、营养、健康、权益等内容都很受女性员工欢迎。

在职业通道上，男女员工享有同样的机会，坚持男女平等，万达集团的多位高层领导都是女性。

“举贤避亲”是公司的用人原则，不能通过职位便利为自己的亲朋好友谋求职位，目前没有一位高管亲属在公司内任职。

关心员工的企业，才能让员工关心工作。

万达集团把对员工的关心放在了实处，通过具体的措施关心员工的安全和健康。

在安全方面，定期派出安全检查专项小组到全国各地分公司进行安全检查，消除可能存在的安全隐患，创造安全的工作环境。

对于一些特殊的工种，还专门提供安全保障装备，增加工作的安全性。

在健康方面，定期请专家进行健康培训，指导员工健康工作、健康生活。

每年医务室还会对员工的体检报告进行分析，有针对性地提出健康改善建议。

女性员工在月经期间和怀孕期间，可以得到特殊照顾，如临时转岗、减少工时和带薪休假等措施。

TCL--MBA高效人力资源管理案例TCL集团的人力资源管理是“合金式”的人力资源管理。

追求人性化与理性化相结合，汲取儒家文化以人为本的思想，借鉴现代科学的管理方法，将二者结合到人力资源管理中。

下面的案例具体介绍了TCL的人力资源管理流程【关键词】人力资源管理TCL 通信行业TCL的人力资源部在企业内发挥着管理和服务功能，负责物色、培养、考核人才，但是不能替用人机构行使执行权，人力资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具体问题由用人机构决定。

TCL集团的人力资源部主要负责招聘工作、培训工作、薪酬管理工作和考核工作，人力资源部内设置了招聘组、培训组、工资组和绩考组四个小组。

招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排和实施相应的招聘与调配计划。

同时收集人员使用的反馈情况，检验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。

招聘重视员工的人品，要求员工重孝道、重家庭、重友情。

人才流动方面，在外部，吸收新员工，淘汰不合格员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内部，人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和提拔。

企业还实行了竞聘上岗，在企业内引入了竞争机制，有效地激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。

通过竞聘上岗活动，在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提高个人素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值。

执行用人回避制度，避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系影响工作正常运行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。

培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的培训，参考其它企业的经验，总结过去的情况，最终协助用人部门对新员工进行实用、科学的岗前培训。

培训工作遵循四大原则：培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划；有针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方式和不同的培训内容；对培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送外培训为辅的多样化培训原则。

通⽤电⽓(中国)公司的考核秘笈 把简单的事情做好才是⼜“红”⼜“专” 通⽤电⽓公司(GE)名列全球五百强第⼀位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为世界超级100家公司⾸位《福布斯》1998，1999，2000;通⽤电⽓公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理⼈”。

GE公司这艘企业界航空母舰的管理之道，⼀直被⼈们奉为管理学的经典之作，⽽GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通⽤(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。

通⽤电⽓(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是⼯作业绩，指其硬性考核部分;“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个⽅⾯综合的结果就是考核的最终结果，可以⽤⼆维坐标来表⽰，如图5-1所⽰。

员⼯的综合考核结果在⼆维表中不同区域时的处理： (1)当员⼯的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和⼯作业绩都不好时，处理⾮常简单，这种员⼯只能离开。

(2)综合考核结果在第三区域，即业绩⼀般但价值观考核良好时，公司会保护员⼯，给员⼯第⼆次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定⼀个提⾼完善的计划，在3个⽉后再根据提⾼计划考核⼀次，在这3个⽉内员⼯必须提⾼完善⾃⼰、达到⽬标计划的要求。

如果3个⽉后的考核不合格，员⼯必须⾛⼈。

当然这种情况⽐较少，因为⼈⼒资源部在招聘时已经对员⼯做过测评，对员⼯有相当的把握与了解，能够加⼊通⽤公司的都是⽐较优秀的。

(3)如果员⼯的综合考核结果是在第⼆区域时，即业绩好但价值观考核⼀般时，员⼯不再受到公司的保护，公司会请他⾛。

(4)如果员⼯的综合考核结果是在第⼀区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员⼯，将会有晋升、加薪等发展的机会。

考核采⽤全年考核与年终考核结舍，贯穿在⼯作的全年，对员⼯的表现给予及时的反馈，在员⼯表现好时及时给予表扬肯定。

表现不好时及时与其沟通。

这就是通⽤的考核的秘笈!。

人力资源管理MBA案例分析神通公司的员工招聘和选拔计划一、背景神通公司是一个业务蒸蒸日上的投资咨询公司，该公司依靠政府背景和五位高素质核心员工的努力，年业务量以200％的速度增长。

现今，该投资公司业已一跃成为投资咨询业的一颗闪亮的新星。

该公司的总裁杜克先生因为年轻有为而成为众多商学院毕业生的偶像和楷模。

但是，杜克先生作为一名工商管理硕士毕业生，仍然没有忘记早先在课堂上学习人力资源管理时，老师所提醒过的，在公司高速发展时期，加快人力资源开发的必要。

因此，杜克先生决定委派一位得力干将比尔先生——一名人力资源管理硕士，专门负责神通公司的人事管理。

比尔先生是一个精明，学识渊博的年轻人，得知被任命为神通公司人力资源部的总经理时，比尔先生立即就投入到人力资源部的筹建活动中去了。

杜克先生答应每年将公司营业额的1％作为人力资源部的运行经费，并认为人力资源部的员工，选择一般的公司内部职员即可担当，不必花费太多的时间选择。

而比尔则认为人力资源部相对于一个投资咨询公司而言，是一个极其重要的核心部门，糟糕的人力资源部门会毁掉公司的前程。

如果现在公司招聘了一批低素质的人，过一段时间他们会渗透到公司的各个部门，再过一段时间他们又要为公司招进素质更低的人。

所以，人力资源部门必须要着力加强。

比尔因此建议杜克总裁将人力资源部门的运行费用从1％提高到5％；同时，比尔还认为公司必须改变目前在招聘工作中的随意性和主观性，比尔运用在学校所学的关于人力资源管理的相关知识，还专门请教了以前的几位恩师，最后设计出了一整套颇为复杂的选拔和面试新员工的方案。

财务主管凯尔文极力反对这套方案，认为这将大大提高目前公司的招聘成本。

而比尔则坚持认为执行这套方案，将给公司带来无法估量的收益。

杜克先生则处于矛盾之中，于是决定在下周召开高层管理会议，讨论比尔先生的方案以及将来人力资源部门在公司中的地位等诸多问题。

二、方案首先，比尔认为，公司的业务发展很快，提升内部员工应该是填补空缺职务的首选，这种策略的引人之处在于：（1）为事业发展创造了机遇；（2）如执行严格，可掌握候选人的可靠资料；（3）节省新雇员适应的时间；（4）节省外招的费用；当然，提升内部员工也有不足之处，那些几乎完全依靠内部提升的公司容易自满而检查不到漏洞，过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”，那些循规蹈矩，没有犯过错的员工受到重用，而那些有识之辈则因不适应而被轻视或开除。

案例正文：华立公司的绩效考核.摘要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。

但是，在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。

案例分析题1.公司引入了KPI绩效考核指标体系的目的是什么？KPI即企业关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数惊醒设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则，SMART原则是5个KPI系统设计原则，用英文单词的缩写：S代表具体（specific），M代表可度量（measurable）原则，A代表可实现（attainable）原则，R代表现实性（realistic）原则，T代表时限（time bound）原则，这五个原则，是KPI 系统设计者所熟悉的。

由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司的管理经验以使公司注入新的血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销售部的引进，是由美国人引入，目的是想要使销售部的工作更加透明，更易量化。

进而使销售人员的考核指标非常细化和量化，规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天的具体工作内容例如：要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。

具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要是根据SMART原则。

力求达到以下目的：1、规定绩效考核中的特定工作指标，使之具体而不笼统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。

MBA人力资源-案例分析-作业人力资源管理课后作业§第二章鼎文酒店扩张案例1.赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？赵某招新的想法是对的，但不是必须从外地雇佣。

第一，接住当地的人力资源，对于团队来讲更加稳定。

第二，从另外一方面来讲，如果大量的从外地雇佣骨干力量，会对目前还在职的本地员工带来不好的影响。

那么，最终依然会造成花大力气从外地招来的骨干力量因为不好开展工作以及背井离乡，导致人员流失。

2.赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？首先，赵某应该和人事部经理及人力资源班组、各相关部门的骨干进行一次有效的沟通，确定双方共同的目标。

关于达到预期目标，需要做出何种调整以及需要什么样的人员配置，进行确定。

然后，实施招聘必须是人力资源和业务部门共同出席。

首要是先做内部竞聘，看是否有意愿值和能力值都偏高的内部人才能够满足岗位需求。

如果没有，再考虑在当地的专业范围内进行公开招聘。

并且，要以招聘班组体系的方式赵茹。

那么这一群人里面最好是有20%是有经验的，60%有成长性的业内新人。

这样自己有一个系统的、培养起来的团队，既达到了统一的思想价值观念，也有了有个较稳定的团队。

3.结合你所在的组织管理实际谈谈该案例的研讨给你带来的启迪。

我们组里面有从事人力资源工作的，也有职能部门的职员，同时也有部门小主管。

刚好针对这个案例，我们可以从几个方面来考虑这个案例。

从人力资源的角度来讲，其实新的总经理到来之后，并没有就今后需要如何发展，什么样的岗位需要什么样的人才进行过具体的要求。

人力资源按照其想法来做，其实是很难的。

那么作为业务部门或者是总经理来讲，遇到这种自己拿主意的人力资源主管也是很头痛的。

基本上来讲，问题还是出在沟通少了。

各职能部门没有能够统一目标，并进行沟通。

工作中有效的沟通和统一思想其实是非常重要的，行程一个文化氛围，这样新招募进来的员工也会很快的并轨，投入到工作中。

§第三章清扫工作该由谁来做1.该公司在人力资源管理上目前面临的主要问题是什么？首先，从公司的层面来讲，这是一个管理放权的问题。

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到：1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策(1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略；(2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补；(3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求；(4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上；(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段：(6)让业绩不佳者及时离开职位；2、重视新员工培训，提供现实的工作展望工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。

对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。

而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。

为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。

3、核查现有人力资源这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。

核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。

4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。

在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。

通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。

5、加强人力资源规划的实施与评价在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。

通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。

二、案例分析：华为的人力资源体系基础华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。

中国科学技术大学人力资源案例分析江华公司人力资源规划目录1、江华公司的概况2、江华公司存在的问题3、江华公司问题的原因分析4、江华公司的人力资源规划江华公司概况江华集团作为某市颇有名气的江华公司，以房地产起家，并逐步扩大业务范围包括建筑施工、物业管理、机械制造、高新能源材料和医用骨科材料的生产与销售。

江华现有七家子公司和二家控股子公司，其公司组织图大致如下：集团确认五年战略规划即“紧抓经济结构战略调整为主线，以房地产为依托，以高科技为支柱，以相关行业为辅翼，进入多元化发展”。

但江华集团同许多发展期的江华公司一样，其管理工作一直很薄弱，企业的战略管理、治理结构、制度体系、人员素质已不适应集团的继续发展。

其中问题多多，为此公司决定把2003年作为集团的管理年，加强制度建设和流程建设，夯实管理基础。

江华公司存在的问题（一）企业战略发展问题江华集团以房地产起家，其房地产部门实力较强，其开发的楼盘在当地普遍受欢迎，品牌知名度和综合实力较高，并且获得该市某项重点基础设施的建设权。

为了迅速实现经济结构战略调整的目标，拓宽集团的业务范围，与某高校合资设立两家高新技术企业，还兼并了两家国有工业企业。

但矛盾随之出现主要原因是进入的高新技术行业一家由于竞争过于激烈连续亏损，另外一家还在项目申报，产品还没进入市场。

兼并的两家国有企业也是微利企业，稍有不慎，就会亏损。

为摆脱目前的困境，企业把房地产开发的资金用于高科技公司和二家国有企业，这就影响了房地产项目的开发，企业面临生存危机。

（二）企业治理结构问题江华集团采用高度集权的管理模式。

这种高度集中的管理模式虽然有利于集团公司对下属企业进行全面的控制，并有利于整合资源，但也约束了下属企业的积极性。

例如两家高校参股的高科技企业，由于集团采取集权管理，高校根本没尽股东的义务，派驻公司的技术人员只是挂名领工资，对产品的研发和生产工艺极少进行指导，这样也就失去了与高校合作在研发和技术方面的优势，因此集权的管理很难发挥各下属企业的主观能动性。