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Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。
本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。
关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。
基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。
KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。
这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。
基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课02战略地图的作用 战略地图的内容战略地图实例 目录相关资料1990 1992 1993 1996 1996 20002004•平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
突破性成果=描述战略 + 衡量战略 + 管理战略突破性成果=战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素） 如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工信息资本 组织资本团队合作领导力整体协调 文化学习与成长层面通用的战略地图•财务、客户、内部流程、学习与成长四个导面的目标通过因果关系联系在一起。
从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。
客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。
内部流程创造并传送客户价值主张。
然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。
这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
因果关系客户价值主张价值创造流程将资产和作业分组界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条明晰创造客户价值条件界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程界定与价值创造协调一致且有机整合的无形资产确定股东价值差距•确定股东财务目标或要求•确定目标值和价值差距•将价值差距分配到增长和生产率目标调整客户价值主张•阐明目标细分市场•阐明客户价值主张•确定指标•使客户目标与财务增长目标协同确定价值提升时间表•制定缩小价值差距的时间表•把价值差距分配给不同的战略主题确定战略主题•确定对战略实现有重要影响的少数关键流程•设定指标和目标值提升战略资产准备度•确定支持战略实行所要求的人力、信息和组织资本•评估实施战略的资产准备度•确定指标和目标值确定战略行动方案及资金计划•确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案•确定并筹集战略执行所需资金及其它资源•确定股东价值差距三年内利润由当前的100亿元增长至200亿元；增加销售收入，减少运营成本。
战略地图
一清晰的价值定位是开发战略地图的第一步。
所以首先让我们来看一下索芙特公司的战略：
a 谋求高新技术下的产品高品质差异化战略
b以技术领先为依托，以分销网络优化为支撑，以规模效应为根本成本领先
二明确高层财务指标
a 降低成本——包括运营成本、管理成本（不一味降低研发成本）
b 增加股东价值——提高股价、资产投资回报率
三内部运营流程
个人或部门提出开发或调整建议上报高层管理者市场部进行调研提交可行性报告并决议
如果通过：写进公司议程进行研发或拓展，并及时调整
以销售部为例说明：
四员工的学习和成长理念
人才领先--索芙特信奉”得良才者得天下“、”用人不疑，疑人不用“、”术有专攻，各得其所“的人才观。
虽然有这样的人才观，但是公司对于人才的发展、培训远远不够。
股东利益增长成本节约
公司级KPI （由战略地图来）
销售部们KPI （从公司级的指标和指标分配提取）。
Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。
本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。
关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。
基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。
KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。
这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。
基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。
雷子-企业绩效指标导航图（KPI地图）企业使命愿景，总战略目标，年度目标（管理目标1-2-3，财务目标-1-2-3）指标解读---企业绩效KPI导航图绩效方式选择矩阵长期自主型OKR绩效模式-由下而上，自我超越阿米巴模式--都是经营者合伙人模式成果型项目加权奖励模式（项目内容，列出来小内容，分权重，进行奖励）KPI模式-有上而下，进行管理创新型成熟型口诀-4句话成熟员工看结果新手员工看过程兼顾多快和好省关注权重做平衡企业年度目标值评估-或盘点家底目标项目标维度明细备注A老业绩B新业绩目标值员工1老员工老鹰1.4新员工经理1.4大雁1.2主管1.2小鸡1.0员工1.0客户2老客户VIP1.4新客户待成交1.4活跃1.2转介1.2沉淀1.0潜在1.0市场3老市场样板1.4新市场延伸1.4发展1.2资源1.2培育1.0空白1.0产品4老产品引流1.4新产品升级1.4利润1.2补缺1.2品牌1.0种子1.0计算方式：(1AB+2AB+3AB+4AB)/4=平均值或者盘点家底--由家底情况决定第二年指标提升方式。
-----部门管理目标逻辑表10（收入，销量）8（降低成本）2（利润）维度衡量指标财务财务收入?回款？库存？毛利？费用？净利润？周转率？现金流？预算偏差投资回报管理客户新客户老客户大客户客户满意度内部运营（内部流程）产量/产值准交率一次合格率费用成本返工核心产品占比人才发展招聘到岗率流失率核心人才保有率人均劳效培训计划人岗匹配高层-工作预期预期目标工作表类别细分目标预期负责人备注经营定海神针聚焦利益，资源，人才，对战略焦点进行饱和攻击。
（打透）收入发展速度回款应收现金流利润经营效益投资回报投入产出比库存周转效益管理现在的短板产品，客户，人才，市场，管理，机制团队人均劳效新客户量老客户增量品质未来的核心竞争力服务目标值制定目标目标值目标数量目标值维度目标三条目标数量备注保底合理挑战财务财务员工维度新老管理客户客户维度新老运营产品维度新老人才发展市场维度新老备注：保底只计算，不公布二、工作动员-中层调动资源：动员，调动员工围绕战略找增长点。
