世界著名企业家的用人之道

国际著名的企业用人之道在当今全球化的商业环境下，企业许多成功之路都在于吸引、留住，和培养优秀的员工。

国际著名的企业在用人方面具有一定的先进经验和成功模式，为其他企业提供了良好的借鉴和参考。

本文将结合具体案例，深入探讨国际著名企业的用人之道。

一、平等和多元化的用人理念先进的企业都认为，每个员工都具有其独特的背景和优势，而不只是单纯的工作经验和技能。

在这样的基础之上，企业注重平等和多元化的用人理念。

这意味着企业不会仅根据员工的性别、种族、宗教、残疾或者其他类似的因素而做出偏见性的决策，而是力求公正、平等，把目光放在员工的背景、经验和表现上。

这样的理念可以让员工有更好的发挥空间，同时也维护了企业的品牌形象。

谷歌是一个非常明确这一点的例子。

这个科技巨头的招聘宣言里说到，“我们欢迎来自不同背景、信仰、性别、性取向、国籍、残疾和年龄的人参与我们的招聘流程，这些不同的声音和观点可以创造更好的产品和服务，这也是我们成功的关键所在。

”谷歌的招聘工作确实在诚信、个性和多元化员工方面都表现出色。

二、重视员工福利和平衡为员工提供好的福利待遇，是企业吸引和留住优秀员工的重要途径。

许多著名企业都在福利待遇和工作平衡方面下了很大的功夫。

例如给员工提供健身设施、晋升机会、节假日假期、休闲时光、较灵活的工作时间和远程办公等。

这些都可以在使员工满意的同时提高生产力和效率。

梅西百货公司是美国的著名零售企业，其对员工的福利待遇重视有加。

梅西百货公司提供丰富的医保、休闲时光和长期的职业发展计划，使员工的工作和生活更加舒适和轻松。

这个企业还在多年以前的计划中，就开始推动女性员工的晋升机会，现已经拥有了相当的女性高管阵容。

这一价值理念引领了梅西百货公司巨大的商业成功。

三、关注员工培训和职业发展现代企业中，员工不仅需要获得具体的技能和经验，还需要在职业发展方面得到持续的支持和关注。

这方面，许多领先的企业都致力于提供广阔的职业发展机会、支持和帮助员工积极地探索自己的未来发展方向。

用人之道案例一：台塑集团的用人法宝在世界化工行业，一提到台湾王永庆几乎无人不晓。

他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。

台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。

他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。

王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。

王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。

他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是地域狭窄、资源缺乏，台塑企业是否这样辛苦地致力于谋求合理化经营以求得生存及发展，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。

台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。

”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。

日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。

”事实的确如此。

台塑企业如果在当初不存在产品滞销，在台湾没有市场的问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。

当然，台塑公司也不会有今天的规模。

王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。

压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。

具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

首先是企业发展的压力。

随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。

尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技是领先世界各国的。

乔布斯的用人之道苹果之父乔布斯，是杰出的企业家和伟大的发明家，作为西方企业界的巨擘，乔布斯在他传奇的一生和辉煌的业绩中，有着独到的识人用人之处。

下面来看看乔布斯的识人用人之道。

一、网罗一流人才乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。

他在最近一次讲话中说：我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。

由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。

高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。

而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。

二、有没有叛逆精神叛逆，是长大和独立的象征。

有思想者才会有叛逆之心，才会有叛逆精神。

有叛逆精神的人，一般都敢于质疑传统保守的观念与思想，进行独立的思考与判断。

在工作上，叛逆精神又是一种创新的精神。

比如，叛逆在硅谷就是值得提倡的，正是对叛逆与叛逆的宽容才有了硅谷的半导体产业和后来新的产业，以及谷歌的崛起。

据了解，乔布斯在面试年轻的应聘者时经常会问两个问题：“你吸食过致幻剂吗?你还是童男吗？”乔布斯的这些提问，是有他深层的考虑的，他认为从这两个问题的回答和反应中可以看出对方是否有叛逆精神。

乔布斯认为没有叛逆精神，过于循规蹈矩的人往往不会有大出息。

因此，“没有服食过”、“还是童男”这样回答的时候还表现的局促不安，就会给乔布斯一个不好的印象，甚至会被拒绝聘用。

三、手中有没有硬货硬货，即能让公司发展的科技创新。

科技创新，是事物发展的推动力，尤其在计算机行业等新兴行业。

乔布斯对此非常看重，他的用人策略就是技术和人一起买。

在电脑普遍使用的视窗技术应用很广的时候，乔布斯把技术买了下来，同时还把发明那项技术的工程师也给挖去了苹果。

四、有没有激情有人说，激情是事业的灵魂。

带着激情去工作，就会自我加压，获取更大的动力。

有激情的人，更容易激发潜在的创新灵感，创新的能力也就更强;有激情的人，遇到困难不会轻易退缩，而是会想法设法去解决。

国际著名企业用人之道作为国际一流企业，成功的关键之一就是拥有一批优秀的员工队伍。

而这个员工队伍的构建来源于企业的用人之道。

那么，国际著名企业的用人之道又是怎样的呢？一、招聘更注重人才的潜力而非经验国际著名企业并不追求“高学历、高经验、高薪资”的标准化员工招聘。

相反，它们希望找到那些在潜力上更有发展前途的人。

这种人不仅可以适应企业日益变动的工作需求，而且可以在职场上快速成长。

这种用人之道实际上并不是针对人才的价值做出的扭曲和漠视，而是希望在引入人才后能够促使其发挥潜力，实现共赢。

二、追求平等和多元化国际著名企业非常注重员工的多样化和平等性。

无论是种族、性别、宗教信仰、性取向，应采用平等和尊重的态度对待，营造一个包容优秀员工的多元化文化氛围。

三、员工培训至关重要大多数国际著名企业花费了大量的时间和资金在员工的培训上，因为作为一个企业，只有当其员工的能力得到提高和巩固时，企业才能达到更高更好的目标。

培训不仅可以帮助员工掌握更多的技能，而且可以尝试展示出会员的新思考和解决问题的能力。

这种重新实现身份和提升兴趣与主要能力的综合优化，可以帮助员工在职业道路上更进一步，并浇灌与广泛应用其个人潜力的动机和热情。

四、对员工管理十分重视国际著名企业不仅在员工个人发展的培训方面下了功夫，同时在员工管理方面也比较注重。

近年来，越来越多的企业开始在管理方面进行创新，先进的员工管理可以改善企业的竞争力。

一些国际著名企业就采用了“自管理”和“部门管理”的方法，让员工在“自我管理”实践中感受到团队工作的重要性，逐渐培养员工团队协作和执行能力。

五、建立和谐企业文化有了一个和谐的企业文化，才能更好的凝聚员工，使员工一起完成企业的发展目标。

国际著名企业通过在工作场所营造良好的氛围、团队活动、周年纪念活动等来增加员工之间的互动、理解和信任，达到彼此之间交流沟通的效果，以此来形成共同的价值观。

每个人在一起工作时，不仅要共同努力，还要有一起习惯和协作的行为。

希尔顿的用人之道唐拉德·希尔顿（1887一1979）是曾控制美国经济的十大财阀之一，举世闻名的旅店大王。

他于1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东尼奥的小镇上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。

希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经营的本领。

第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。

1919年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了"毛比来"旅馆，从此开始经营旅馆业。

他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。

他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。

在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说："你可以到畜栏里工作了。

"小希尔顿开始上学以后，做过助理店员，是学徒，并按月发薪。

17岁这年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。

父亲同意了，并说："好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！"于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。

父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。

在小希尔顿21岁那年，父亲把圣·安东尼奥店的经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。

在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。

这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。

然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。

父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。

世界著名企业家的用人之道入库:2002年3月14日点击:243论坛发帖我要留言员工第一在当今企业营销中“顾客第一”的口号叫得很响，但美国罗氏旅游公司的老板森布鲁斯先生却以“顾客第二”的营销之道，在短短15个春秋就把原先只不过是费城地区的一家小旅社，发展成为年营业额达15亿美元的世界三大旅游公司之一。

罗氏经营的高招就在于：别人尽力讨好顾客，他则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。

他认为作为一个公司的老板，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”，因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。

在这种思想的主导下，他放在首位的是激发雇员的忠心和进取心，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。

充分授权美国“环美”家具跨国集团老板莫若愚老先生喜欢下中国象棋，在闲暇时间他总要和公司的员工对弈几盘。

在他的营销理念中，有许多与棋艺相通的精彩亮点。

他认为公司经营成功，最重要的是人力。

各人的能力有大小，但都有特长，也都有局限性，这特别像象棋中的棋子。

他曾经对一位高级主管人员说：“用人像下棋，车往右一走，棋可能就输，往左一摆，就赢了。

同样一个子儿，放对位置才能充分发挥能力。

”近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。

他幽默地说：具体事，我如果做错了，连骂都没法骂，让别人去做，我还保留骂的权力。

让下级有成就感中印合资企业“尚大木业有限公司”老板李黎说：“我只做我必须做的事，从不做下级应该做且能做得更好的事。

”他认为管理者可分两大类：一类是让下级害怕者，这是能力差异所致，也进一步导致能力差异；另一类是让下级心服，这种人靠人格的魅力影响别人去创造，我自己应该属于后一类。

他谈到“我能使人有成就感，我做的事情就是营造让别人尽量发挥能力的氛围。

”所以他每到一个新的管理岗位，就先根据情况建立起必须的政策和程序，接着培训员工，然后就只处理那些超出规定以外的事物。

世界知名企业的企业文化与用人理念世界上所有的企业，不分国内、国外，不分大企、小企，大致相同，都是希望选择综合素质好、业务能力强的员工，考察沟通能力、实干精神，工作效率及创新能力等。

但是，不同地区的企业风格各有区别，同一地区的企业，企业文化也各有不同。

企业是树，文化是根，不同企业文化对于招聘者地要求也各有差异，企业文化的差异也导致了外企行情冷热不均。

欧美型企业文化：以人为本、开放民主，更受求职者向往。

世界知名跨国公司，自然是世界上一流的企业，它们的绩效是世界上一流的，管理模式是世界上一流的，用人理念是世界上一流的，它们的人员素质也是世界上一流的，它们的面试考核方法在世界上自然也是引领潮流、经典精华的。

所以，除了具备智商、情商、胆商和挫折商以外，还要了解跨入外企门槛的的基本常识。

百得公司在招聘人员时，首先要考察应聘人员是否具有六大价值观，这六大价值观是百得公司在全球范围内都适用的考核标准：一、外资企业外企看“眼界”。

外资企业所能接受的“社会经历”比较广泛，除了要求担任过学生干部、有实习经验之外，对一些与众不同的经历也非常感兴趣，比如从事过志愿者工作、曾游历各地等。

他们认为，见多识广的学生更容易融入国际化的公司，也能迅速融入客户的文化。

他们可以容忍应聘者能力上的些许欠缺，但在人生阅历上不能是一张白纸。

同样的实习经历，外企HR们更希望在你的描述中能表现出“人性的优点”，比如勇敢、社会责任感、自省等等。

（一）英美企业美国人的文化习惯和我们中国人有着相当大的差异，美国公司的特点是：希望获得最新信息：这是与别人攀比竞争的标准。

因此爱看广告，因为广告上产品都是大牌，所以看广告既能获得最新信息。

做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。

公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。

培养主动意识：在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。

卡耐基经商之道掌握高超的用人之道卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。

知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。

知人善任，就是要认真地考察干部、确切地了解干部，把每个干部都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。

这是做好领导工作的根本任务之一。

好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。

通常说，路线确定之后干部就成了决定因素，就是这个意思。

当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的根本任务之一。

由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花百分之四十或更多的时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。

那么，怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。

要知人，知人者首先要勤于去知。

要舍得花时间认真考察。

有人问：日本企业职工一般也是终身制、“铁饭碗”，怎么他们干部的积极性都很高？其实也不一定都很高，但是有一点值得我们重视：就是他们对于职工，尤其是对于干部的考察、挑选是非常严格的。

有一位拉锁工厂，为了选择一名车间主任，工厂的领导者先后同二十多名大学毕业的候选人谈话，反复考察、测评、比较，选定以后，又分配去科技科、供销科以及第一线试用，再进一步观察，认为合格后，才最后聘任。

可见他们考察、选定一个人是十分下功夫的。

正因为如此，选定一个合格人才以后，厂方自然要十分爱护、放手任用、格外待遇了。

虽然日本企业实行“铁饭碗”，但是他们不吃“大锅饭”，所以对职工的严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。

美藉华人吴家玮教授被聘任为美国加利福尼亚州立大学校长，也是经过严格考核的：还要填写十分详细的表格供遴选委员会审查、判断，他要经过无情的口试接受筛选，他要经过校方到他原来工作的单位进行深入地调查和了解情况，他要通过约三十位委员及董事面对面地质询、听证……而且一次比一次严格：从一百多人中初选十二人，从十二人中筛选六人，从六人中挑选四人，最后剩三人，到确定他一人，连过“五关”。

（员工管理）世界知名企业的人才法则世界知名企业的人才法则（转载）世界知名企业的人才法则来源：北京人才市场报2004-07-19甲骨文：团队招聘美国甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商。

为了招聘人才，甲骨文公司经常会有大手笔，比如将哈佛大学某届管理班的全部学员悉数招进。

为了自主开发软件，甲骨文公司拥有壹支超过2000人的研发队伍，和众不同的是，这支研发队伍分成40个小组，每壹个小组均是以团队方式招聘进来的。

惠普：充分信任惠普被誉为“硅谷常青树”，于高科技行业闻名遐迩。

这是壹个包容性很强的企业，人才得到充分的信任和尊重。

于招聘员工时，公司只问对方能够为企业做些什么，而不是强调对方是从哪里来的。

于处理问题时，只给基本原则，而把具体的细节留给基层经理。

由于保留了发挥的空间，因此员工能做出合适的判断。

惠普是美国最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员于家里上班。

由于实施分层管理，各类人员各负其责，自我管理。

公司要求员工了解个人的工作情况对企业大局的影响，提高自身技能，以适应顾客不断变化的需要。

对于那些离开惠普后又想返回的人，公司从不采取歧视的态度。

曾有壹位高级经理，能够说是三进三出，但仍然得到重用。

他深为感动，带着壹种自愧心理，更加珍惜自己的岗位，加倍努力地工作。

精密公司：壹日经理即定期让员工*流当经理管理企业事务。

“壹日经理”和真正的经理壹样，拥有处理公务的权力。

当壹日经理对员工有批评意见时，要详细记录于工作日记上，且让各部门、车间的员工收阅。

各部门、车间的主管，要依据批评意见随时改进自己的工作。

这样，大部分担任过“壹日经理”的职员，对企业的向心力大大增强，企业管理成效显著。

韩国精密机械公司实行这壹管理制度的第壹年就节约成本3 00多万美元，企业将部分作为奖金发放给员工，令全体员工皆大欢喜。

罗氏：员工第壹罗氏运营的高招于于，别人尽力讨好顾客，它则把重心放于公司雇员身上，做到“员工第壹”。

罗氏认为，于市场观念上自然应该是“顾客第壹”，但“攘外必先安内”，于运营管理上，则必须做到“员工第壹”。